2015年，山東電力管道工程公司（以下簡稱管道公司）營業收入突破6億元，市場營銷突破8億元，利潤大幅提高，企業負債同比降低了約4個百分點，生產經營單位由6個增加到8個。

  這不是一串簡單的阿拉伯數字，而是管道公司劃歸中國水電十三局托管一年多來，以破釜沉舟的決心全面改革創新的成效，是以背水一戰的勇氣開拓市場的成果，更是全體管道公司員工企盼多年的發展成績。

  也正是這些簡單的數字，表明一年多來通過一系列行之有效的改革創新舉措，管道公司內部管理逐步夯實，產業結構逐步完善，各項工作步入健康發展軌道。

  命運轉折謀新篇

  2014年7月18日，山東電力管道公司正式劃歸中國水電十三局管理。

  為確保企業托管工作平穩有序，水電十三局成立了以總經理何占頌、黨委書記趙景濤為組長的托管領導小組，包括三位副總在內的托管工作組，副總經理劉曉輝兼任管道公司總經理、黨委書記，全力以赴，為管道公司掀開了改革發展轉型升級的蓋頭，引領管道公司跑步前進，抒寫了一段發展新篇章。

  第一批來到管道公司的十三局員工看到的是這樣的景象：破舊的廠房，廠區道路坑洼不平，人心渙散，產品單一，經營思想落后，資不低債。

  托管工作組穩扎穩打，與在職職工、離退休職工開展座談，進行調研，通過多種形式廣泛講解改革的重要性與必要性，把職工的思想往全面改革創新的方向引領，以踏石留印抓鐵有痕的精神，積極進行三項制度改革，優化中層干部隊伍建設，完善二級市場營銷體系，開拓國際市場……一項項改革措施穩步實施。

  想要在市場上立足，首先必須擺脫產品單一的困境。2015年，管道公司拿出1000萬元技改資金，全力研發具有市場競爭力的新產品，重點有預應力鋼筒混凝土管自動化生產線研究、地鐵盾構管片生產技術研究與應用、DN800管道立式成型等課題，并取得了重大突破。

  以建立湖北管片廠為標志，山東電力管道公司成功成為中國砼制品行業調整產業結構的先行者。

  以武漢地鐵8號線、11號線為切入點，管道公司昂首進軍地鐵盾構管片市場。三個月時間建成投產的湖北管片廠占地170畝、擁有兩條國內最先進的自動化流水生產線、最大年產能2.4萬環，是武漢周邊規模最大、產能最高、設備最先進的管片專業生產廠。

  改革步伐蹄疾步穩，企業形象建設快馬加鞭。新建成的湖北管片廠環境優美，管理理念先進；聊城分公司、廣州分公司等發展步伐逐步加快；對新泰分公司建于上世紀70年代的老舊廠容廠貌，按照現代化企業標準進行了美化包裝，修建了公司產品展示區，企業迎來了大發展的春天。

  “加減乘除”促改革

  管道公司的改革發展舉措可以概括為“加減乘除”。

  “加”是指加強企業人才鏈構建，重塑管理隊伍。在領導班子建設方面，重新聘任了一名副總經理、一名副書記、紀委書記兼工會主席；配齊總工程師、總會計師；在中層干部隊伍建設方面，選聘四名總經理助理、兩名副總工程師，所有中層干部重新公開競聘上崗，建立靈活多樣的人才選拔制度。中層干部隊伍進一步年輕化和知識化，為管道公司發展注入了新思想、新活力；把“師帶徒”作為培養新員工的重要手段，為大學生成長成才搭建“快速通道”，為企業健康發展奠定人才基礎；充分發揮集團和十三局的市場平臺優勢，選送技術人員走出去，到水電十三局安徽市政項目學習市政道路、給排水管道等工程施工工藝，到盧旺達、烏干達和孟加拉等非洲、南亞市場考察調研建設砼管道及制品廠的可行性。通過以上舉措重新樹立了廣大干部職工對新一屆領導班子的信任和對企業發展的信心。

  “減”是指對管理費用進行優化和“瘦身”。精細化管理是打贏這場扭虧脫困攻堅戰的“重型武器”。一是按照管理扁平化、工作流程化原則，對管道公司管理部門的崗位和職責權限進行了重新調整。調整后，把業務精、能干事的年輕人員選派到分公司關鍵崗位，機關管理人員由原來的135人精簡至61人，機關管理人工費用降低約89萬，各種管理費用降低了約500多萬元，基本做到了機構順暢、責任清晰、管理高效、執行到位；二是認真貫徹落實中央反四風及八項規定精神，精簡處理公務用車14輛，嚴格執行業務招待費用簽報制度和企業領導人員職務消費管理辦法，兩項費用較重組前分別下降了33.7%、45.8%。

  “乘”是指依靠科技創新、轉型升級打造發展新優勢。湖北管片廠開啟了管道公司產業結構調整、轉型升級發展的“第二次創業”發展新征程。湖北管片廠自2015年7月1日正式生產以來，當年累計生產地鐵管片8100環，實現營業收入9692萬元，完成利潤397萬元，被集團公司樹為樣板，贏得了信譽和市場，展現了管道公司“不甘落后、爭創一流”的堅韌氣魄。目前，管道公司正立足傳統混凝土制品，拉伸產業鏈，加快推進玻璃鋼復合管材、市政管廊等新產品、新技術的儲備工作，拓展生存發展空間，推動公司持續健康發展。

  “除”是指深入推進三項制度改革和兩級市場營銷體系建設。管道公司制定實施了績效工資制和經營業績考核管理辦法，提升了廣大干部職工干事創業激情和二級單位自主經營意識，實現收入與業績效益同步增減；打造公司總部和分公司兩級市場營銷，促使各分公司由過去單純的車間生產模式向生產、營銷一體化經營模式轉變。新成立的新泰分公司2015年完成營業收入1.55億元，利潤2729萬元，成為分公司市場開拓的典范。

  2015年，公司兩級市場營銷模式持續發力，國內外市場開發工作實現新突破，全年新簽合同80845萬元，在十三局國內二級單位中排名第二位，初步形成以大項目和項目群支撐生產經營的市場格局，市場競爭力和行業影響力顯著增強。

  抓好黨建聚人心

  業因人興，事因人成。扭轉職工思想觀念是管道公司逆勢突圍的第一記重拳。管道公司領導到所有駐外分公司宣講企業改革發展形勢，確保了改革重組期間管道公司職工情緒、生產秩序“雙穩定”。組織召開了兩次離退休職工座談會和離崗協理員座談會，講解公司改革重組的意義和實施辦法，取得廣大離退休干部職工對改革重組的理解和支持。

  推進和諧企業創建活動，啟動了管道公司歷史遺留問題解決機制，有效處理了擱置多年、懸而未解的職工工傷、工亡及民事糾紛上訪案件。

  國有企業最大的優勢是政治優勢。重組后管道公司及時建立健全了黨委班子，制定了黨委議事規則，完善了黨委中心組學習制度；充分發揮企業宣傳“內聚人心，外樹形象”的作用，加強形勢任務和政策宣傳；根據公司組織機構、人員調整情況，同步建立基層黨支部，發揮黨組織政治核心作用。按照集團黨委和十三局黨委的統一部署，嚴肅認真地召開了重組以來第一次民主生活會，認真組織開展了黨的群眾路線教育實踐活動和“三嚴三實”專題教育活動，深入貫徹執行八項規定精神，堅持不懈糾正“四風”，為企業改革發展提供了堅強的思想政治保證。劉曉輝說：“一年多來，管道公司最大的變化是思想的變化。現在大多數員工，包括退休職工，對企業發展、對企業與員工的關系、對企業與市場的關系都有了新的認識和更深一步的理解。”

  一年多來，劉曉輝將十三局員工團結協作、激情創業的使命感和責任感帶進了管道公司的改革發展之中。雖然劉曉輝家在天津，但每周都在管道公司所在地新泰吃住。無論生產經營多么忙，劉曉輝保證每周在管道公司機關工作兩天。只要在公司，他就主動傾聽職工心聲，了解他們的所想所愿所盼，真心誠意地為職工辦實事、辦好事。湖北管片廠總經理付幫景談到管道公司的變化感慨萬端，他說：“我們都很佩服劉總，他真是踏下身子跑市場，一心一意抓發展。”

  苦心人，天不負。管道公司從企業形象到精神面貌都煥然一新，在職員工對管道公司發生的變化有著更深刻的體會：企業管理水平提升了，管理效率提高了；職工們看到了公司發展的新希望，思想觀念變了；工程項目更多了，年輕人有了更大的發展空間。

  完善制度強管理

  管理提升，制度先行。2014年7月至今，管道公司通過制度梳理修訂和流程優化再造，共修訂完善了《山東電力管道工程公司工作規則》、《山東電力管道工程公司黨委議事規則》、《山東電力管道工程公司工程招標采購管理辦法》等60多項規章制度。健全完善了“三重一大”決策制度及流程，組織召開黨政聯席會議32次，研究“三重一大”事項76項，并相繼建立實施了周例會、安全質量例會 、經濟活動分析會、合同履約專題會等會議制度，規范了經營、作業行為，規避了經營運作風險。

  監督是制度執行力的靈魂。管道公司加強對關系人、財、物重點領域和關鍵環節的防控監督，綜合運用監察、財務、審計等途徑，嚴格落實對選人用人、物資采購與招投標、廢舊物資處置、“三重一大”制度執行、八項規定落實、項目管理的全程監督，扎實推進“五公開”，確保權力在陽光下運行。同時完善內部控制監督管理，切實加強對公司決策部署和制度體系執行情況的監督檢查力度，推動企業逐步走上制度化、規范化和法治化管理的軌道。經過一年多的運行，管道公司的大多數員工認為：公司的制度規范透明，執行制度有了依據，愿意主動參與改革,踏實做好本職工作，使企業發展更有后勁。

  走出效益低谷期的管道公司走進了健康發展的春天，廣大干部職工信心顯著增強，公司生產經營態勢持續向好，企業形象和行業地位穩步提升，重新煥發出新的生機和希望。

  站在“十三五”的新起點上，有著58年歷史的管道公司在中國電建集團發展戰略的指引下，必將披荊斬棘、砥礪前行，在力爭到2020年公司營業收入、新簽合同雙超20億的征程中譜寫發展新篇章。