接《[報告]環球水泥的家族或專業經理人治理：傳承之意義與價值（上篇）》  

  對身為臺南幫企業集團主體之一的環球水泥，之所以會在侯家掌握環球水泥股權情況下，仍選擇專業經理人治理公司之傳統，無疑是因為臺南幫特殊的「總經理制」，以及各家族之間交互持股關系下的影響。原先創始環泥需要的員工及管理人才甚至到資本來源，由許多均是由其他臺南幫的企業，相互支持與協助，而環球水泥的股東成員，也大多是侯吳兩家人、與之相關的關系人，或有工作上的合作關系，更不用說即使經過幾代的更迭替換，根深蒂固的相互扶持更加錯綜復雜，環球水泥的發展和臺南幫企業可以說是相輔相成，環泥的壯大讓臺南幫的影響也更加宏遠。

  環泥第四代為何會選擇回來接班-有哪些考慮點

  對家族企業來說，“接班”無疑是最重要的課題之一，不但牽涉家族成員的定位和親族關系，以及考慮家族的未來更對公司產生直接的整體營運發展影響，無論是接班人選或是股權與董事會權力分配都會牽動整個企業接班計劃是否能夠順利完成，家族情感能否更為團結圓滿。然而是甚么因素讓第四代選擇回來接班呢?以下幾點分析為可能的考慮點：

  第一，水泥市場面臨大環境的需求下降需要轉型并多角化的經營。1990年代開始，由于水泥廠在臺灣西部的采礦期限多于這時到期，臺灣西部的石灰石礦源日益枯竭，再加上政府下令不得再開采，宣告了西部石灰石礦權的結束。隨著臺灣人力成本逐漸提升，環保意識的興起，社會大眾對于水泥業造成的污染普遍反對，諸多問題均使得水泥業者開始思考經營轉型的方向（鐘喜梅、詹淑婷、呂偉頎、林佳潁與盧逸君，2014）。然而環泥即使到了2008年除了水泥本業及轉投資之外仍然沒有更進一步的多角化經營，明顯是落后了許多，創新和轉型的能力也沒有展現出來。

  第二，環泥連年虧損公司營運狀況不佳。在傳統產業的多角化經營過程中，環泥所跨出的步伐比其他同業慢。尤其在大陸經濟快速成長后，許多臺灣同業積極西進卡位并且在大陸賺到大錢。而經營態度相對保守的環泥在2005年才前進大陸，而且還出師不利。從進大陸投資后，環泥大陸廠從來沒有賺過錢。侯智升分析，在大陸經營水泥業要比的是礦山規模大小。但環泥大陸廠僅有一條生產線，每日熟料生產量僅有3000公噸，比起其他廠商或大陸國營企業，一條線少說就有5000公噸日產能的情況，可說是規模小很多(張煌仁，2011)。而侯智元副總也提到環泥在這十幾年來腐化的速度很快，幾乎算是沒有在求新了。然后本業也一直不理想，原物料成本浮濫更是讓環泥損失甚多(環泥訪談稿，2010)。

  第三，經營階層的管理問題。根據兩位環泥前董事謝文章及宋偉儒的刑事告訴狀指出，前董座顏岫峰、吳亮宏及前任總經理李國棟涉嫌背信。因三人在2002年2月7日環泥董事會上，決議投資參與新瑞都開發公司第二階段增資并認購2320萬股，卻違反投資協議書中所列先決條件：新瑞都必須先完成55億聯貸；且李國棟與新瑞都負責人蘇惠珍、前新偕中董事長梁柏熏在2001年12月14日共同簽訂投資協議書，其中規定環泥購買新瑞都股票須在2000萬股以內，但環泥卻超額230萬股造成日后損失達1.7億以上(邱馨儀與謝柏宏，2008)。

  綜觀以上因素，侯家第四代決定運用所學回到家族企業整頓經營并為接班布局。哥哥侯智升目前擔任環球水泥執行副總經理，學成歸國后曾經投入工研院電子所的研究團隊，當時就是進行「薄型壓力傳感器」的研究工作，進入環泥后繼續努力做出成品，除了獲得肯定也和大廠合作接了不少訂單，而他在電子產業的專精恰好符合環泥未來多元化的經營；弟弟侯智元則擔任環亞水泥副總經理，在國外留學期間，曾經擔任過哈佛大學臺灣同學會會長也曾在美國金融業實習，使得擅長對外溝通的他負責掌理環泥業務與營銷(張煌仁，2011)。

  環泥之前專業經理人治理有哪些可能問題，家族成員去管理有哪些可能優點

  在2008年12月2日，成立了48年的環球水泥易主，在環泥的經營史上產生了分水嶺，經營權從臺南幫吳尊賢家族第二代吳亮宏，回到創始最大股東侯雨利家族，由第三代長孫侯博義出任董事長兼任經經理(陳鳳英，2008)。一直以來，侯氏家族都是擔任純粹的大股東，從不參加經營將企業交給專業經理人。

  公司要交給專業經理人治理還是家族成員來經營相信是許多企業曾面臨的頭痛問題之一，理想的經營模式是將所有權與經營權完全分開，雖然環泥之前都是交由專業經理人去經營，但相對保守的作風讓環泥相較其他同業是落后許多，致使公司經營狀況不佳，腐化的速度很快幾乎都沒有所創新，更不用說夕陽產業需要多角化經營時環泥沒有相對的具體行動只有繼續轉投資及大陸設廠的舉動，再加上成本控制浮濫決策失誤乃至于到最后本業也無法顧及(環泥訪談稿，2010)。

  因此侯博義最后決定從幕后浮出臺面來接手管理，經過2008年的經營權之爭，最后是大股東兼任總經理。然在侯博義接手后，雖然減少員工人數但也有辦理優退，而非較沒人情的單純資遣；加上侯家第四代由于是臨時的接手所以在公司執行上包袱也較少，一律秉持公事公辦；侯家在平日下班后回家討論的事情還是環泥的經營，家族管理階層一起思考如何讓環泥更好；實際經營上嚴格控管并改善成本浮濫問題，并分析水泥本業并發展較有利的新方向新建材石膏板、利用薄型壓力傳感器技術跨足高科技產業展開多角化經營等等都是侯智升和侯智元連手開創出來的新優勢。

  藉由這個事件我們可歸納出家族成員擔任領導人有以下5個優點(司徒達賢，2013)：

  1. 長期策略理念的堅持。為了家族的光榮與傳承，比較愿意為了建立一、二十年后的競爭優勢而犧牲短期的績效

  2. 承擔重大決策風險的意愿。因為不擔心「動輒得咎」，可能愿意做出有利但似乎具有高風險性的決策

  3. 更能凝固組織內部的向心力。雖不易做到公正無私，但畢竟人情包袱少，在賞罰與人員任用上可以更單純的考慮同仁之貢獻與潛力，再加上較為長久穩定的權力基礎，也有助于組織內部向心力的提升

  4. 有利于機構對外長期關系的維持。在某些產業中，為了有效經營，必須在銷售、采購、合作研發等方面與其他機構維持長期互信與互惠的關系。由于這些關系常牽涉到長期甚至多方的「give and take」，因此在這方面家族成員可能較優于來來去去的專業經理人

  5. 擔任領導人時須對公司內部有全面的了解，而相較專業經理人家族成員較有機會及早在各單位學習。

  如以上所述，環泥由侯家接手管理后的第一年經由妥善的規劃、合理的成本控管，雖然營業額沒有前一年多，但本業的營收就已轉虧為盈 (環泥訪談稿，2010)。可見家族經理人在遭遇市場不景氣的時候，相較于專業經理人員通常比較能夠相忍扶持，共同度過艱困時期(杜書伍，2001)。

  環泥第四代接手后，進行哪些企業轉型，以及如何擦亮環泥這一老招牌

  多元化經營為世界潮流，環球也要朝向多方位發展，應該要逐漸擺脫單一的水泥公司色彩，第一是提升新建材的績效-石膏板，也是環泥本業營運系統水泥、預拌混凝土與石膏板三大體系中，獲利最佳的業務；第二就是轉型投資生產附加價值較高的產品，高科技材料的研發—薄型壓力傳感器。環球水泥與工研院合作，將透過差異化的產品應用，擴大軟性壓力傳感器應用版圖，其創新的應用領域包括教育游戲產業、醫療輔具產業、汽車電子、音樂教育產業等多面向潛力應用。環球水泥的家族或專業經理人治理：傳承之意義與價值（下篇）將簡單說明。

  執筆人：

  臺灣中山大學財務管理學系大學部學生、洪意茹

  臺灣中山大學電子商務研究中心、家族企業研究室項目助理蘇怡方

  臺灣義守大學企業管理學系副教授、臺灣中山大學電子商務研究中心、家族企業研究室副研究員鐘喜梅

  摘自：《中國家裝企業傳承報告》