談國企，從來不是一個輕松的問題。

近年來，很多民營企業的日子不好過，外逢全球市場環境巨變，內遇國內經濟結構深刻調整。部分民營企業，尤其是一些從事制造業、商業服務業等傳統行業的中小民營企業，遭遇了經濟“寒冬”，許多企業現金流吃緊、流動性枯竭，甚至出現債務違約、破產倒閉。突如其來的“黑天鵝”事件——新冠疫情，更是加重了危機。

而與之相對應的，卻是國有經濟在市場經濟中大張旗鼓的運籌布局。從中央到地方，國有企業掀起了大規模的重組、兼并浪潮，在資本市場中乘風破浪，混合所有制改革如火如荼，很多民營企業選擇“帶槍投靠”，投入國企懷抱。

兩相對比之下，關于國企的猜疑之聲不絕于耳。

近年來多起國企貪腐案的揭露，也說明了即使從道義和法律文本上，國企屬于全國人民，但從實際控制權的角度看，缺乏有效的制度監督是當下超大型國企的一個普遍致命傷。

與此同時，一些國企改革推進過程中遭遇瓶頸的個案被放大，有關“國進民退”、“國企改革進入深水區”等言論鵲起。更有甚者，妄言鼓吹要“重回全民公有制”，令市場一度風聲鶴唳。國企改革，再一次成為社會熱議的焦點。

從研究者的角度來說，世人對國企的誤讀可謂久矣。

四十年來，中國國企改革篳路藍縷，爬坡過坎，走出了一條有中國特色的國企改革之路。國企改革持續時間長，改革歷程復雜，到現在都沒有畫上句號，圍繞國企改革的討論，也越來越多。

近年來，智綱智庫深度參與并見證了中國國企改革的歷史進程，陪伴一些國有企業經歷了改革的浴火重生。

在智庫看來，國有企業做大做強做優，是中國在一定歷史條件下的必要選擇，也是大勢所趨。每個企業和個體，都處于這場潮流之中，受其深刻影響而不能自外。

事實上，任何一項改革都是系統工程，深化國企改革同樣不例外，絕非三言兩語便可以偏概全。本文通過對近年來中國國企改革兩大基本邏輯的梳理，結合智庫近年來的服務案例，就國企改革的相關問題展開深入探討，供大家參考。

國企改革四十年

一直以來，國企改革都是國民經濟領域最為引人關注的話題之一。改革開放四十年中，中國國企改革歷程主要可以劃分為四個階段。

第一個階段是1978年到1991年，在計劃體制下提出承包制，進行簡政放權、減稅讓利的改革。這個時期的主要改革方向，是調整政府與國有企業之間的生產管理權限和利益分配關系，最終使企業脫離政府的直接行政性控制，成為獨立自主的商品生產經營者，這是釋放國企生產活力的第一步。

第二階段是1992年到2002年，在計劃經濟向市場經濟的轉軌過程中，國企也經歷著轉換經營機制和制度創新的改革。當時全面入世在即，國企大面積虧損，競爭力堪憂，再這樣驚心動魄的背景下，國企改革拉開了背水一戰的帷幕。

在這一階段，除了抓大放小，扭虧增盈的大方向外外，所有制關系發生了較大調整，明確提出了國有企業改革的方向是建立“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現代企業制度，使國有企業從計劃經濟的一個生產機構轉變為市場經濟的市場主體。

第三個階段是2003年到2013年，在市場經濟體制下以管企業為主的改革。“管資產和管人、管事相結合”是這個階段的主要特征，雖然2003年設立了國有資產管理委員會，代表國家履行出資人職能，但在中頂層國有企業尚未進行整體改制的情況下，國有資產管理體制仍然主要以管企業為主。

第四個階段是從2013年十八屆三中全會以來的一系列深化國企改革措施，也是本文探討的重點。

仔細梳理不難發現，自本屆領導人上任以來，國企改革始終沿著十分清晰的時間線有序地向前推進：

· 2012年，十八大對深化國有企業改革作出重大部署，拉開了新時期國有企業改革的大幕。

· 2013年十八屆三中全會通過了《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》，這標志著頂層開始對全面深化國有企業改革進行整體規劃，吹響了改革的集結號。

· 2015年9月，中共中央、國務院正式印發《關于深化國有企業改革的指導意見》，指明了國有企業改革的目標任務和重大舉措，被媒體稱為新時期指導和推進中國國企改革的綱領性文件。

· 2017年10月，十九大報告再次明確國有企業改革的目標和路徑。

· 2018年10月，全國國有企業改革座談會在京召開，外界評論認為，會議提出深化國企改革將重拳出擊，在關鍵領域取得突破性進展。

· 2019年11月，國務院國資委發布了《中央企業混合所有制改革操作指引》，對央企混改做出精細化指導。

在操作層面，國企改革同樣按照自上而下的順序有條不紊的進行著：

· 2018年，有關部門著重推動的是央企改革，試圖將一些龍頭央企打造成大企業時代的萬億級企業；

· 2019年則重點推進省屬國企的合并改組，重點回答“誰保留、誰不要”的問題，其目標是實現重點省屬（廳局級）國企的千億規模目標；

· 2020年則深入到市屬企業層面，爭取突破百億規模目標。這些目標的執行標準或市值、或資產、或營收，但充分彰顯了15年《指導意見》對“到2020年國企改革重要領域和關鍵環節取得決定性成果”的明確規定，體現了改革路徑和推動狀況。

通過對這一時間線的梳理，我們能很清晰地看出，本屆領導人對于國企改革這盤大棋，是按照五年計劃甚至十年計劃來推動的，是按照央企、省屬國企、市屬國企的順序逐級推動的，并非心血來潮或者應急式的政策調控。

對于宏觀政策研究者而言，如果僅僅站在某個節點，對某項具體政策發表臧否議論，很容易陷入一葉障目中，得出錯誤的判斷。必須以更宏觀的視角，探索改革的源與流，才能獲得更加全面的認知。

國企改革的三大時代背景

在當下這個特殊的歷史時期，推進國企改革的深層次動機究竟是什么？

在智庫（ID：wzggzswx）看來，主要有三個原因。這三個原因解釋了現在和將來一段時期內國有企業的歷史使命，也論證了國有企業改革的歷史必然性。

第一正是總書記多次強調的，當今世界正在經歷百年未遇之大變局。

從外部條件而言，全球政治經濟格局處在一種極大的不確定之中，類似新冠疫情這樣的黑天鵝事件頻發，企業隨時可能遭遇突如其來的風險。

在這樣的大環境之下，傳統的中小企業就像小舢板，面對大風大浪其實是無能為力、自身難保的，要想在風暴中生存，只能打造不同級別的巨型航空母艦。

華為、騰訊、阿里這樣在市場經濟中自然生長的航母畢竟是少數，而可以依靠人為打造的，只能是巨無霸的央企國企。

從歷史角度而言，國企改革在不同歷史時期都體現了不同的特征。

以智庫服務的大灣區某制造業基地為例，該區的鄉鎮企業在改革開放初期先行先試，把效率提上去的同時搞活了區域經濟。這也是珠三角地區具有典型性的國企雛形。

到了92、93年，該區的鄉鎮企業發展進入瓶頸期，尾大不掉等問題開始出現，效率開始下降，此時政府通過引入民營經濟參與改革，再次回答了“效率優先”的問題。

到今天，民營經濟已經百花齊放，當地政府敏銳的察覺到不確定環境中的風險，開始動用國資力量對民營經濟進行幫扶，助力當地產業轉型。可能在未來某個“風平浪靜”的時刻，該區民營經濟平穩度過“寒冬”，便可再次大放異彩。這是一種歷史的循環，也體現了國民經濟運行的深刻規律。

另一個中國面臨的重大不確定性，就是逆全球化浪潮的出現。最近幾年，尤其是美國特朗普政府上臺以后，經濟全球化遇到了很大的挑戰。各國貿易保護主義都在抬頭，過去三四十年一路高歌猛進的全球化貿易體系，以進出口為重要支撐的經濟模式出現了重大變化，“主權經濟”開始興起。

以往我們總認為跨國公司作為全球性經濟實體，不涉及主權和國家利益，但中美貿易戰、孟晚舟事件等等讓我們深刻認識到主權經濟的重要性，這在以前是從未出現過的。

美國時間7月28日，美國國會舉行了"反壟斷"聽證會，針對“是否認為中國政府竊取美國技術？”問題，四家互聯網巨頭CEO的回答。

國有企業作為政府施政，進行經濟治理的重要基礎，在這樣的背景下，如果不做大做強做優國有經濟，將很難應對這些變化，在特定領域與傳統跨國公司展開競爭。從供給側角度來講，推動企業走出去、實現產業疏解也離不開國企的參與。

國企改革的第二大時代背景，就是技術突變。

以大數據、人工智能為代表的新互聯網革命相關的技術迭代超過了以往任何一個歷史時期，這種技術的高速變化加劇了整個社會的不穩定性。

過去可能幾十年上百年才經歷的產業結構調整和經濟結構變化在短短幾年甚至更短時間內完成，今天干這個行業的人可能明天就面臨技術迭代帶來的失業，這些都是巨大的挑戰。

在這種背景下，國家之間的競爭，首當其沖的就是技術實力的競爭，要保持競爭優勢，只有不斷進行技術創新。但技術創新涉及到大量人力、物力、財力的科研投入，而且往往具有很強的不確定性，投資回報的性價比極低，尤其我國還處于后進者的追趕狀態，換句話說，很多在技術上的投入，是“算不過賬”的。

如果單純依靠市場，將很難推動這樣大規模的科研投入。在這種狀況下，只有政府有能力也有義務去做這樣的嘗試。而政府要想做很多前沿性、探索性的科技創新，唯一能依靠的便是國企，而國企也是未來中國在新一輪科技革命中超越歐美的希望所在。

一個典型案例，就是大家都很關注的光刻機。

光刻機技術復雜，市場很小，但投入巨大，正常的企業和政府根本不會關注這項技術的掌握和研發。但近期一系列事件表明，光刻機對我們國家來說至關重要，西方人想要拿這項技術要挾我們，來卡住中國半導體產業的脖子，所以這件事必須要干。

集數學、光學、物理、化學等眾多學科技術于一身的光刻機，被稱之為半導體工業皇冠上的明珠。

成本遠高于收益，根本算不過賬，誰來干？只能是中科院來干。

實際上早在十多年前，中科院就已經在這個領域開始了布局，只是技術差距短期內仍然無法彌補。但是這一輪華為斷供事件使得政府和中科院已經充分認識到了這項技術的重要性，據悉中科院已經成立了攻關組，立下了軍令狀，我們有信心看到中國光刻機技術在短期內實現突破。

國企改革的第三個大背景，是企業運行模式的結構性變化。

過去企業運行的主導模式，可以總結企業單體運營模式。即企業之間的競爭是產品和供應鏈之間的競爭。

伴隨著新全球化階段，信息文明時代的到來，大平臺不斷涌現，現在的企業競爭更多開始轉向是生態平臺競爭，頭部企業開始以平臺化的形式整合行業內各種資源，營造出一個比供應鏈要立體的產業生態圈。

比如智庫正在服務的某頭部語音平臺公司。該公司的開放平臺鏈接了超200萬家生態合作伙伴，構建出一個龐大且完整的AI生態圈，打造出全球領先的基于語音的人工智能平臺，目前在行業內市場占有率排名第一，這就是生態平臺競爭的效果。

再比如華為。華為面向全球開放了它的HMSCore核心能力，鼓勵開發者加入HMS生態。目前全球注冊開發者超過130萬，接入HMSCore的應用超過5.5萬款。這樣龐大的生態圈，對于產品創新和研發大有裨益，也更能為消費者提供更切所需的優質服務，企業盈利也因此得到增長。這些都是平臺整合的力量。

華為終端云服務核心框架（HMS Core & Capabilities）

因此，要想短時間內在生態平臺競爭中取得優勢，不斷獲得頭部效應，打造大型國企是一個重要路徑。

相較于同等規模的民營企業而言，國企在整合上下游產業，打通供應鏈，形成產業生態方面成本較低，門檻也相對較低，相對容易形成規模效應。這也是近年來許多行業內的優質國企加緊抱團，尋求在產業內建立戰略合作伙伴關系的原因之一。

國企改革的兩大邏輯：寧高寧模式與宋志平模式

在智庫（ID：wzggzswx）看來，新時期的國企改革選擇了一系列的樣本，但合在一起可以歸結為兩種主流模式，一個叫“寧高寧模式”，一個叫“宋志平模式”。

寧高寧曾在中糧集團任職長達11年，期間中糧總資產從676億元增長到719億美元（4590億元），營收從441億元增至4054億元，在全球主要糧食企業中位居前三。因此“寧高寧模式”也被部分學者稱為“中糧模式”。

而宋志平當時在任職中國建材集團（以下簡稱“中建材”）董事長的同時，于2009年5月受命兼任國藥集團董事長，從而成為唯——位央企雙料董事長，這在整個中國都是鳳毛麟角的。他所采用的模式可以叫做“中建材模式”或者“國藥模式”。

正是這兩位國企掌門人，奠定了十八大以后中國國企改革的發展方向，形成了一定歷史時期內，國企改革的兩種基本邏輯。

“寧高寧模式”的核心在于資本運營，即國資投資運營公司的組建。通過一系列資本運作手段，寧高寧將所有中糧集團控股的公司，全部打造成為上市公司。

中糧集團專業化公司（平臺）概覽

中糧集團所希望形成的，是類似新加坡淡馬錫模式、職責十分明確的“集團總部資本層-專業化公司資產層-生產單位執行層”三級架構。國有資本運營公司作為財務投資者，要像新加坡的淡馬錫和巴菲特的投資公司那樣，不參與企業經營，重在提高投資的回報率。

中糧集團這種改革模式的形成，或許跟寧高寧的個人背景有關。他于1987年在美國匹茲堡大學讀完MBA回國，隨即進入了香港華潤集團。華潤作為最早運用收購并購等資本運作手段進行擴張的央企之一，其高管團隊對于資本市場可以說是輕車熟路。華潤最后能成為中國最大的啤酒生產商和最大的醫藥公司之一，均是靠收并購來完成。

所以寧高寧在任職中糧集團之后，他的一系列改革舉措與華潤早期的資本運作模式是有相似之處的。而這種資本模式的背后，就意味著未來政府管央企的核心其實就是管資本，而非過多干涉企業日常的經營，是對“政企分開”的進一步嘗試。

實現“管資本”的一個重要前提，便是旗下專業化平臺公司的上市。十八屆三中全會提出國企改革方向是混合所有制，也是要求國企轉制為股份制、股份有限公司。而上市公司恰恰是最規范、最典型的股份公司。沒有經過市場化和量化的資本，是無法進行交易的，自然也不便于進行管理。

第二個邏輯便是“宋志平模式”。

2002年，宋志平剛到中國建材時，公司逾期負債33億，就是這樣一家瀕臨破產的企業，在宋志平帶領下，通過與市場資源的聯合和與社會資本的混合，實現了營業收入與資產總額從百億元到千億元的歷史性跨越，進而發展成世界500強企業。

2009年，宋志平受命兼任國藥集團董事長，成為央企第一個“雙料董事長”。他帶領集團先后完成了與中國生物技術集團公司、上海醫藥工業研究院、中國出國人員服務總公司等四家央企的重組，新集團成為中央企業的醫藥健康產業平臺；在醫藥配送領域，推動國藥控股在香港成功上市，之后迅速整合全國的醫藥配送網絡，建立遍布全國的國家藥網。

五年間，國藥集團的業績實現跨越式發展，收入從360億元增至2500億元，2013年與中國建材一道進入世界500強企業名單。2018年，國藥集團營業收入3967億元、利潤總額194億元，成為全球最大的醫藥集團。

宋志平執掌的中建材和國藥兩個集團被譽為“充分競爭領域快速成長的企業典范”，成為國企改革的標桿。他的具體做法，就是搭平臺。

宋志平最早在中建材所推行的改革，是通過吸納浙江等地一批做水泥、玻璃、陶瓷等建材的傳統制造業企業，逐步將大量地方國企、民營企業整合進入中建材平臺之下，將中建材打造成為大型平臺公司，進而取得規模化效應，在港股上市。

這種平臺型的運作模式，極大降低了民營企業的融資成本，我國商業銀行在對企業放貸時，如果國有企業出現違約問題，一般不會追究行長的工作責任。然而，民營企業一旦出現一筆壞賬，行長就很有可能被追責。這樣一來，商業銀行給民營企業放款就會有陰影，行長難免會非常擔心，所以對民企貸款的標準卡得很嚴格，對國企則松得多。

整合進入中建材平臺的企業，可以迅速獲得央企良好的信用資質，進而暢通融資通道，降低融資成本，所有掛靠在中建材平臺之下的民營企業，均在短期內實現了快速增長。而在此過程中，作為平臺母公司的中建材對于旗下企業的經營方式并不進行過多干預。

同樣的，當宋志平兼任國藥集團董事長時，國藥集團也面臨著與早期中建材發展狀況相似的窘境。

作為中國最大的醫藥流通公司，當時的國藥集團在最底層的藥品零售分銷上卻不具有競爭力。

原因就在于，在早年的中國市場狀況中，賣藥更像是一個需要24小時營業的微店式的市場化經濟模式。很多規模較小的民營企業，甚至是個體戶、夫妻店，取得相關資質后都可以進行藥品零售，他們市場化能力往往非常強。

如何通過零售板塊來做大國藥集團的規模？這也是宋志平面臨的一大難題。如果將這些市場主體全部收購整合進入國企內必然不現實，唯一能做的便是與中建材一樣，通過平臺整合的方式，將國藥品牌授予這些零售渠道，從而取得規模效應。

這樣以來，原來的普通藥店就穿上了國藥集團的馬甲，但經營收益還是按照市場化運作包給單個主體，不影響他們的市場靈活程度和經營性。而這些傳統藥店在獲得國藥集團的品牌授權之后，也更便于國家食藥監局、醫保局、發改委等部門的監管。這樣以來，所有的藥的價格都得到了鎖定，同時也是按照國家最低的價格進入，運行狀況也逐步規范。

由此可以看出，“宋志平模式”的核心在于平臺的搭建和整合。所有的中小民營企業都可以掛在它這個平臺上，整個平臺看起來是國有的，但所有的運行機制全是市場化的，只不過是加了個馬甲而已。

智庫的國企改革實踐

通過梳理我們不難發現，中國國企的改革其實就兩條路，其一做資本，其二是做平臺。

今后的民營企業，除非巨頭，都將面臨著嚴峻挑戰，如果能被納入到國有企業的平臺上去，則會獲得新的發展契機。

民營企業與國有企業合作的混合所有制，是今后國企改革工作的推動重點。國有需要民營的機制和運營能力，民營需要國企的平臺搭建能力，二者相輔相成，相互共生，合作共贏。這將會是中國未來一段時期內基本商業模式的發展方向。

正所謂一流的企業做平臺，二流企業做經營，三流企業做產品。大型平臺公司的盈利也變得無孔不入，他們在各個關鍵的點上都有股權，也就是說你每賺100塊，就得分給平臺20塊。這樣以來，這個行業內每個單獨的市場主體都會成為平臺生態的一部分，就像共享品牌的加盟商一樣，這就是平臺整合的內在邏輯。

有了這兩個邏輯，中國國企改革的推進方式就很明確了，就是把國有企業要做大，把國有企業做成平臺公司，或者做成資本公司。

但無論是平臺公司還是自本公司，首先要達到一定規模，不管是10000億、還是5000億、1000億，這些都是對國有企業的要求，達不到1000億，是不可能成為平臺的。

早在2014年，智綱智庫就幫助某建筑類龍頭央企下屬的廳局級國企進行了集團整體的企業發展戰略策劃。當時我們將該企業的未來業務劃分為三個協同戰略平臺，即“工程建設、投資業務、海外業務”。同時在這個平臺思路下推行PPP模式背景下的資本運作，成立集團公司投融資中心，為投資項目融資，籌備專業企業上市，同時伺機進行兼并收購。

在這種戰略構想下，我們將該企業的中期目標定位為：通過投資業務以及海外業務的開展，使市場營銷額確保1000億，力爭1200億；企業營業額確保800億，力爭900億。這些戰略目標被當時的企業管理層高度認同，建議被采納或部分采納，納入了集團發展戰略規劃之中。

時過境遷，到了當時中期規劃的收官之年，我們驚喜的發現，該企業2019年全年完成企業營銷額1650億元，企業營業額1020億元，當年目標早已得到兌現。這讓我們對于智庫的戰略研判更具充分的信心。

第二，國資委監管要求規定，所有的國有企業的主營業務不能超過三個。超過三個就會把超過的部分拆分出去。如果一家企業的主營業務都不突出，就會被肢解兼并，所以我們在2017年，為廣東某省控龍頭集團下屬地產集團提供服務，確保它不被別人兼并。

當時這家企業面臨主營業務板塊經營不突出，集團內部企業權責不清晰、歷史包袱過重等問題，在新一輪國企重組合并過程中面臨被兼并的窘境。

智綱智庫介入之后，通過對其發展戰略的梳理，幫助其理清了做“投資、建設、運營一體化”的產業地產平臺的核心業務，并對企業“十三五”發展計劃做出了“整合—優化—擴張”三步走的目標建議。三年過去，企業執行狀況良好，最后反而它把另一家省屬集團兼并了。

2019年，我們為服務的東南沿海某大省的交投地產集團進行了戰略設計，幫助其厘清了“交通、房地產、金融”三個未來主營板塊，并提出未來5年內實現資產、營收雙千億的目標建議。

這是我們基于該企業面臨內外部巨大轉型壓力的背景，結合其實際情況做出的戰略策劃，幫助企業在轉型關鍵時期找到了突破點，得到了該企業各負責人的高度認可，目前各項措施的推進仍在平穩有序的進行中。

合流方為主流

今天幾乎所有的大型國有企業都在買上市公司，而且一買就不少于三個，分別對應三個主營業務，也就是說國企未來在很大程度上將會是通過管上市公司來實現對國有資產的監管。

在這個過程中，國企和民企合作的機遇和空間都是巨大的。

民營企業通過參與國企混改變成上市公司，通過發揮自身市場化能力，提高國企混改后整體的經營能力，打造雙贏的局面。

國企的優勢主要體現在三個方面。

其一是品牌。國有企業的優質信用評級使得在土地交易和供應鏈金融方面具有民企無可比擬的優勢。低價拿地、輕易獲得高授信等等，這些以往對于中小民營企業可望不可即的事都會變成可能。

其二是金融，現在大型國企基本都成立了自己的金融公司，包含在三個主營業務里。這就是很重要的金融板塊。國企可以利用金融板塊在資本市場進行投融資操作，這些都是實力的體現。

第三是搭平臺。國有企業在具體經營上與民營企業相比，其實是天然具有弱勢的。以中國電信為例，它的主要盈利模式還是靠ISP信息服務商，靠與騰訊等巨頭簽約，靠基于中國電信平臺之下的數千家企業賺錢。但是中國電信具備的資質和技術優勢，使得它能夠據此為其他需求方提供相應的服務，相當于它只提供一個通道，而內容則由市場去提供。

中國電信宣布聯合騰訊游戲推出“游戲寬帶”

在實際操作過程中，“寧高寧模式”和“宋志平模式”常常是在同一家國企的改革中共同出現，而非涇渭分明。甚至很多地方已經在先行先試，以這兩種模式為理論指導來打造新的產業平臺，助力當地產業的轉型升級，這是一種更為創新的改革思路。

我們正在服務的大灣區某地正是如此。該區政府正蓄力利用國資牽頭打造一個新的鋁材產業平臺來整合當地的鋁材產業資源，涉及生產、加工、制造等多個產業鏈環節，吸引產業鏈上的中小企業入駐。同時，通過收購多家上市公司，成立供應鏈金融子公司等資本手段來幫助民營企業解決現金流緊張、融資難等問題。

該地區作為珠三角地區重要的制造業產業集聚區，通過這樣的改革手段，在未來不僅可以實現優質國資的保值增值，更為該產業內民營經濟提供了紓困通道，同時通過對鋁材行業的整合優化，可以充分實現規模效應，推動產業升級。這是國有企業的歷史擔當，也無疑是新一輪深化國企改革的創新之舉。

另一方面，這在某種程度上也說明，國企改革已經深入到了區縣級，大灣區的很多做法在全國范圍內都具有示范意義。

總的來說，中國的國企改革是中國領導人在內外部諸多重大形勢變化的前提下，著眼當前經濟發展的整體態勢和內在結構，針對國有經濟這一重要經濟命脈做出的一項重大頂層設計，是高層戰略意志的體現，也是中國未來一段時期內經濟發展的重要特征。

當然時至今日，改革仍未完結，國有企業現狀與建立現代企業制度的要求還有不小差距，國有資產管理體制仍有待進一步完善，國有經濟布局和結構還需調整優化。但以宋志平和寧高寧為代表的兩位杰出央企領導人所開創的國企改革發展模式，可能會成為未來中國國企改革的兩個基本走向。

“做資本”和“做平臺”，將會成為國企改革的基本范式，也必將讓中國國企在現代化治理的道路上行穩致遠，使得越來越多的中國企業能夠在國際舞臺上大放異彩，成長為在全球范圍內都具備重要影響力的營利組織。

正如前文所言，近年來，智綱智庫作為中國國企改革的見證者、參與者、推動者，深度介入了從央企到省屬、市屬、區屬等地方國企的改革進程，對于如何回答好國企改革這個宏偉命題，我們積累了一定經驗。

盡管很多問題仍在探索之中，但過去和當下正在服務的國企客戶是我們戰略咨詢長征路上的寶貴伙伴。我們十分有幸能夠伴隨這樣一批優秀企業成長，為中國市場經濟的發展貢獻一份力量。