截止2015年底，紅獅集團總資產約264億元，員工12000余人。2015年，銷售水泥和商品熟料6651萬噸，實現銷售收入220億元，稅前利潤約20.1億元，上交稅收約13.8億元。2016年8月，紅獅集團以2015年220億元的營業收入，位列2016中國民企500強的第211位、中國民營制造業500強的130位，是第四次入圍該榜單，名列金華市入圍企業第一位，領跑“婺商”企業。“中國民營企業500強”由全國工商聯評選，是中國最權威的民營企業榜單。浙江共有134家民營企業入圍，金華地區共6家企業入榜，分別是紅獅集團、海天建設集團、浙江金田陽光投資、三鼎控股集團、花園集團、群升集團。特別值得注意的是紅獅集團屬于非上市企業，蘭溪的總體經濟發展水平和義烏、東陽有一定差距的，而且這5年水泥行業的產能過剩比較嚴重的，紅獅能有今天的銷售額和成績，確實值得蘭溪人驕傲！那么紅獅集團的看點有哪些呢？

  一、專注，始終堅水泥為主業。像紅獅這樣體量的企業，過去的15年完全可以進入各種暴利行業，特別是上游的房地產行業，紅獅絕對是有優勢、資源、資金大規模介入的。經營戰略始終定位在水泥主業，深耕水泥領域，這在中國的民營企業里都算得上專注的。中國的大民營企業，有錢有資源了就有一個毛病，搞多元化經營，像溫州的正泰集團大規模進入太陽能光伏產業，珠海的格力電器要造手機和汽車，樂視這樣的互聯網企業也要進軍新能源汽車行業。小丸子當然是沒有資格去評價這些全國屈指可數的大企業家的，但小丸子知道汽車是高端制造業，一輛車有7000多個零配件，日本豐田僅一個非主要零配件的設計標準書就達1000多頁，造空調的去造新能源汽車這不是天主夜譚嗎？去造個汽車空調我還能理解。前些年拿塊地造幾幢房子就賺死，這是多么誘人的蛋糕！給大家解剖下紅獅在水泥行業的布局，紅獅水泥在全國10幾省將近40多個涉及水泥的子公司，始終專注于水泥的工藝、技術、管理、機制、營銷等方面的改造與創新。

  二、+互聯網，借助互聯網新工具。互聯網+和+互聯網已經成為當下中國的浪潮和時代音符，但制造業的+互聯網才剛剛開始，大家看到的+互聯網更多地是在服務業領域，比如餐飲類似于美團這種，份額也不過占整個餐飲不到5%。紅獅水泥自建了水泥商城和MRO商城，有自已的手機APP，APP包括紅獅水泥、購水泥網、供應客戶端、紅獅物流和紅獅工業品。紅獅重點實施“傳統產業+互聯網”，打造“水泥電商、供應鏈倉儲、供應鏈金融、貨車運力交易”四大平臺，推進水泥制造與互聯網深度融合，這些戰略決策挺有遠見的。紅獅內部還設有創客工作室，引導和鼓勵有能力、有知識的員工爭當創客，創新的精神掩然成了企業的一種風尚。

  三、國際化，狠抓“一帶一路”機遇。截至目前，在老撾、尼泊爾、緬甸、印尼等4個國家已取得5個大型水泥項目，僅老撾萬象省橫河縣的項目，1條日產6000噸生產線，年產高標號水泥230萬噸，占地約4000畝。尼泊爾水泥項目總投資3.5億美元，已完成礦山、廠區土地征用，主體工程即將開工建設。紅獅集團把水泥工藝、裝備、技術和管理帶到當地，用安全、環保、低碳方式制造水泥，為所在國基礎設施建設提供優質水泥，降低建設成本。“一帶一路”是中國的國家戰略，是中國去產能的利器，也是人民幣國際化的必由之路，“一帶一路”沿線國家的基礎設施需要像中國一樣大建基礎設施，紅獅已經成為中國裝備制造業走出國門的代表。瞄準“一帶一路”，紅獅很有眼光。

  以下是紅獅水泥董事長章小華的一些言論，其思維的高度、戰略的眼光、工匠的精神讓小丸子為之一振！企業文化歸根結底是老板文化，老板的境界、格局和理念從根本上決定了企業的長遠發展。

  “美國100年前投汽車，50年前投航空，前10年投手機，但其實回報率最高的是萬寶路香煙，從100年前到現在是7000多倍。汽車市場很大，但做的人也很多；萬寶路香煙市場不大，但做的不多。產業內部競爭的激烈程度，決定企業的盈利程度。”

  “過去30年，資產價格基本每年都往上走，并逐漸趨于泡沫化。企業都是利益導向，資產的快收益、高收益，很少人愿意沉下心去做創新和技術，而是強勢“跑馬圈地”，導致了制造業產業大多“大而不強”。這一輪的經濟波動是一輪結構性的波動，以往的周期性波動沉沉浮浮，低位后還能夠再反彈，結構性波動進入調整期后，就很難再上去了。因此資產也到了一個波動、或者說下行的階段，很多以資產增值作為盈利的企業開始遭遇挑戰。”

  “中國經濟增長的動力、方向改變。原來經濟增長的動力，很大程度上來自于農村人口往城市轉移，盡管其中也引進了國外技術、裝備、管理，但城鎮化是近十年最核心的增長點。農村人口到城市，促進需求增加，由此帶來工業企業不斷投資。但農村人口往城市轉移已經快接近頂點，按發布數據，我國城鎮化率53%，這僅是從戶籍方面統計的，實際上遠遠不止這個數字，農村現在剩余的人口已經不多。”

  “國家的調控方式發生改革。過往國家調控是從需求端管理，經濟下行時，通過銀行房貸、政府加大投資，也就是凱恩斯所提倡的“三駕馬車”。但政府刺激效果越來越弱，需求側管理已碰到天花板，并且受到環保等的制約，政府調控轉為供給側改革。供給側改革核心理念是，從供給側考慮如何提高效率，把供給做好了，需求端也就放大了。打個比方，杭州房地產市場低迷，傳統方法是直接刺激需求，現在的辦法是，把房子的質量做得更好，降低各種費用，比如稅費、房子的材料成本，把房子做的更好，吸引更多的人，其他市場也是如此道理。這個其實是索洛經濟增長模型，產出的增長包括資本的貢獻率、勞動貢獻率和全要素生產率的增長。其中最核心的是全要素生產率，土地、電、材料等成本太貴，只有把這些降下來，企業才能夠提升競爭力、實現效益。”

  “北方市場的壓力要比南方大。主要是，一方面北方冬季時間長，由于折舊帶來的財務成本高，南方冬季最多停3個月，北方要停5個月；另一方面，北方人口稀少，靠資源稟賦，水泥需求就少，且北方建設以城市為主，城市的繁榮程度和南方差不多，但農村差距很大，因此以政府為主導的投資減少后，農村市場又不可以持續，需求下降幅度就很大，而南方有農村需求的支撐，且民營企業受政府投資影響小。”

  “長江流域市場的壓力比內地大。為什么水泥產業比鋼鐵等產業好？最大的特點是水泥具有明顯的區域性保護。但長江豐富的物流抵消了這種區域性優勢，長江邊上的企業買水泥可以選擇眾多水泥廠商。在市場上行時，依靠長江水路的這種特性是有利的，可以擴大銷售半徑；但市場下行時，反而變成不利了，議價能力轉移到了攪拌站那兒。”

  最后，小丸子分享些自已的淺見。一、專業化的企業才能做大做強做精，多元化的企業往往不會有什么好結局。在小丸子心里，中國真正世界級的企業唯有深圳萬科和華為，都是非常專注且有工匠精神的企業。萬科曾經走過多元化的道路，但最終選擇做住宅開發，做到了世界第一。像華為，每年僅技術投入就有上千億，華為通過自身的專注賺世界人民的錢。多元化的企業除了郭廣昌的復興集團，我還沒聽說過一個做得非常好的。

  二、上市不應該作為衡量企業成敗的標準。在中國人眼里，上市似乎成了衡量一上企業成敗的標準，這是非常奇葩的事情。像華為，娃哈哈都不是上市公司，卻做成了比很多上市公司更好更大的成績。從股權的高度，上市會對經營帶來非常大的風險，比如萬科，深陷寶能系的圍攻，關于寶萬之爭，小丸子基本認同王石的說法，請問寶能的300多億資金是哪里來的，如果是險資，是否考慮到了廣大購買前海人壽保險的客戶的風險？像萬科這樣標桿性的企業如果換了原來專注的企業文化和先進職業經理人制度，簡直是中國商業文化的悲哀。

  三、制造業決定中國的未來，是民族發展的核心產業。互聯網改變了人們的生活，但并沒有顛覆什么，中國人都崇拜羨慕馬云，但馬云賺到大錢是因為第一個吃螃蟹，然后將率先將互聯網滲透到各個行業，馬云的企業管理能力未必就有其他沒他有錢的老板好。如今的美國，新能源汽車、無人汽車等已經大規模在路上行駛了，日本的人工智能已經大規模應用于生產生活領域。而中國經歷了近40年的改革開放，卻依然造不出像樣的汽車發動機，固然我們要仇恨日本，但我們也要學習日本人的嚴謹、細致和工匠精神。2016年，中國大城市房地產又升溫了，據說上市公司賣房子來保殼的有幾個，這種趨勢之下，大家都不安心搞生產的，大家都想著資產配置。專注做實業的老板太值得欣賞了，因為這幾乎是選擇了一種苦命的生活方式，從這種角度看蘭溪的紅獅，或許大家會更多一分敬意吧！