12月1-3日，由北京成達睿信企業管理顧問有限公司發起并主辦的“標桿的力量：2016首屆中國混凝土行業精細化管理高峰論壇”將在北京召開。會議將召集混凝土行業標桿企業的董事長與總經理到會分享精細化管理的經驗，引領行業發展。

  近日，北京成達睿信企業管理顧問有限公司總經理馮晨暉在接受中國水泥網記者采訪時就會議舉辦的意義、標桿力量的體現、混凝土企業如何精細化管理以及混凝土企業轉型等問題作出了詳細闡述。

  問：由成達睿信主辦的“標桿的力量：2016首屆中國混凝土行業精細化管理高峰論壇”將在12月份召開。是什么原因促使您要舉辦這樣一場會議？舉辦會議的初衷是什么？你希望通過本次會議達到怎樣的效果？

  答：舉辦這樣一場論壇的出發點，主要有以下三個原因。

  第一， 我們希望組織一個主要聚焦董事長、總經理的行業會議，集中探討一系列他們感興趣的管理話題。

  每年11-12月，是混凝土行業各大組織召開年會的比較密集的月份；認真研究了各大協會及雜志社、研究院舉辦的會議，包括結合我過去參加他們會議的經驗，我發現，在以往會議的參會人群中，董事長、總經理的比例是非常低的。

  再進一步研究會發現，主要原因是因為這些會議的主要內容，要么集中在以材料和技術為主，要么集中在以頒獎和旅游為主，總體而言對董事長、總經理應該關心的話題關注不夠，很難吸引董事長、總經理們參會。

  而在任何一個組織里，特別是在以民營企業為主的混凝土行業里，董事長和總經理是企業最關鍵的人員，他們才是決定一個企業能否在市場競爭中脫穎而出的關鍵，他們才是一個企業困難重重的根本原因所在。因此，我們希望組織一個主要聚焦董事長、總經理的行業會議，集中探討一系列他們感興趣的管理話題。

  第二， 我們希望組織一個專注精細化管理的行業會議，能夠喚醒這批管理比較粗放的董事長或者總經理們。

  今年7月以來，受水泥等原材料價格高頻次大幅上漲、國家嚴規治理重載車輛超載、國家強化治理環保污染等因素共同影響，混凝土企業運營服務成本大幅提升，加上行業本身已經遭遇的需求下滑和價格惡性競爭，這些因素的綜合作用導致相當一批企業運營困難。

  面對這樣的形勢，社會上有相當一批混凝土企業老板開始呼吁行業協會發揮作用，開始主張協同漲價，開始強調抱團取暖。但我們的研究發現，中國各地曾經因行業協同而在混凝土圈內出名的情況，最終都難逃失敗的命運，因為這些企業沒有共同的利益，而且還各自面臨著無法被分解的負擔，他們有足夠的動力和壓力去破壞這種聯盟；尤其是在當地存在實力非凡、精細化管理程度很高的混凝土企業的情況下，這樣的行業協同更無法順利推進。

  由此，我們對這批企業的命運更加表示擔憂，因為這些企業當中的相當一部分，一貫不注重企業內部管理，他們往往成本較高、客戶口碑一般，在行業上行期時候順風順水，在行業下行過程中往往就日子難過，這批老板尤其值得我們關注。因此，我們希望組織一個專注精細化管理的行業會議，能夠喚醒這批管理比較粗放的董事長或者總經理們。

  第三， 我們希望組織一個標桿企業董事長、總經理們來分享經驗的行業會議，希望能夠給更多的老板或老總們帶來啟發。

  在混凝土行業下行的壓力下，我們注意到，在相當一批城市或地區，雖然有半數以上的混凝土公司已經關門、停產或生存困難，但這個區域排名第一的混凝土企業的業績不降反升、逆勢增長、遙遙領先。

  這批企業，他們有接不完的業務干不完的活兒，當地價格最高、付款條件最好的一批工程往往也集中到他們的手中，水泥砂石料供應商對他們也是各種優惠，政府或行政主管部門對他們也往往是相當的照顧。

  這批企業，我們把他們稱為混凝土行業的標桿企業；這批企業之所以能做到逆勢增長、遙遙領先，一定有他們成功的道理，這批企業董事長、CEO的成功故事，一定會給其他混凝土企業老板或老總們帶來啟發。因此，我們希望組織一個標桿企業董事長、總經理們來分享經驗的行業會議，希望能夠給更多的老板或老總們帶來啟發，幫助他們重新思考企業未來的發展之路。

  總體而言，我們舉辦這樣一場管理論壇的初衷，是希望在行業下行趨勢越來越明顯的大環境下，能夠在行業里進一步推廣精細化管理的理念，能夠喚醒更多習慣了順風順水做生意、如今又感覺困難重重的老板或老總，能夠打消更多老板或老總對行業協同漲價、抱團取暖的過高期望，能夠幫助他們重新樹立對做混凝土的信心。

  這樣一次會議，如果能夠真的喚醒一批老板或老總，能夠重新幫助他們樹立對于做混凝土的信心，能夠讓他們更多關注客戶、關注員工、關注精細化管理，開始注重將企業做得更好，作為主辦方，我們就很滿足了。?

  問：在您看來，“標桿的力量”，主要體現在哪些方面？標桿企業的經驗將對行業發展起到怎樣的作用？

  答：“標桿的力量”，主要體現在對混凝土行業的引領作用。

  如果說在中國水泥行業，還存在著以某螺、某獅為代表的“市場派”和以某建材、某隅為代表的“政策派”的博弈的話，那么在中國混凝土行業，在可預見的未來一定是“市場派”的天下；因為天下之大，混凝土又是一個受制于運輸半徑的“短腿”行業，加之其中絕大多數從業者都是民營企業，在相當長一段時間內，“政策派”是很難有存活空間的。

  另外，最近這幾年很熱的“去產能”問題，我認為在混凝土行業也是個偽命題。混凝土行業固然產能也嚴重過剩，但是不同于煤炭、鋼鐵（包括水泥行業）里面存在著數量眾多的國有企業，混凝土行業里面國有資產的比重還微不足道。因此，國家在解決煤炭、鋼鐵等行業產能過剩問題時，需要考慮國有資產誰來接手、國有資產如何增值保值、國有企業職工如何安置、國有企業貸款如何償還等問題，需要進行一系列政策安排；而混凝土行業的產能過剩問題，國家不會有也不應該有相應的政策支持，依靠競爭搞優勝劣汰，會成為混凝土行業化解產能過剩的唯一出路。

  還有一個問題需要講清楚，很多混凝土老板在行業下行的時候，還惦記著有沒有可能盡快被誰收購、最好能溢價收購，這個在現階段基本就是癡心妄想。在行業上行階段，產業基金或相關企業通過并購進入混凝土行業是有可能的，溢價收購也是有可能的；而在行業下行過程中，沒有哪個企業會著急并購，更不會有人著急溢價并購，并購的最好時機是行業經歷過終極PK和徹底洗牌之后，被并購的企業只可能是終極PK之后留下來的那批最優秀的企業。

  綜合以上所述，把這些問題搞清楚了，我們就會發現，混凝土老板除了讓自己更優秀，除了讓自己實力更強，基本上沒有別的出路。向標桿企業學習，弄清楚自己與標桿企業存在的差距，努力彌補差距，努力成為本區域的標桿，將成為諸多混凝土企業的追求。

  這，就是標桿的作用，對行業的引領作用！[Page]

  問：混凝土行業精細化管理是本次峰會討論的主題之一，您在眾多場合提到精細化管理。您認為對于混凝土企業精細化管理的關鍵在哪里？能否透露峰會上您將給與會嘉賓帶來哪些新的管理理念？

  答：確實如你所說，自成達睿信創立以來，通過一系列的演講、文章、公開課等，我們一直不遺余力在混凝土行業內部推廣精細化管理的理念。

  對于混凝土企業來講，精細化管理的關鍵，竊以為主要在于以下幾個方面：

  第一， 要重視管理的價值、重視管理者的價值。

  從對人的價值如何看待來看，人力資源管理經歷了“奴力”、“勞動力”、“人力資源”、“人力資本”多個階段，而且在相當一批行業，尤其是互聯網+、信息技術、通信技術等一批高端行業里，“人力資本”的概念早已為行業所接受，卓越的管理者因為其卓越的管理才能而作為“人力資本”，有機會像貨幣資本一樣參與企業利潤的分紅，不是少數。

  但是在我們混凝土行業，絕大多數的老板對于卓越人才的價值認識不夠，對管理的價值認識不夠，對管理者的價值認識不夠，不愿意對管理者給予足夠的尊重和重視，不愿意與管理者分享企業發展的紅利，是這樣一批企業無法變得優秀更沒有機會變得卓越的主要原因。

  老板不足夠重視“人力資本”的價值，就無法吸引卓越人才的加盟，也無法充分挖掘人才的價值，更沒有辦法留住關鍵的人才。而沒有了人才的支撐，精細化管理就無從談起，企業就很難逆勢增長、遙遙領先。

  第二， 要重視統計體系建設，注重用數字說話，用數字做管理。

  成達睿信在服務混凝土企業的過程中發現，標桿企業都是非常注重統計體系建設，注重用數字說話，注重用數字做管理的。

  而且，這樣的數字，應該是“又精又細”。所謂精，講究的是精準，不許謊報瞞報，不許欺上瞞下，不許糊里糊涂；所謂細，講究的是所有需要關注的管理細節都應該盡可能用數字來表示。

  統計工作如果做的好，管理問題很難隱藏，企業從粗放式到精細化管理的改進就有了基礎。

  第三， 要重視對管理規律的探索和學習。

  我們多年的研究發現，對混凝土企業來講至關重要的幾個問題，無論是成本管理、服務管理、質量管理、安全管理，還是應收賬款管理，其背后，都是有規律可循的，而且通過一系列混凝土行業管理公開課，如應收賬款公開課、生產服務公開課、配比成本公開課等，成達睿信一直在致力于混凝土企業精細化管理規律的普及推廣。

  對比標桿企業和一般企業我們發現，相當一批標桿企業具備兩個特征，其要么是在混凝土的精細化管理方面不遺余力一直在進行探索，要么就是特別善于學習吸收；而管理一般的企業，不僅僅自己的努力探索不夠，往往還學習不夠。

  如果一個混凝土企業對管理規律的探索和學習不夠，其企業管理注重只能是粗放式的，需求一旦下滑價格一旦惡性競爭，企業利潤空間就被迅速擠壓，企業就迅速面臨生死攸關的境地。

  我們這次特邀了一批混凝土行業標桿企業的董事長或者CEO來作為發言嘉賓，就是希望參會人員能夠有機會親自聆聽他們的經驗分享，了解他們是如何探索管理規律的。

  第四， 要重視管理體系的建設，加強規范化管理，加強執行力。

  一方面，絕大多數的混凝土企業，是有自己的管理體系的，但這些制度體系如果沒有涵蓋對精細化管理規律的探索和學習的成果，這些管理體系注定是有缺失的，也和精細化管理相去甚遠。

  另一方面，對精細化管理規律的探索和學習，最后如果不能和企業的管理體系有效結合，就會無法有效貫徹執行，其對管理的促進作用也是有限的。

  因此，企業要在原有管理體系的基礎上，融入精細化管理規律探索的結果，將二者有機結合，才能真正推動精細化管理的進步。2016年，成達睿信管理顧問在四川某客戶推動的質量管理體系優化咨詢項目，就是在幫助企業真正實現二者的融合，幫助企業實現規范化管理。

  但僅有這些是遠遠不夠的，管理體系的建設和優化改進本身，只屬于制度層面完善，屬于“有法可依”的層面；要想真正推動精細化管理，企業還必須“有法必依、執法必嚴、違法必究”，強化執行力建設，提升組織的執行力。

  問：峰會上還將邀請砂石骨料和砂漿行業的標桿企業帶來自己的企業故事，這兩個行業中的標桿企業將給混凝土企業帶來什么啟示？對于混凝土企業轉型，您有什么建議？

  答：在行業下行的時候，企業家們經常聽到轉型升級兩個字。個人理解，企業由粗放式到精細化的轉變，屬于管理升級，當然升級遠不止管理升級這么簡單；從混凝土延伸到砂石骨料或者砂漿，應該就屬于轉型的范疇，當然你也可以解讀為產業鏈延伸或相關多元化。

  我們鼓勵有條件的混凝土企業去做砂石骨料或者砂漿，但同時也需要指出，砂石骨料行業或者砂漿行業，也有該行業獨有的特點；這兩個行業企業管理也有粗放式和精細化之分，也有其獨特的管理規律需要去探索。

  我們嘗試著引入這兩個行業中的標桿企業，就是希望給打算做砂石骨料或者打算做砂漿的企業以借鑒，以幫助老板少走彎路。

  對于混凝土企業轉型做骨料或者砂漿，我有兩條建議。

  第一， 要研究新領域的行業現狀及發展趨勢。

  新產業進入，企業要努力做到順勢而為，選擇進入的時間點很重要，早了成為先烈，晚了沒有機會，這個前提是什么，就是要研究新領域的行業現狀及發展趨勢。

  第二， 要重視人才的引入和培養。

  現在很多老板，受設備供應商的影響很重，在進入新行業時普遍“重設備、輕人才”，結果導致選設備時沒有經驗走了彎路，運營起來才發現和想的不一樣。