2015年，是臺泥進入中國大陸的第十一年。雖較同行整整晚了一輪，但后發先至的臺泥，在董事長辜成允“鷹式鐵腕管理”的帶領下，去年總產能躍居中國第六。

  憑借著一股“沒在怕”的勇氣沖刺大陸市場，辜成允說，臺灣過去曾是創新之島，如今面臨人才流失、產業發展滯礙難行等困境；他認為，追求創新的關鍵在于“不要怕”，臺灣必須找回身為“勇者原鄉的勇氣”。

  管理大陸市場 虛心學習

  后發先至的臺泥，如何成為中國前十大水泥集團？

  我不敢講臺泥在中國市場上有很好的表現，但我常常在想，臺泥和其他外資或非陸企相比有什么差異。

  基本上，臺泥有三個不同：

  一是臺泥剛進大陸時，就很清楚地了解大陸與臺灣水泥業在環境上的差異，因此我們不帶著臺灣經驗去管理大陸市場，而是虛心的重新學習。

  舉例來說，臺灣經濟成長比較容易預期，但大陸的經濟走勢上上下下，震蕩幅度很大。以水泥產業來看，臺灣水泥業是一個價格和市場需求相對穩定的工業產品，但在大陸，水泥則成為消費性產品，市場跟隨供需容易大起大落，企業必須要能快速適應。

  第二，我們在過去十年內，透過儲備干部計劃，從臺灣培訓了超過一百位來自水泥行業的年輕同仁，他們擁有各種水泥相關的專業才能，亦深具大陸實戰經驗，是臺泥在大陸成功營運非常重要的一環。

  第三則是“大陸本土化”，透過大量晉用大陸員工，讓臺灣員工與大陸員工能融合在一起。臺泥雖屬傳統產業，但一路走來的營運核心是“以創新的精神做傳產”，要求員工做到“當責”、“誠信”與“執行”，培育不斷變革的文化，要求每一天都在改變，而改變都能比過去、比現在好。

  遠程預警 降低采購風險

  此外，臺泥也研發了遠程預警系統，透過交易行為、歷史數據的海量大數據分析，預先了解風險高族群，如不當圍綁標者，當他們開始和臺泥接觸時，預警系統就會“亮紅燈”提醒采購人員，同時回傳至相關主管與臺灣總公司實時反應，把需要管理的情資主動推到需要使用這些情資的同仁手中，在事情還可以改善、防止前，在第一時間把關。

  例如近年我們不斷更新信息與系統需求，像PDA巡檢系統，可針對財務、業務、物料和工務等四大營運系統進行遠程遙控，在臺灣透過手機和平板電腦就能隨時掌握大陸廠區情況。

  廠區外銷售的車輛或船只，則全裝有GPS定位系統，能清楚掌握貨物流程，還可控管運輸成本。

  當然信息數據的管理，最怕的是該進入系統的數據沒有進去，因此，每個月還都有一個全功能的訪廠小組到各廠區核實，并將規避系統、作假的情況列入預警的規則中，可以說每次去現場都會有“不同的收獲”。

  不能怕：追求創新的關鍵

  臺灣過去被認為是創新之島，如今臺灣產業發展卻面臨諸多瓶頸，該如何突破？

  “臺灣，是勇者或勇士的原鄉。”

  回頭看看歷史，不論是清朝時期從中國大陸經過黑水溝，九死一生渡臺的臺灣人，或是人類大遷徙的過程中，作為南島語系最后一邦的臺灣原住民，無論是何時到臺灣、從哪里到臺灣的臺灣人，每個族群都具備了這種“誰怕誰”的勇氣，臺灣人的特性就是“誰怕誰”、“沒在怕”，眾人攜手在政治和經濟領域上展現了臺灣奇跡，使臺灣成為亞洲四小龍之一。

  然而，近年臺灣人這種“誰怕誰”的特質，好像被“小確幸”取代了，很多人想問，現在的臺灣究竟在“怕什么”？過去六、七十年代，大家拎個小皮箱，管他美國、日本是世界強國，臺灣人沒有一個在怕的，就是全球跑透透拼了，那么，現在為什么我們在怕？

  我想這是一個很大的問題，或許根本沒有解答。但追求創新的關鍵就是“不能怕”，所謂的害怕、恐懼就是把我不喜歡的東西擋在外面，追求一個“不要變”。如何讓年輕人回去那個“我不怕”的臺灣人，這是一個很嚴重的問題。

  執行力 克服恐懼的方式

  事實上，談到臺灣產業發展的瓶頸，各單位、機關也提出許多創新方案，我相信很多東西都要靠執行力凝聚共識，不只提出大家共同可接受的方案，更要針對大家認為可行的方案執行。

  我也相信任何議題都是選擇題，不是絕對的是非題。如果我們認定“利大于弊”，就只有利沒有弊；或“弊大于利”，就堅信有弊就絕對沒有利，這絕對是行不通的，任何事情都有正反面，該怎么將正面的利擴至最大，同時透過救濟與輔導減少弊端，才是真正的作法。

  有了勇氣，更重要的是得有執行力；執行力正是克服恐懼最有效的方式。

  迎挑戰 別把自己愈關愈小

  臺灣當前有一些基本問題亟需政府解決，否則產業只能外移或加大對外投資力度，長遠來看，對臺灣非常不好，政府一定要想辦法把執行力拿出來，使臺灣形成共識、往前走，不是再開一次會，再把所有的問題搞成兩本大書。

  臺灣是一座小島，但不可能把自己愈關愈小，臺灣人應勇于面對挑戰，內部的憤怒、生氣或抱怨，都無法讓地球停止旋轉，還不如知道地球在旋轉，提出方法來因應世界的變化。