如果說，姚季鑫是一個開拓者，他成功地逾越了國有、民營的界限，為中國企業(yè)改革提供了一種極有意義的可借鑒的范本，那么，他本身的改革實踐又給人們提供了哪些有意義的啟示呢？

　　國企領(lǐng)導人，做企業(yè)家還是做“領(lǐng)導”？

　　姚季鑫愛說這樣的一句話：“風險的背后就是機遇”。“三獅”這些年的發(fā)展，很大程度在于及時抓住了機遇，但機遇總是與風險如影相隨。浙江民營企業(yè)的發(fā)展，更多地在于企業(yè)家敢于決斷、善抓商機。與此相對的，國有企業(yè)的領(lǐng)導人因為是組織任命制，而國有企業(yè)“無過便是功”的用人機制使得企業(yè)經(jīng)營者在做戰(zhàn)略決斷時往往想到的是自己頭上的“烏紗帽”。

　　姚季鑫就是一個敢冒風險的企業(yè)家。

　　說一說1997年的一個例子。當時，三獅的銷售正處于歷史最困難的時期。而東海油氣田恰好需要低堿中熱水泥。于是用戶來咨詢?nèi){是否有能力生產(chǎn)。三獅的回答是可以生產(chǎn)。西班牙公司的保羅先生于是回掉了日本的單子，決定改由三獅公司提供這個產(chǎn)品。

　　然而，這個時候難題也出來了。因為在理論上，三獅方面的工程技術(shù)人員認為能夠生產(chǎn)，但事實上并沒有生產(chǎn)過，而保羅先生卻已經(jīng)跟東海油氣田工程簽定了協(xié)議。一旦三獅不能及時供應(yīng)水泥，西班牙公司將賠償100萬美元。

　　跟保羅先生的合約是簽還是不簽？如果不簽，機遇稍縱即逝；如果簽約，萬一試生產(chǎn)不成功，就得承擔100萬美金的“轉(zhuǎn)移風險”。

　　“我對情況進行分析后認為：成功的概率有95%，從概率上講雖有風險，但卻是小概率。如果是民營企業(yè)肯定干了，我不能因為害怕犯錯誤坐失機會，再說這個風險是可以控制的，這個險值得一冒。于是當機立斷，簽定合同，承擔了供應(yīng)新產(chǎn)品的任務(wù)，并且集中精兵強將完成了新產(chǎn)品的成功開發(fā)。”

　　這一次的新產(chǎn)品開發(fā)，揭開了三獅生產(chǎn)特種水泥的歷史。在此基礎(chǔ)上，三獅繼而開發(fā)出供應(yīng)秦山核電站、蕭山國際機場等系列新產(chǎn)品，開拓了市場空間。

　　在個人的“政治前途”與企業(yè)發(fā)展前途之間，首先考慮企業(yè)的發(fā)展而不是個人的“官帽”，這就是姚季鑫。也正因此，當他在開拓多元化投資渠道啟動高新技術(shù)以改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的時候，能夠以國企董事長的身份帶頭如股20萬。

　　“所有的東西都是由時空決定的，步子慢了以后，再好的機會也沒了。可以說是速度決定一切。”出于這樣的認識，姚季鑫以迅雷不及掩耳之勢，用兩年時間完成之前20年時間才完成的任務(wù)。

　　“我的定位是當企業(yè)家。企業(yè)家具有創(chuàng)造性，可以變腐朽為神奇，變包袱為財富。企業(yè)家是一個社會的火車頭。但企業(yè)家需要有企業(yè)家生存和成長的環(huán)境。我曾經(jīng)在最近的一次論壇活動中說，為什么杭州有魯冠球、宗慶后、馮根生等常青樹？那是因為杭州有企業(yè)家創(chuàng)新的氛圍、成長的氛圍，允許企業(yè)家犯錯誤、改正錯誤的氛圍。”姚季鑫充滿激情地說。

　　顯然，害怕犯錯誤，或者是不允許犯錯誤，害怕丟帽子，便是國有企業(yè)思想上的牢籠。

　　混合經(jīng)濟的“雜交”動機——突破天花板

　　1+1+1大于3。

　　三獅模式的混合經(jīng)濟，在融合了國企、民企、外企的優(yōu)勢之后，自然是以幾何倍數(shù)的速度在發(fā)展。

　　由于機制的原因，國有企業(yè)的發(fā)展速度趕不上民營企業(yè)，而民營企業(yè)的團隊凝聚力又與國有企業(yè)的“社會主義大家庭”差之較遠。三獅的“雜交”就在于避免了各自的短處而各取所長。

　　“對銷售人員實行上不封頂、下不保底的獎金分配機制，干部考核采取末位淘汰制，中層干部年底發(fā)放紅包。”這些原本在民營企業(yè)應(yīng)用的機制被搬到了三獅。非但如此，三獅還請來了民營企業(yè)原扁山水泥廠的總經(jīng)理出任公司營銷總經(jīng)理。

　　顯然，民營機制的引入提升了三獅的發(fā)展速度。而三獅在與民企、外資的融合過程中也煥發(fā)了新的活力。

　　“在建德的那條生產(chǎn)線，我們?nèi){占到40%的股份，民企西子奧的斯是35%的股份，澳大利亞的一家企業(yè)占到25%。所以，總經(jīng)理由西子推薦，財務(wù)部長由三獅推薦，財務(wù)總監(jiān)由外芳推薦。結(jié)果，西子推薦了我們?nèi){的人擔任總經(jīng)理，我們?nèi){推薦了西子的人當財務(wù)部長……”。

　　“回顧我們的發(fā)展歷程，我們確實得益于向民營企業(yè)的學習。所以，我一直說浙江這塊土地很好，浙江民營經(jīng)濟的發(fā)展很大程度地推動了國有企業(yè)的改革和發(fā)展。但民營經(jīng)濟如果失去其孿生兄弟國有經(jīng)濟，我們的經(jīng)濟將獨木難支，而且，民營企業(yè)的發(fā)展也將難以逾越其固有的天花板。”

　　這樣說是因為姚季鑫認為其三獅模式的混合經(jīng)濟超越了民營經(jīng)濟，超越了溫州模式。

　　“馬克思揭示資本主義的矛盾在于生產(chǎn)的社會化與生產(chǎn)資料的私人占有。為此，他提出了社會主義公有制的理想。這個理想固然很好，但我們原來的國有企業(yè)形式上是社會公有，大家負責，可事實上大家都不負責。溫州模式突破了這個框框，極大地調(diào)動了生產(chǎn)力。但溫州模式還是有局限，它只適用于社會主義初級階段，隨著改革開放的深入和市場經(jīng)濟的推動，許多不和諧的問題又暴露出來。所以，民營企業(yè)也到了改造的時候……”

　　姚季鑫侃侃談起馬克思的資本論，談起國企弊端與民企再造的必要性。眼鏡背后閃爍著睿智的光芒。

　　“三獅模式的混合經(jīng)濟，其意義在于探求社會主義公有制如何與市場接合，讓企業(yè)的經(jīng)營者、管理者與生產(chǎn)資料不同程度的結(jié)合。所以，三獅要在5年內(nèi)實現(xiàn)‘兩個1’的奮斗目標，即在5年內(nèi)培養(yǎng)100個千萬資產(chǎn)者，培養(yǎng)1000個百萬資產(chǎn)者。改革就是要讓勞動者和生產(chǎn)資料緊密結(jié)合。所以，當年的農(nóng)村改革是讓農(nóng)民耕者有其田的話，那么我們的改革就是要最后實現(xiàn)工人有其股。”

　　姚季鑫，一個態(tài)度平和、氣度儒雅的國企當家人，其銳志改革、開拓“第三通道”的用意竟是如此深遠。

　　姚季鑫的書柜里整齊地擺放著馬、恩、列、斯、毛的著作。這樣的陳列，在別的浙商辦公室里也似曾相識。（中國水泥網(wǎng)  轉(zhuǎn)載請注明出處）