摘要

  環球水泥近年在薄型壓力傳感器的相關運用產業大放異彩，除了現有的計算機、智能型手機、游戲用傳感器的應用，之后更打算跨足穩定而長久的領域--醫療器材；而這么多成就的幕后推手就是侯家第四代侯智升、侯智元兄弟。身為臺南幫創始元老侯雨利第四代的侯博義，眼見臺泥、亞泥開花結果，而侯雨利于1960年創辦的環泥遲遲做不大，2008年背負著「家族內訌」、「臺南幫分裂」罪名，硬是奪回環泥經營權。在外界不看好的情勢下，侯博義首先讓侯智升和侯智元兩個兒子利用所長分工回來接班，侯智升有科技專業背景負責管理與電子事業，侯智元活潑外向負責業務。第二步就是擬定策略，整頓冗工贅員辦理優退、控管成本讓以前浮濫的原物料成本回到應有的水平、賣出營運績效差且環境不佳的大陸廠、分析水泥本業并向石膏板發展、成立利永環球科技股份有限公司，發展品牌Uneo運用薄型壓力傳感器朝高科技市場多角化經營等等。不但打破臺南幫企業集團特有的傳統—由專業經理人代理的「總經理制」，更從保守經營的作風中重新改革環泥，除了水泥本業更跨足高科技，新一代求新、創意、開放、勇于嘗試的態度正讓傳統夕陽產業的環球水泥脫胎換骨，侯博義與侯智升、侯智元用成績證明就算是由家族成員治理也能帶領公司兼具短期與長遠走向更好的格局。

  環球水泥企業發展史

  環球水泥股份有限公司成立于公元1960年3月1日，由吳三連先生以及侯雨利先生發起籌組，董事長吳三連、常務董事侯雨利、吳尊賢(兼任總經理）是決策中心，實際負責經營的是總經理吳尊賢，顏岫峰為副總經理。經過幾代更迭，現由侯博義兼任董事長及總經理，長子侯智升擔任執行副總經理，次子侯智元擔任副總經理。成立初期以制造銷售「環球牌」水泥品牌為主營業務，并于1971年正式上市買賣，股票簡稱：環泥，股票代碼：1104(環球水泥官方網站，2015)。從表一可以發現，環泥發展至今可分為水泥、混凝土、建材與電子等四個事業部。

  水泥本業部分，在2013年9月啟動石膏板的擴產計劃，2014年正式在現金海湖廠進行機器設備的建置，目標2015年初新產能可以加入營運，擴產目標高達50%。據環泥內部規劃，石膏板的毛利率是所有本業產品項中最佳，估計相關營收占比可由目前的25%進一步提升至30%。公司表示，2014年以來的成長動能，主要來自預拌混凝土的營收貢獻度大增逾2成，量和價的成長均有幫助，此外，獲利能力最佳的石膏板，營收也有近1成的增幅，而水泥業務則較平穩，2014年以來的營收年增僅5%（環球水泥官方網站，2015）。

  電子產業部分在2009年侯氏兄弟接班后他們各自積極運用所學，侯智升看準市場趨勢研發薄型觸覺深度傳感器，成功突破困境并將這項產品的專利權買下，投入約新臺幣2億元的經費建設研發中心與工廠，成立環泥電子事業部，與科技廠商和碩合作，于2012年開始正式量產，也正式揭開環泥多角化經營的序幕。環泥在2013年參與的領域包括筆電、觸控筆。環泥感測組件也接獲美系筆電大廠訂單。環泥產品打入蘋果(Apple)的周邊觸控筆訂單，在其他品牌筆電廠的布局漸有斬獲。不僅在歐美市場占有一席之地，也積極打通大陸教育市場和日本國內的手機接口市場，更嘗試從觸控筆跨足精致文創還有醫療器材產業等多面向發展。

  環泥除了以上所介紹的四個主要事業部之外，也相當注重轉投資事業，除了在1969年轉投資高雄碼頭汽車貨運股份有限公司也陸續投資臺南紡織股份有限公司、統一企業股份有限公司、六和機械股份有限公司、中國信托金融控股股份有限公司、萬通票券金融股份有限公司、中聯資源股份有限公司、環中國際股份有限公司、環球混凝土股份有限公司、嘉義混凝土股份有限公司、環泥建設開發股份有限公司等等，其中屬六和機械的獲利最為矚目（環球水泥官方網站，2015）。

  在海外發展部分，由于環泥中國廠只有一條生產線，且日產能規模小再加上近年來中國推動節能環保計劃，不同意被視為污染源頭的水泥廠擴廠與增點，因此在中國政府鼓勵水泥產業購并的情況下，環泥最后結束在大陸的經營，于2010年決議撤出大陸市場，將當地水泥、預拌混凝土生產事業股權，以8.2億港元轉讓給大陸華潤水泥公司，同時也將買進華潤股票，未來將專注擴展臺灣混凝土事業市占率、開發石膏板及水泥纖維產品、開發大湖廠土地資產及發展電子事業為主（張煌仁，2011）。

  表一：環球水泥事業部門簡介表

  環泥家族史，環泥家族與臺南幫關系

  環球水泥成立之初資本額訂為新臺幣一億元，第一次收半數五千萬元，到1962年5月全數收足，而收足時股東共計40人，大約可以依投資額大小分成侯雨利家族（超過資本額半數）、臺北新和興、吳家兄弟(吳尊賢、吳俊杰、吳俊升）及其他散股。根據數據顯示，環泥的股東和監事大抵都是臺南紡織的舊面孔，也就是說幾乎還是吳、侯兩家及其親族、戚誼、鄉親所組成；而環泥的運作模式也一如南紡采完全委托授權的方式，董事長吳三連、常務董事侯雨利、吳尊賢(兼任總經理）是決策中心，實際負責經營的是總經理吳尊賢，顏岫峰為副總經理（謝國興，1994）。

  臺南幫是臺灣少數“異姓家族”共治的集團，早年由吳三連、吳修齊與侯雨利三大家族共治(陳鳳英，2008)，三大家族皆來自臺南北門，彼此是同鄉的朋友也是生意上的伙伴更是臺南幫的主要領導人，其關系如圖一所示。

  由圖一可以得知環泥家族跟臺南幫的關系實在可說是密不可分，并且環球水泥的創始人更同時也是臺南幫的元老之一，了解臺南幫更有助于知曉環球水泥的家族。所謂「臺南幫」，原本是一約定俗成的稱呼，而較正式的使用則是在天下雜志1983年元月號所制做的專題報導：「鹽地里長出的企業巨人—臺南幫」。而臺南幫企業集團的形成，簡而言之，是發源于1920年代開始經營的臺南市內侯家布行，30年代吳家布行繼起，而后以吳、侯兩家合作為基礎加上共同的故鄉-臺南北門地區的宗親、鄉親的資金與人才相繼投入，逐漸累積了商業資本并培育了經營人才，在1950年代掌握臺灣光復后大力推動工業化的契機，從商業販賣轉入工業制造業，從此交互投資，不斷衍生子公司系統并逐步建立了企業的體系，使「臺南幫」一詞雖然并非該集團的自稱卻漸成習見之詞（謝國興，1994）。

  以往在臺南幫創建的事業體系中，多半是由侯雨利「出錢?、吳三連以政商實力「出名?，吳修齊、吳尊賢兄弟則率眾伙計「出人?，形成臺南幫合作投資不成文的分工模式(陳鳳英，2008)。而匯整相關研究（包括謝國興，1999；陳柔縉，1999等），臺南幫的特色包括：

  1、互不持股：臺南紡織、統一企業、環球水泥為三家核心公司，這三家公司互不持股，彼此獨立。

  2、統一企業所轉投資的公司最多：在整合臺南幫資源集體對外投資的統一國際開發中，統一企業所持有的股權比例最多超過半數。表示統一企業在臺南幫的網絡組織中，占有重要的中心地位

  3、投資方向皆為單向轉投資，并沒有交互持股情形：單向轉投資，指公司甲轉投資公司乙，公司乙并無回過頭投資公司甲。若公司甲投資公司乙，公司乙投資公司丙，公司丙投資公司甲，這樣并不算是單向轉投資，因為有變相交互持股的情形。

  4、經常有母子或是祖孫公司共同投資情形：例如統一企業轉投資太子建設，太子建設為統一企業的子公司，統一企業則為太子建設的母公司，統一企業與太子建設共同投資萬通商銀，這是母子公司共同投資；萬通商銀既為統一企業的子公司，又因太子建設投資的關系，而成為統一企業的孫公司，統一企業與萬通商銀共同投資萬通票券，此為祖孫公司共同投資。

  5、總經理制：臺南幫的總經理制，意味總經理握有相當高程度的經營自主權，包括人事任用、財務調度、一般性的經營管理等，均由董事會授權總經理全權負責。遇有重大決策、長期發展計劃等，才需提交董事會討論；公司雖有正副董事長，平常并不主動問事，只到年底結算時再來驗收成果；總經理的權限可說甚大，責任相對加重。

  6、股權不掌握在單一家族手中：臺南幫不像其他的企業集團，例如王永慶家族、王永在家族的臺塑集團，蔡萬霖家族的霖園集團，可以明顯的說出臺南幫的企業集團是由某一個家族掌控著所有權與經營權。因為臺南幫的股東結構是由十數個主要的股東家族結合而成，這些股東家族彼此的關系有血親關系、姻親關系、宗（鄉）親關系、同事關系，以及生意上的客戶。

  執筆人：

  臺灣中山大學財務管理學系大學部學生洪意茹

  臺灣中山大學電子商務研究中心、家族企業研究室項目助理蘇怡方

  臺灣義守大學企業管理學系副教授、臺灣中山大學電子商務研究中心、家族企業研究室副研究員鐘喜梅

  摘自：《中國家族企業傳承報告》