“(生產賴氨酸的)糖酸轉化率是多少？”

  “68%。”

  “行業標桿呢？”

  “69%。”

  “那你必須做到69%或者70%。如果做不到就不要做了，做了你也活不下去，死路一條。”

  “現在8400平米庫房能裝多少料？”

  “5000噸。”

  “利用率太低了。一平米至少裝一噸，8400平米至少能裝8400噸，做得好能裝1萬噸。不要隨便擴大，這是浪費財富、低能的表現，首先要想著挖潛。所以，增加庫房的要求我不批準。”

  這段對話發生在2013年8月22日晚9點，包頭的東方希望生物工程有限公司，對話的主角之一，是東方希望創始人劉永行。

  當晚7點剛剛飛抵包頭的劉永行，沒吃晚飯，就徑直來到這間生產賴氨酸的工廠檢查，向工廠負責人詢問各種生產數據、查看車間里原料袋碼放得是否整齊，甚至還親自嘗了一口生產小料以判斷其成分。然后是開會、聽匯報到深夜。

  第二天，他又馬不停蹄地檢查了當地五六家工廠，這些工廠生產的產品有飼料、電解鋁、水泥、PVC……

  創業30年來，劉永行始終保持著這份緊迫感。有時候，這種緊迫感或許只是為了讓自己保持頭腦清醒，但如今，它可能真的是“死路”與“活路”的分界線。

  東方希望旗下共有156家企業，涉及電解鋁、飼料、發電、氧化鋁、水泥、石油化工、煤化工、氯堿化工與生物化工等9 個產業，年產值近700億元。

  自從2002年開始上馬第一個鋁電一體化項目，11年來，東方希望的“第二主業”——重化工，沉淀了集團90%的資產，而電解鋁和氧化鋁，又是其中的主力。

  困難的是，國內鋁業已陷入連續6年行業性虧損，產能過剩、鋁價低迷。今年上半年，全球鋁價繼續震蕩下行，氧化鋁與電解鋁的價格降幅均超過7%。

  5月，發改委和工信部聯合下發通知，提出將把電解鋁等行業產能過剩矛盾作為今年的工作重點。隨后，十數家國內主要鋁企達成聯合減產協議，共計減產130萬噸。

  不僅在中國，包括俄鋁、美鋁、力拓等在內的全球主要鋁企，也紛紛減產。業內人士普遍預測，這一波鋁業低谷，沒有三五年難以走出。

  “去年電解鋁氧化鋁全行業，6000多億銷售額，全部盈虧相抵后的利潤加起來只有9億。”劉永行告訴記者，2012年東方希望在鋁業板塊的利潤約為10億元，“今年的盈利可能比去年還要多一點”。

  在一個重資產、掙錢速度緩慢、且前景看起來頗為黯淡的行業里苦苦大干，圖什么？這是外界質疑劉永行最多的地方。他的四弟劉永好做金融做得風生水起，而作為“企業界常青樹”的他，自己也有無數機會可以做金融、地產，但劉永行卻偏偏選擇走這條費力不討好的重化窄路，當我們好奇于此時，他不咸不淡地回應：沒有不好的行業，只有不好的企業。

  斤斤計較，嚴峻形勢下實現盈利

  有人這樣調侃工業企業的低利潤率：生產兩噸鋼鐵掙的錢還不夠買一根冰棍。而劉永行則感嘆，其實鋁業目前的形勢比鋼鐵還嚴峻：“鋼鐵虧3%-5%，電解鋁虧10%。”

  因此，他對生產過程中的每一個百分點都“斤斤計較”。

  2002年包頭希鋁建廠時，中國電解鋁行業的人均產能僅30噸，大家希望新廠的人均產能翻番到60噸，但劉永行說，不行，要到300噸。當時，所有人都覺得這個數字不可思議，但劉永行堅持這一目標。

  如今，包頭希鋁的人均產能不僅達到了他當初的設想，甚至還超越了不少。“去年我們的人均產能做到了420噸，現在是480噸，年底要達到500噸。”這樣的生產效率，排在全球前5%、是中國平均水平的4 倍、世界平均水平的兩倍。

  但劉永行仍然不滿足，“比起最好的標準來，我們還有30%、40%的差距。”他口中“最好的標準”，指的是加拿大阿洛特(Alouette)鋁廠。

  其實，在去年之前，劉永行心目中的標桿一直是加拿大力拓加鋁——其人均產能一度排名全球第一，高達570噸。

  劉永行多年前就想去力拓加鋁參觀學習，但對方出于技術保密的考慮，一直不愿開放。直到去年，東方希望與力拓加鋁才達成互相開放交流的協議。力拓加鋁派來十幾個工作組參觀希望鋁業，可是當劉永行親自帶隊去加拿大考察時，對方卻表示還是沒法參觀。

  “我說你們都答應了，怎么又不讓看了？人家說不好意思，因為要裁員、正在罷工呢。我說你人均產能570噸還裁員？他們說因為巨額虧損，不裁員就養不起這些工人了。”

  好在，對方并沒有讓劉永行白跑一趟，還指點了一家“更好的工廠”，那家工廠人均生產效率已經提高到了750噸。

  這家“更好的工廠”就是阿洛特，劉永行一行立刻前去參觀考察，留意對方用了哪些自動化的管理、哪些工作可以用機器代替、在哪些崗位上還可以減少人力……

  劉永行很興奮：“本來我們花了七八年時間，快趕上世界最先進水平了，現在突然差距又拉大了，我又找到新標桿了！”

  他的計劃是：明年包頭電解鋁工廠的人均產能要提高到550噸；再過兩年，應該就能達到全球最好的標準。

  據東方希望包頭希鋁管理片區總經理段雍說，同在包頭的某家國有鋁廠， 43萬噸產能，約8000名員工；而包頭希鋁的電解鋁廠，88萬噸產能，只有1700名員工。目前包頭希鋁的工人平均工資比那家國有鋁廠高出約1/3。

  段雍回憶道，1997年東方希望在包頭的飼料廠成立時，也有類似情形：全廠工人有100多名，而當時國外相同規模的飼料廠，只有七八個工人，“董事長提出要把人員減少到10個以內，我們都覺得不可思議，但現在全飼料廠廠內人員也就近20個人。”

  除了想方設法提高人均生產效率，“循環產業鏈”是東方希望的又一大法寶。

  十年前，在包頭希鋁建廠之初，循環產業鏈的構想已經在劉永行心中成型。十年來，這條產業鏈逐步完善。

  如今，在東方希望包頭希鋁片區，發電、電解鋁、賴氨酸、燒堿、PVC、制磚等生產線環環相扣：發電產生的蒸汽用來生產賴氨酸；電廠的副產品粉煤灰用來制造標磚；生產PVC的主要原料是電石、電石的尾氣可生產陽極炭塊，陽極炭塊又是生產電解鋁的主要原料……上游的廢棄物成為下游的原料，大大降低了生產成本。

  在劉永行看來，要在過剩的行業里生存，必須用最精細化的管理和最高效的運轉來獲得生存下去所必須的利潤。

  緊跟國家政策，適時產能轉移

  5—8年內投資千億，新疆項目是劉永行未來的大手筆。這兩年，他到新疆去了40多次。

  東方希望在新疆昌吉州吉木薩爾縣的鋁電一體化項目于兩年前投產，計劃今年底完成一期80萬噸產能，這不僅是東方希望迄今為止的最大項目，在新疆所有新批建的項目中，其規模也是數一數二的。

  劉永行為此項目勾畫的藍圖是：在戈壁灘上占地15平方公里，主要包括240萬噸電解鋁及配套項目、煤制180萬噸甲醇轉60萬噸烯烴、水泥三大塊業務。

  “電解鋁西進”成為時下風潮——據調查機構的預測，“十二五”期末新疆的電解鋁將建成總產能1800萬噸，達到國內電解鋁總產能的七成左右。這主要得益于新疆地區低廉的資源成本和國家政策方面的支持。

  電解鋁的主要成本是電和氧化鋁。“煉一噸電解鋁平均耗電14000度，一般電解鋁企業都是自發電，一度電的成本0.32元左右，一噸電解鋁的電費就要4500元；氧化鋁一噸的價格在2600—2700元，兩噸氧化鋁煉一噸鋁，這塊的成本也在5000多元。一噸電解鋁的市價在14000—14500元，再除去碳陽極的消耗、人力成本，基本上賺不到多少錢。”一位在鋁行業工作了十多年的業內人士告訴Q記者。

  自發電的成本主要取決于煤價，由于新疆煤炭資源豐富、開采難度小、價格便宜，鋁電企業在當地自發電的價格只有內地的1/3，大大降低了在新疆生產電解鋁的成本。

  此外，在政策上，新疆也得天獨厚。“十二五”規劃實施以來，內地很多電解鋁擬建項目被叫停，唯獨新疆地區獲得豁免。2012年5月，國家發改委發布的《關于支持新疆產業健康發展的若干意見》，就鋼鐵、電解鋁、水泥、石油化工、煤化工、火電、可再生能源等12個產業提出了差別化產業政策。

  劉永行對新疆項目的期望很高，與包頭項目比起來，“新疆那邊的設備更新、技術更先進、資源成本也更低”，劉永行希望他的新疆項目能達成包頭項目尚未達到的愿景——人均生產效率世界第一，噸均能耗世界最低。

  事實上，在“鋁企西進”的風潮中，東方希望并非風頭最勁者。

  相比之下，山東信發鋁電集團入疆更早、速度更快：2009年8月，新疆信發在烏魯木齊市正北百余公里的五家渠市破土動工；目前，其已投產的電解鋁產能達到120萬噸/年。

  雖然在各種排行榜上難以見到信發與其創始人張學信的名字，但據業內人士估計，低調的張學信實際控制的資產規模達千億。

  謹慎與大膽同行

  張學信比65歲的劉永行大一歲，二人頗有一段淵源。說起來，當年劉永行決定進入重化工、涉足鋁電行業的第一筆“學費”，就是交給了張學信。

  2002年4月，東方希望投資15億元，與信發共同組建了一個16萬噸產能的鋁電一體化項目，其中東方希望占股51%。而投資高達100億元的包頭希鋁項目，正是此后半年成立的。

  外界對張學信的評價是：有魄力、敢想敢干，“別人不敢干的，他敢；別人還在想的，他已經干了；等別人準備干了，他已經投產了。”劉永行個人對張學信也十分欣賞，稱其為“中國工業企業領袖”。

  曾有業內人士在參觀了信發的工廠后如此評價：“典型的邊設計、邊施工、邊生產、邊擴建的‘四邊工廠’。一切輔助設施，只要不影響產出，統統放在一邊。”

  相比之下，劉永行的行事風格則顯得十分謹慎：籌劃了整整10年，東方希望才進入重化工行業；至今每開拓一個新的地區，還是先用其老本行飼料廠打前站——因為建飼料廠投資小，能借以摸清當地情況，然后再投資規模化的工業項目。

  當年包頭希鋁建廠時，東方希望包頭飼料廠已經運行了5年，劉永行對當地的資源組合、建設模式、政府需求傾向都已十分了解。即便如此，他還是為這筆100億元的投資做了8個預險方案：從國家政策到行業周期、從最好的情況到最差的行情，每種情景如何應對。“一個能活百年的企業，至少要模擬不下二三十次的死亡情景。”

  在煤化工領域，東方希望已經探索了7年，在呼倫貝爾和重慶做了兩個小型的項目，但計劃中的大型煤化工項目至今遲遲未動。

  “這個產業對技術要求很高，我們沒什么經驗，不能貿然去動。你看神華的煤化工項目，180億的投資，一年折舊費就得18億，遲兩年就是36億。所以，做這樣的事情，一定要謀定而后動。”

  除了資金，重化工企業另一個常見的風險是環保問題。劉永行對此也相當敏感。前段時間，有關安全部門去東方希望三門峽項目檢查尾礦處理情況，最后工作組的意見是：處理得很好，但“投資是不是太大了”。

  說到這里，劉永行笑道：“你看連安環部門都覺得我們做得‘過頭’了。但我們是民營企業，有一點問題就可能被放大，所以我干脆一切都按照最嚴格的標準去做。”

  在劉永行看來，對民營企業而言，“風險控制能力是最重要的，稍微一失誤就沒得救。”事實上，當年劉、張合作時，張學信也對東方希望集團管理的精細化程度贊譽有加。

  對東方希望和信發這樣的民企領軍者來說，究竟是搶占市場先機更重要、還是做好充分的預險機制更重要？答案見仁見智。

  事實上，劉永行也并非一味的“保守”，東方希望集團當初大舉進入重化工業，就是他頂著幾乎所有人的反對做出的“激進”決定：“我跟很多人探討過，幾乎沒有人贊同我的觀點，認為風險很大，因為這是一個既需要高投入又受政策制約和存在壟斷者的行業。但我為這個想法準備了10年，細節都想得很清楚，我覺得這是可行的。”

  2003年，剛進入電解鋁行業不久的劉永行發現，電解鋁的上游原料——氧化鋁，在國內被央企100%壟斷，這大大限制了包頭希鋁的發展。當時，河南三門峽有一個氧化鋁項目，劉永行找到當地政府部門，提出能不能把這個項目交給自己做，“出乎意料的是，我竟然說服了省領導”。雖然三門峽的氧化鋁項目在此后經歷了一波三折，但它畢竟開了一個難得的先河。

  從零開始，做到如今中國鋁行業中數一數二的民企，也得益于劉永行在某些事情上的“大膽”。“東方希望之所以能做到現在這么大，就因為當初劉永行敢干，最早打破了國內市場上氧化鋁的壟斷。”在接受Q記者采訪時，百川資訊有色行業首席分析師張如風如此評價。

  不過，劉永行也遭遇過同業的“死亡偷襲”。

  有一家民營企業模仿東方希望搞氧化鋁、電解鋁，把劉永行的包頭希鋁和三門峽氧化鋁廠的兩套班子全部用高薪挖走，從總經理到各部部長幾十個人。面對人事大地震，他不但沒有憤怒，還借此大量提拔年輕人。他的觀點是“這兩年電廠鋁廠沒進步，換人就換思路。”

  不熱衷員工持股

  在重化工行業，宏觀調控政策是一個繞不開的外部因素。

  對于政策風向，劉永行的態度向來是“順勢而為”，從不試圖挑戰。——雖然兩年前政府給東方希望新疆項目批準的產能總共是240萬噸，但如今限制產能的政策一出，劉永行表示：“我現在考慮響應國家號召，主動減少40萬—80萬噸。”

  “過度依賴規模擴張”是大多數成規模民企存在的共同問題，但對劉永行來說，規模從來不是努力追求的目標。在東方希望包頭廠區的墻上，懸掛著廠訓，“既好、又快、還省”，沒有“多”字，劉永行說：“不管做什么都不要刻意去追求‘多’，如果你做到了‘好、快、省’，‘多’是自然而然的結果而不是手段。”

  此外，在對待資金的態度上，劉永行也一向以“謹慎”著稱。

  在重化工這樣的資金密集型行業，大佬級的企業家們大多慣于且善于創造花樣翻新的融資手段。

  這樣做，雖然能大大提高發展速度，但其中隱藏的風險也不容小覷：一旦市場波動，資金鏈極易斷裂。事實上，“突然死亡”的大型民企并不罕見，從德隆到江蘇鐵本，類似的例子數不勝數。

  而劉永行從來都是“有一分錢做一分事”。當年東方希望決定進入重化工領域時，有不少銀行主動找到劉永行，表示愿意提供貸款，授信額度高達50億，但劉永行沒有接受，只象征性地貸了四五億，“不敢貸太多，怕控制不了風險。”

  結果不久后就遭遇宏觀調控，信貸緊縮，銀行要收回貸款，“我立刻就把錢都還了，”劉永行笑道，“最后我們還是用自己的資金滾動起來的”。

  事實上，正是因為當年包頭項目一期工程的15億元投資，全部來自自有資金，才讓東方希望順利度過了2004年宏觀調控的寒流。

  如今，集團在新疆新建項目的資金，也主要來源于包頭、三門峽及飼料項目的利潤。“這邊賺一點就去那邊投一點。”劉永行告訴Q記者，東方希望所有的投資，在沒投產之前，都是用自己的錢；2004年以前，整個集團零負債，現在有了合理的負債，但“一塊錢凈資產只能貸款一塊錢”，銀行負債率僅為30%多，“不能給銀行打工啊。”

  “一塊錢凈資產只能貸款一塊錢”的規矩，是劉永行的兒子劉相宇定下的。

  作為東方希望集團董事，38歲的劉相宇如今主管集團財務工作。劉永行對他很放心，認為他的風險意識比自己更強：“他成天跟我強調風險，這是好事。以前他沒回來的時候，沒人跟我較勁，只能要求我的財務經理跟我唱反調，不斷地提醒風險。現在兒子主動扮演了反對派的角色。”

  劉永行說，兒子經常“卡”自己貸款，經常說“這筆融資不能做，那筆貸款是不是有風險？我們安排好還錢的規劃沒有？”

  “我說這個沒問題啊，我心中有數。他就說不能光心中有數，必須把計劃列出來。”劉永行笑道：“現在公司在融資方面的事情我都聽他的，他不批準我不做。”

  不但不輕易貸款，劉永行對引進戰略投資者也不太感興趣：“第一，我們做的事情需要耐心，戰略投資者都是要賺錢的；第二，我們的風險太大，還是自己承擔比較好。”

  對于華為、娃哈哈、信發等大型民企喜歡采用的“員工持股”制度，劉永行也并不太熱衷。他認為自己做的事情風險太大，不想讓員工來承擔風險。另一方面，在他看來用股權“拴”住員工，阻礙了員工的自由流動，也不一定是好事，“如果員工已經不安心了，卻為了錢留在這兒，反而損害公司的利益。”

  在艱難中找到機會生存并做大

  東方希望也不是沒有做過高利潤的行業。

  2009年，集團在成都拍了兩塊地，做了房地產項目試點，“賣得非常好”，劉永行笑道：“做房地產賺錢太容易了。賣十幾億就有幾億的利潤。開發周期三年左右，如果抓得快，甚至當年就可以賣。但它沒有技術含量，沒有挑戰，我不想做。還需要做很多公關方面的事情，比如拿土地、批文、規劃，都要靠公關，我不喜歡也不擅長。所以，以后我不會大規模發展房地產。”

  金融也不是劉永行的“菜”：“喜歡做金融的人太多，讓他們去吧，我還是做些‘笨事’。”

  其實，在劉永行眼里，“沒有不好的行業，只有不好的企業。無論在哪個行業，只要你能做到第一，就一定能生存下來。難道中國人就不需要鋁了嗎？不需要飼料嗎？問題在于誰來做、怎么做、在哪里做、用什么技術來做……”

  劉永行一再強調：“我只想做完全按照市場規律來做的事情。”然而，在當前中國的商業環境下，真的可以“完全按照市場規律來做事”嗎？

  按照當初的規劃，包頭希鋁應該在2008年就達到年產100萬噸金屬鋁的生產能力，但事實上，到目前其產能只有88萬噸，剩下的“還在等批文”；建廠時就許諾配給的煤礦資源，至今仍沒有拿下來。“如果我去做公關，可能就會快一點，但我不想去做，寧可慢一點。”

  當然，“慢一點”是要付出代價的。

  2003年鼎盛時期，電解鋁的毛利率一度能達到55%、氧化鋁的毛利潤也高達41%。但劉永行籌劃了10年才上馬不久的電解鋁和氧化鋁項目，在宏觀調控下，雙雙在2004年被叫停；

  2005、2006年，氧化鋁價格最高曾超過每噸6000元，遺憾的是，東方希望位于三門峽的氧化鋁廠直到2006年才恢復生產，可緊接著，氧化鋁行業又打響了價格戰；

  隨后兩年，電解鋁項目利潤大量回收，劉永行想繼續擴大電解鋁產能，卻遲遲無法獲得批文。

  2009年，東方希望經過6年的研究，終于決定進入水泥行業。但由于花了兩年時間調試新技術，其水泥項目錯過了2010、2011年的黃金行情，“少賺了好幾億”，劉永行自己也承認：“創新有時候要付出很大代價。”

  東方希望在重慶的PTA項目也是如此。此項目2006年9月開工奠基，在業內人士看來，“錯過了利潤最豐厚的時期”——現在僅為7700元/噸的PTA，在2006年最高曾賣到1.3萬元/噸。

  根據摩根士丹利的預測：鋁將繼續面臨結構性供應過剩。2013年鋁均價預期為2000美元/噸，2014年為2100美元/噸；巴克萊銀行甚至預測鋁價最低可跌至1234美元/噸；高盛的判斷則是：

  迄今中國已經較預期閑置了更多產能，相當于損失約70萬—75萬噸。但中國鋁市場需要進一步減產。

  與2004年中國經濟高速發展時期的相對產能過剩不同，不少業界人士認為，今后中國經濟難以保持高速增長，這次的產能過剩是“絕對過剩”、“永久性過剩”。

  在某種意義上，劉永行的對手可能既不是中鋁、也不是信發，而是這個產能過剩的時代。

  或許，謹慎的作風、“寧愿慢一點”的選擇，的確令東方希望在市場火爆時失去了一些快速掙錢的機會，但在眼下這個時代，劉永行卻如魚得水。

  事實上，劉永行兩次登頂中國內地富豪榜，都是在經濟最不景氣的時候：一次在2001年網絡泡沫破滅時，一次在2008年金融危機時。

  “我們一直做得很艱難、很苦，但是如果不苦哪有我們的機會？誰都能做，那就沒有我們的機會了。”這也是劉永行從農業轉型工業心路歷程的縮影。

  重細節，但并非事事親為

  上樓梯時，劉永行一定要緊緊抓住扶手；坐車，第一件事系安全帶。他的司機甚至養成習慣：7人座的商務車，只要有一個人沒有系好安全帶，車子絕不會發動。

  在Q記者跟訪的近12小時里，劉永行的手機一直開著，但卻沒有一個電話打進來。據說，下面的人很少主動打電話找他，“公司所有的問題，都按程序走，找部門經理就能解決，不用找我。”

  不出差的時候，劉永行一天給自己安排3個電話，主動找各片區、各分公司的總經理談，“重工業這塊，一個星期所有的總經理、總裁都能談一遍。”

  出差在各個工廠調研時，數學系出身的劉永行，對生產中的每一個數據都了如指掌，隨著他不斷地提問，工廠負責人在旁邊拿著計算器飛快地按著，而劉永行完全不需要，他可以很快心算出結果，沒有人能糊弄他。

  一隊人在工廠走著，他會突然停下來，彎腰撿起地上的一個煙頭。

  在車間里，他發現一臺機器上掛著的檢修牌，顯示應該檢修的時間已經過去快一個月了，立刻質問工作人員：怎么還沒修？為什么拖這么久？

  出了廠門，他又回頭叮囑道：大門口灑下來的煤灰粉要掃起來，運回去燒掉。

  “大事”不用匯報，“小事”卻管得這么細，不是很奇怪嗎？

  劉永行反問道：“什么叫大事？什么叫小事？100萬的投資看起來大，但卻是一次性的；一個生產指標的數字看起來小，但改進了就是永久的，就能提升競爭力。”

  在劉永行看來，中國人從來不缺戰略，缺的是戰術、細節上的東西。戰略的確很重要，但它是長期的，企業的戰略定下來之后，應該至少10年不變，剩下來的事情就是戰術上的了。如果一家企業整天都在做宏觀、做戰略，但細節還那么差，它肯定不會是一個好企業，“中國人隨意性太強，所以我們要跟這個弱點做斗爭，要把混沌和隨意性轉變成優勢，就是靈活、創新。”

  “你想想我們的企業跟世界500強的差距在哪里？就是人家所有細節都做得很好。怎么去節約一噸水、一度電？怎么去減少一個勞動力消耗？當你所有的細節都合適，就成就了一個戰略。不然不管什么戰略都是空的、是虛的、是唬人的、騙自己的。”

  劉永行的管理原則是：注重細節，但并不事事親力親為。東方希望旗下共有156家公司，其中有一半，劉永行一次也沒有去過。

  這些子公司在財務上獨立，日常運作中所有的問題，以工廠總經理為首的管理層幾乎都有權決定，劉永行并不過問，只有超過100萬元的投資才需要他親自簽字——有意思的是，在去年劉相宇主管集團財務工作之前，這個數字是1000萬。

  “我在財務上有時候粗糙一點，他比我更細致。”提起唯一的兒子，劉永行笑容滿面。他甚至還主動給記者展示手機里孫子的照片，這時候的“老劉”，與任何一個慈愛的祖父沒有兩樣。

  在東方希望的總部上海，劉永行至今沒有屬于自己名下的房產，他和老伴的住所是多年前用兒子名義買的一套房，而劉相宇一家則在外租房住。

  或許，有足夠安全感的人，不需要靠房子來支撐。劉永行很認同這個觀點：“我的安全感的確非常強，行得端坐得正，沒有什么太怕的東西。”

  當了30年企業家，劉永行還是不善于“搞關系”，他笑稱，擅長社會活動的四弟劉永好做的是“上層建筑”，而自己是做“最基層的”：“你讓我去參加一個宴會，我就發毛、就難受，互相敬酒、說場面話這些事情，我不會做，也做不好。”

  因此，他寧愿放棄一些機會、寧愿老老實實做別人不愿意做的“笨事”：“我只想做完全按照市場規律來的事情，不想做那些需要幕后公關的事情。”

  有人說：在中國的政商關系中，企業在其中的風險和收益成正比，風險越大，收益越大，反之亦然。

  不過，劉永行對此看法樂觀：“當然，做企業，良好的社會關系是非常需要的。但是，基礎是你的企業要非常優秀。說得不好聽些，地方政府官員都是要政績的，就是搞腐敗的官員，除了腐敗，他還是要政績的。所以，我們是能滿足他們的——我們的業績、稅收、環保，我們的社會形象。”

  史玉柱曾這樣評價劉永行：“最多只犯過小錯誤，但沒有摔倒過。”