2016年1月13日，海螺集團董事長高登榜、原董事長郭文叁、總經理任勇一行到中國建材集團訪問交流，中國建材集團董事長宋志平、總經理曹江林接待。去年11月，郭文叁因“達到法定任職年齡，不再擔任安徽海螺集團有限責任公司黨委書記、董事長”，原蕪湖市委書記高登榜接任。

  作為中國水泥行業的雙雄、最大對手，海螺集團、中國建材集團一是地方國企、一是中央企業，均為混合所有制改革的收獲者，頗得官方認可。引人關注的是，同為企業長期最高領導人、企業發展壯大的首席功臣，2015年，60歲的郭文叁離職，因持股海螺集團而得十億身家；2016年，生于1956年的宋志平滿60歲，可能退休，卻不持股任職的中國建材集團。這種國企高管市場化激勵上的差異，背后是兩家企業混改模式的重大不同。混改是一盤事關國企改革成敗的大棋，此間如何創新激勵機制，真正培育和激發企業家精神？這需要我們拿出改革勇氣，按照規律出牌。

  海螺式混改探路

  海螺集團的混改，關鍵點是員工持股，力度較大而且是在母公司層面。企業大發展，國資、員工形成深度利益共同體的同時，獲得極大共贏。

  海螺集團的歷史可追溯至1978年，長期是國有獨資企業。郭文叁1980年加入海螺，1993年起出任最高領導。1997年后，海螺集團控股的海螺水泥、海螺型材上市。

  2003年，海螺集團改制：引入員工持股。按總經理任勇的說法，集團改制具有里程碑意義。“2000年至2002年，由于國家宏觀調控，政策收緊，提出了三年不產新項目，銀行不提供新的貸款，處于發展起步階段的海螺建廠，當時面臨的困難很多，負債率高，融資難，隊伍部門壓力非常大。所有銀行對水泥行業的貸款也是收得很緊，因為水泥是高風險行業。安徽省當時下發了一個文件，就是《安徽省國有控股參股公司內部子公司的一個戰略辦法》，經省政府批準，我們7758名員工以現金出資的方式，通過集團工會積極參股”。經海螺集團黨委研究決定，將安徽省委省政府獎勵給海螺班子的6173.19萬元股份，全部獎勵給了集團在職的中高級管理干部，并通過職代會，由與會代表按照工作業績和貢獻大小，以無記名投票方式進行分配。由是，海螺集團的股權結構變為：國資（安徽國資委旗下安徽省投資集團）51%、員工持股機構海螺創業49%。海螺創業由海螺集團工會持股31.017%、寧國水泥廠工會26.295%、白馬山水泥廠工會21.599%、海螺型材工會8.062%以及郭文叁(3.206%)、李順安、朱德金、郭景彬、余彪、王俊、紀勤應和朱忠平等八名自然人出資，注冊資金38052.86萬元。

  2013年12月，海螺創業在香港聯交所上市，募集資金41.3億港元。宋志平稱，“建材行業發生了一件很轟動的事，就是海螺集團的員工持股公司海創股份在香港以紅籌股的形式上市，一下子造就了上百個千萬富翁、幾十個億萬富翁，還有包括其董事長郭文叁在內的10億身價的富翁”。“雖然郭文叁一下子成了富翁，但他40年如一日踏踏實實做水泥，為國家創造了巨大的財富，他的這些個人財富在我看來并不過分”。員工持股機構上市，是海螺集團混改的一大特色。

  改制十年來，截至2014年年末，海螺集團總資產、凈資產分別增長了32倍和56倍；資產負債率由1996年的60.3%下降到 30.5%；18年累計實現銷售收入7933億元，年均增長36.6%，年銷售收入由1996年的五億元增長到2014年的1378億元，增長了273倍；18年累計實現利潤909億元；18年累計向國家繳納稅費590多億元，實現了國有資產的大幅增值。2014年，海螺集團以利潤總額151.9億元位列安徽省屬企業利潤榜首，占安徽省屬企業利潤總額的一半以上。2015年1-11月，海螺水泥以行業11%的產能貢獻了全行業40%的利潤。2015年，海螺集團列中國企業500強第127位，現擁有海螺水泥、海螺型材、海螺創業三家上市公司，員工五萬多人。中國企業改革與發展研究會副會長周放生稱，實踐證明海螺的改制是成功的、是非常好的典范。以郭文叁董事長為首的海螺領導班子有企業家的擔當、智慧和魄力，抓住了國企改制的歷史機遇，通過改制改革，使國家、企業和員工利益緊密捆綁在一起，解決了企業主人到位問題，大大增強了企業發展的動力，調動了廣大干部員工積極性，企業得以不斷做大做強，實現了國有資產的大幅保值增值，員工也充分享受了企業改革發展的成果。

  “海螺集團的發展歷程就是國有企業不斷深化改革的過程。”海螺集團董事長郭文叁說，“發展混合所有制經濟是國企改革的最大紅利”。他認為，“實踐證明，安徽省委、省政府對海螺集團改制的決策是正確的、成功的。政府得到了資金，企業建立了長期激勵機制，實現了快速發展，企業改革發展符合中央和省委關于國有企業改革的方向和政策要求，為安徽省屬國有大企業產權制度改革探索了一條路子。”

  海螺集團的混改得到官方認可。2013年，安徽省委主要領導對海螺集團改革實踐給予了肯定：“十八屆三中全會提出混合所有制經濟模式，海螺就是很好的案例，是國有企業改革發展的方向。”同年，國務院國資委研究局局長彭華崗表示，海螺集團的改制是非常成功的，代表著國企未來的改革方向。

  中國建材下一步

  中國建材集團的混改，走在了央企的前列，其模式的核心是聯合重組、引入民企；母公司保持了國有獨資，混改中員工持股極少。

  過去10年，在董事長宋志平帶領下，中國建材集團通過發展混合所有制快速做大做強，重組民企近千家、為民企老板保留部分股權并聘為職業經理人，無一家“反水”。截至2013年年底，中國建材集團各級企業中，混合所有制企業數量超過85%。集團直接管理的全資、控股企業17家，控股上市公司6家，其中海外上市公司兩家。集團形成三層混合結構：第一層是在上市公司中，如二級企業中國建材股份國有股占比46.67%，公眾投資者持股占比53.33%，2013年營收占集團總營收的48%、利潤總額占92%、資產總額占86%；第二層，在南方水泥、北方水泥等四大水泥公司等大型業務平臺上，把民營企業的一部分股份提上來交叉持股；第三層，在水泥廠層面的企業里，給原來所有者留30%左右的股權。

  同海螺集團一樣，中國建材集團混改效果不俗。2002年時中國建材集團經營極其困難、到了難以為繼的境地。而到了2013年，企業營業收入超過2500億元、利潤總額120億元，是中國最大的綜合性建材產業集團。2014年7月，國務院國資委宣布中國建材集團進行混合所有制試點。宋志平對《董事會》表示，成為混合所有制試點是國家對中國建材集團多年來改革實踐的充分肯定，公司發展混合所有制的成功經驗是可以復制推廣的。

  不過，中國建材集團的混改仍有市場化提升空間。在中國建材股份有限公司的高管會議上，經常是三類人坐在一起：身家上億的民企老板、市場化選聘的職業經理人、傳統國企干部。雖然都是企業高管，但這三類人的收入卻相差懸殊：民企老板有股權收益，職業經理人拿市場化薪水，傳統國企干部拿體制內的薪水。中國建材集團的混改，集團層面國有獨資，只在極個別企業實行了員工持股，宋志平等高管沒有像郭文叁那樣享受企業發展的成果，也沒有像郭文叁那樣承擔持股的壓力，和企業形成深度利益共同體。人員身份方面，中國建材集團存在“雙軌制”，海螺集團的人員則基本市場化了。

  成為混改試點單位后，宋志平稱，希望在二級單位推行高管持股；在生產經營企業層面，會發展股東型管理層持股，形成3-5家員工持股公司。今年1月18日，中國建材集團召開2016年工作會議，宋志平就下一步改革發展提出要求，完善和規范混合所有制改革，大力推進職業經理人制度，穩妥做好員工骨干持股試點。這樣看來，中國建材集團的混改，有可能將穩妥地補上員工持股這個大短板。但基于宋志平的年齡等因素，他可能不會參與持股。

  員工持股是正道

  毫無疑問，發展混合所有制是國企最大的紅利。混改的模式不少，目前得到官方肯定較多的，一個是中國建材集團為代表的引入外部資本包括民企，一是海螺集團、綠地集團等為代表的主打員工持股的模式。現在來看，混改中，引入員工持股應優先于引入外部資本：通過員工持股，打造員工與企業的利益共同體、命運共同體是優化公司治理、企業可持續發展的強大動力，利于國資與高管關系的優化。

  國務院國資委研究中心主任楚序平認為，十八屆三中全會發展混合所有制和以前最大的不同就是鼓勵員工持股，只有實現員工持股，承認人力資本價值的企業才是好企業。周放生同樣強調持股，“有些國企實現了混合所有制，也引入了民營、外資資本，但為什么改制效果不好？海螺的改制核心問題是有一個好的管理團隊，帶領員工實現員工持股。骨干為主的員工持股制度解決了員工為誰干活的問題，使員工從為別人打工到為自己干活。”

  宋志平深知持股的獨特價值。“在企業界，我比較佩服兩個人，一個是柳傳志，一個是郭文叁。柳傳志把科學院的一個小公司發展成了一家大型跨國公司，郭文叁把白馬山的一個小水泥廠發展成了世界上效益最好的一家水泥企業。他們兩個人還有一個共同的成功之處，就是在做企業的過程中，用員工持股的方式，解決了企業的活力和動力的問題。他們兩個人還都是全國人大代表，得到了社會和政府的承認。”宋志平稱，“在海創上市時，中國建材集團也作為出資人參加基石投資，助其一臂之力，因為我打心眼里支持員工持股這種方式。在鼓勵員工持股方面，目前國資委也在積極推進，鼓勵央企探索采取業績股票、股票期權、限制性股票、崗位分紅權等激勵方式，允許在混合所有制企業中實行企業員工持股。我認為這是非常積極和正確的決定。”全面深化改革、發展混合所有制之際，制度應真正給力，高管們應主動、積極參與持股。

  郭文叁60而退、宋志平可能60而退，同樣生于1956年的張玉良則跳出去了。綠地集團的混改亮點是大力度員工持股。2014年，綠地集團董事長張玉良就表示，自己屬市場配置的市場人員、不是組織部門任命的干部，任職不受傳統的年齡、組織體制、任命程序等限制（1992年時為副處級官員），“由于綠地集團這種混合所有制的制度，使我有可能這樣在一個企業干22年，也許在國有獨資企業，我早就被調走了”。

  相較郭文叁，張玉良又進了一大步。

  可以說，國企改革發展中，高管參與持股，意義特別重大。借助較大力度的持股，高管個人利益和企業利益將實現深度捆綁；行為長期化，壓力、動力進而能力充足，成就感大，包括成真正的企業家；道德風險、貪腐可能性小；企業內在可持續發展動力、能力強；促進公司治理市場化，高管薪酬、職位變動、任職年齡等由市場決定，高管和國資形成共擔、共創、共享的合伙關系，乃至企業家“把企業當成命”。持股，是改變國企高管命運最市場化（合法、公平、合理）的方式，是正道、大道。一旦形成深度的利益乃至命運共同體，高管成為合伙人，其效果遠優于傳統的亦官亦商，簡單地變為職業經理人。