編者按：

  近年來，葛洲壩順應角色身份轉變，從投資商和總承包商的角度深入研究PPP項目治理和管理問題，不斷完善PPP業務的職責體系、運作流程、操作指南，促進管理升級，PPP業務推進更高效、更健康，持續保持行業標桿地位。本文通過三公司江陰項目總經濟師工作清單的變化，展現企業轉型發展的新特點。

  時值盛夏，艷陽高照。在福建福清市江陰半島南部，由葛洲壩集團以PPP模式運作的福州江陰東部填海工程項目，正在如火如荼地建設中。

  江陰項目作為國家建設“一帶一路”戰略核心區的重要樞紐港，也是集團股份公司第一批PPP項目，項目總投資建設金額約20億元，分為陸域回填、海堤、水閘和臨時工程4個單位工程。

  PPP項目管控與傳統項目管理有哪些區別？管理重點發生了哪些變化？帶著這些疑問，記者日前走進該項目，深入了解項目運行情況。

  合同各有側重

  清晰界定各方責權利關系

  “合同管理作為PPP項目管理的關鍵環節，對權利義務、利益共享、風險分擔、價格調整、違約、提前終止等關鍵內容和核心條款都作出了明確規定。”三公司江陰項目公司總經濟師黃金春告訴記者。

  有20余年管理工作經驗的黃金春，先后參加了三峽工程、瀑布溝水電站、土卡河水電站、大崗山順電站、老渡口水電站等項目建設，說起傳統施工項目與PPP項目的區別，黃金春深有感觸，“傳統施工項目管理主要涉及兩個合同，一個是與項目業主簽訂的施工承包合同，另一個是與分包商簽訂的分包合同。傳統施工項目的商務相關工作以這兩個合同為中心展開，主要是抓這兩個合同的談判簽訂、計量結算、變更索賠、成本控制等管理工作。”

  “而PPP項目管理還要涉及投融資及項目經營，包括與政府主體或政府授權機構簽訂的PPP投資合同，以及與項目公司簽訂的施工承包合同。PPP項目的商務相關工作以這兩個合同為中心展開，主要是抓PPP投資合同談判簽訂、預算審核、建設投資確認、審計及施工承包合同談判簽訂、計量結算等管理工作。”

  “傳統項目的角色定位在單一的施工層面，而在PPP項目中，角色有了轉變。”三公司江陰項目公司計劃合同部負責人龍偉章告訴記者，項目在實施階段中，PPP項目各個合同緊密銜接，相互貫通，合同之間存在著一定的“傳導”關系，這是傳統項目所不具備的特點。

  記者了解到，在江陰項目部，集團股份公司PPP項目管理部與三公司共同組建項目公司，負責投融資管理、人員管理、股權回購等工作中的重大事項決策；集團股份公司授權三公司組建項目部，通過項目部行使和履行總承包合同中規定的施工總承包人的權利和義務。通過合同管理，合理界定了決策層、經營層、項目管理公司、總承包項目部職責，形成了既分工協作、又有效制衡的機制。

  模式發生變化

  新的重點工作清單浮出水面

  新型商業模式的設計，需要項目部從投資商和總承包商的角度深入研究PPP項目管理問題，項目管理重點工作清單也發生根本改變。

  黃金春從資料庫里找出了2008年在瀑布溝水電項目建設的重點工作清單，可以看出，當時的主要工作重點是現場機構運行情況、工程總體形象進度、施工安全質量、主要施工機械設備情況、主要實物工程量、工程變更情況等，偏向于抓現場施工管理。

  “這是目前我的重點工作清單。”從黃金春遞給記者的這份江陰項目部總經濟師的重點工作清單顯示，其項目管理的重點工作是：投融資管理、合同管理、工程進展情況、集中采購管理、安全質量環保工作情況、項目部分包管理、項目部資源管理、項目部風險管理、業主誠信履約狀態、回購管理等，更加注重項目投融資與合同管理、風險防控等，項目治理發揮較好作用。

  “PPP項目實施，更加注重項目的全過程管理監控，防范風險，傳統項目業主干的事現在都需要我們具體實施。”黃金春介紹說，“項目實施過程中，項目公司、總承包項目部需要經常性的與江陰鎮政府溝通協調，催促政府加大相關工作推進力度，同時還要自行解資源配置問題，做好股權回購推動、預算審核、投資確認等工作。”

  集團股份公司PPP事業部相關負責人表示，PPP項目與傳統的項目相比具有更復雜的風險，風險負擔、周期、規模等都有所不同。鑒于對每一風險應提出相應的防控措施，一方面應該熟知PPP項目基本的操作流程，對項目本身潛在的或客觀存在的影響因素進行系統的預測和歸類；另一方面，按照國家對于PPP項目所頒布的各項規章制度，對擬實施PPP項目和正在實施的PPP項目風險點進行綜合系統的篩選，做到防患于未然。這些對PPP項目的管理者提出了新的更高的要求。