中國水泥行業目前在去產能增效益上正遇到大的瓶頸——產業政策難以執行，去產能的結構調整專項資金無法落實；產品價格長期低迷，企業效益難提升。去產能的途徑在于企業兼并重組，提高產業集中度；增效益的途徑在于行業自律，遏制新增產能和市場無序競爭。過去，去產能靠政府出政策下文件；增效益靠行業協會搭平臺推自律。如果能設計一個完全市場化的新載體，把“去產能和增效益”的任務放到這個新載體中去完成，大膽探索和嘗試在一個省區內由企業自愿組建一家“水泥投資管理（集團）公司”，讓這個載體去承接國辦發34號文件提出的任務，便可實現行業去產能增效益的目標，這是本文想探討的解決水泥行業發展中所遇到的瓶頸問題的創新方法和途徑。

  一個企業的競爭力取決于創新能力，一個行業效益的穩定取決于集中度的高低。在市場無需求增量，產業集中度偏低的情況下，僅靠幾家規模大、競爭力強的企業，也并非能解決行業結構優化和行業整體利益問題。實現水泥產業集中度提升的根本是要落實到每個區域市場集中度的提高。只有提高區域市場集中度，才能真正實現去產能增效益。

  要提高區域市場集中度，就要致力推進區域內企業之間重組整合。傳統的企業間資本收購整合是兼并重組的主要方式。但在我們水泥行業，由于入市門檻不高，加上產品的區域化特征，推進市場化的重組整合難度越來越大（除非央企、國企間的行政化整合要求），從而使得產業集中度提升的時間也越來越長（從2010年到2015年，前10家大企業熟料產能集中度僅提升了10.1%）。由此解決去產能增效益的難度之大，這就需要我們創新思維、以改革的勇氣，大膽探索和突破水泥行業結構調整與行業自律的瓶頸。

  早年，每次提及水泥行業產能過剩都被當時的經濟高速發展帶來的需求增量所破解；環境和能源瓶頸也被行業的不斷科技創新所化解。雖然近十年來，部分大企業集團通過產能規模擴張，提升了產業集中度，但根據中國水泥協會今年初發布的《2015年中國水泥行業并購報告》顯示：到2015年末，前10家水泥大企業集團產業集中度（按熟料產能計算）為54%，水泥的市場集中度更低為42%。既使考慮今年金隅和冀東的整合、中建材和中材的整合因素，目前，前10家企業的產業集中度也僅達到57%左右，而這與發達國家前4家企業水泥市場集中度70%相比我們還有很大的差距。

  國務院辦公廳國辦發<2016>34號《關于促進建材工業穩增長調結構增效益的指導意見》文件中，為水泥行業提出了明確的“十三五”末的目標任務，并為行業的結構調整開出了“壓減過剩產能”、“淘汰落后產能”、“推進聯合重組”、“推行錯峰生產”、“改善技術裝備”、“支持企業創新”、“開展產能合作”、“發揮協會作用”等多種“藥方”。但治病必須對癥下藥，從道理上來說副副藥方都有用，但目前怎樣才能用市場化的手段來解決由于集中度偏低而無法有效壓減產能、企業效益低下的現實問題？在困惑面前，各省市政府主管部門、行業協會和企業領導人在大膽探索和嘗試，以圖找到一條新的可行的解決當前問題的途徑。

  就本人在大量調研的基礎上，經過與部分企業家的探討，提出在部分省區（或跨地區）組建“水泥投資管理（集團）公司”的模式，以解決區域結構調整和行業自律問題，供業內參考討論。

  一、為什么是“水泥投資管理（集團）公司”形式

  不管用任何方式解決問題，首先必須規避市場“壟斷嫌疑”，必須規避上市公司之間“同業競爭”的規定。

  以山東省為例，中聯水泥和山水水泥兩家市場集中度占到本省總量的65%左右，按照目前商務部反壟斷審查內控標準，對充分競爭的企業產品對市場的占有率一家不超過1/2；兩家不超過2/3；三家不超過3/4，如果在山東省內這兩家大企業聯合其他幾家企業組建新的水泥公司（集團），有可能涉嫌市場“壟斷嫌疑”。同時，有上市公司背景的企業在相同的市場范圍內投資新建水泥公司是與“同業競爭”規定相悖的，這勢必使新公司的組建和今后的操作帶來諸多難處。也就是說，聯合成立經營性公司與有關法律規定相悖，若成立水泥投資管理公司，公司以投資和投資收益的業態進行市場化運行屬于市場經濟行為。

  二、組建“水泥投資管理（集團）公司”的目的和意義

  目的：用市場化的手段，以大企業為主體，組建一個以省區為主的行業投資管理公司實體，以這個實體為平臺去承接政府貫徹落實國辦發34號文件所提出的各項政策措施，實現“十三五”末水泥行業要完成的目標任務。

  意義：在于大膽探索組建水泥投資管理公司作為市場載體，同樣是貫徹落實34號文件的實際舉措。在省市區政府主管部門支持下，加快推進以資本投資為紐帶的企業聯合重組，為“隱形集中度”向“顯形集中度”【注】發展創造有利條件，為實現水泥行業的穩增長、調結構、增效益找到一個新的載體，從解決當前主要矛盾出發，進而推動水泥行業的長期可持續發展。

  （【注】作者為分析方便，將各企業按合并報表后統計的產能稱為“顯形集中度”；而那些直接或間接相互參股、委托經營的企業之間，雖不合并企業報表，但在市場上形成實際行動一致人的企業總產能稱為“隱形集中度”。）

  三、組建“水泥投資管理公司”的原則和目標

  三大原則：

  1、企業自愿、政府支持、協會配合的市場化組合原則：由大企業牽頭，政府主管部門支持，行業協會積極配合協調。

  2、省內為主、跨區域聯合的有利提升集中度原則：資源優化配置、落實去產能指標，推進企業重組聯合。

  3、以投資為實體，以市場配置資源，利益共享責任共擔的原則：聯合對外投資與收益管理，承擔區域協調職能。

  五大目標：（到“十三五”末，完成和超額完成國辦發34號文件中相關指標的要求）

  1、使省區內前3-5家水泥企業市場集中度達到60%；產業集中度達到80%。

  2、公司內企業自愿退出熟料產能15%，使省區內產能利用率提升到75%以上。

  3、公司內企業95%生產線在環保和能效指標上達到國標規定的先進值。

  4、公司內企業全部停止生產32.5等級的通用水泥，全面提升公司產品質量。

  5、公司完成組建技術研發中心，實現公司內技術成果共享，提升公司創新能力。

  四、“水泥投資管理公司”的主要職責

  四大職責（公司主營業務）：

  1、投融資職能：

  投資收購水泥企業，提高區域市場集中度，推進行業結構調整；

  投資收購水泥產業鏈上下游企業，拓展水泥相關產業業務，增強水泥企業對上下游產業的服務，延伸產 業鏈；

  投資境外水泥項目建設和經營貿易，開拓國際市場，提高規模效益；

  投資企業技術改造和管理提升項目，推進企業節能減排和降低生產成本；

  開展社會融資，增加公司資金流動性，為股東企業融資擔保。

  2、資產管理職能：

  承接區域內政府委托的產業結構調整專項資金管理，用于產能退出企業的補償。

  關閉公司內無效資產企業，落實退出產能計劃。

  對公司內股東之間進行資產置換，調整和優化市場布局。

  推進公司內股東之間的重組整合，實施公司對外收購，提高市場集中度。

  3、營銷服務職能：

  統一股東企業的原燃材料的集中采購。通盤考慮市場銷售中的物流設計。

  協調公司內各企業生產和銷售，維護市場公平競爭。

  設立公司戰略和市場部，為公司發展和市場定位提供決策咨詢（中國水泥協會支持）。

  4、承擔行業協會委托的相關工作：

  承擔省級水泥協會委托的市場協調職能，積極推行錯峰生產。

  支持省級水泥協會的工作，提供必要的物質保障和人才支持。

  承擔當地政府主管部門對行業管理的專業咨詢服務工作。

  五、“水泥投資管理（集團）公司”組建方式

  1、注冊資本：新公司注冊資本1-2億人民幣。

  2、股權設置：以組建公司的各家股東的熟料產能所占權重作為股權投資分配比例。

  3、向地方政府主管部門提交作為貫徹落實國辦發34號文件精神的改革方案，投資公司得到政府主管部門的批復與支持。

  4、完備注冊公司的章程和規定文件，申報工商部門核準。

  5、完成公司投資管理層設計，盡快進入市場運營。

  以上構思只是個人對有效貫徹落實國辦發34號文件的初步想法，還有待業內人士逐步完善。當然，“群眾的首創精神是無限的”，我們期待更好的改革方案。

  （感謝喬龍德會長對本文的斧正）