非常高興參加今天的會議，跟大家一起回顧總結去年的工作和成績，商討新一年的工作目標，也借此機會跟大家介紹一下目前整個建材工業的形勢、存在的矛盾問題以及我們積極應對的新探索、新舉措。中國建材集團以及所屬單位廣大職工在2014年的工作中，在改革發展和生產經營中展現了超常規的、與眾不同的經營策略，付出了巨大的努力，同時也取得了突破性的發展和顯著的經濟效益。剛才聽了曹江林總經理的報告，我認為去年集團工作的總結和成績都建立在牢靠的支撐點上，2015年工作安排有準確的切入點和落腳點。宋志平董事長的講話從更宏觀、更高的層面上，指出了企業改革發展的切合點和重點，都符合當前中央制定的工作方針。下面，我講三個問題。

  一、中國建材集團2014年主要經營業績分析

  2014年經濟下行是總的趨勢，很多矛盾積累到了爆發期，所以對建材行業來講，去年困難很多、矛盾很多，市場競爭越來越激烈。在這種情況下，中國建材集團依然取得了良好的經濟效益，實現利潤總額131億元、同比增長13%，凈利潤103億元、同比增長17％，這是很不容易的。在這種外部形勢不利的逆境下，中國建材集團能繼續保持上升和進一步發展，原因是什么呢？我總結了一下，有三點：

  （一）堅持能動的轉型發展觀，全方位轉型，多邊出擊，應變和抵御外部變化的能力大大增強。

  現在大家都在講轉型、講發展，但結果是不一樣的，我認為中國建材集團的發展體現的是一種能動的轉型發展觀。表現為轉型是多方位的，發展是多邊出擊型的。最近我在中國建材聯合會系統召開的工作會議上提出建材行業轉型升級要向縱深轉折，因為絕大多數企業并沒有真正轉過來。中國建材集團的轉型發展做得非常不錯，表現為主動追求發展、能動配置發展資源，抓住機遇轉型加快發展，整個集團應對外部變化的能力大大增強，尤其是在資源配置和發揮自身產業綜合優勢功能方面，非常自如，充分地發揮了集團公司的綜合優勢，不拘一格有機轉型。這種能動的態勢與一些企業盲目等待形勢好轉、等待需求再度增長、守著舊攤子、怨天尤人的思想形成了明顯的反差，這也是中國建材集團多年來事業成功的根本的根本！

  水泥方面，中國建材集團選擇了七家有相對優勢的上市公司，進行交叉持股發展混合經濟所有制，我認為這是建材行業應該主張推行的新的發展模式。同時集團公司在水泥板塊“四化”方向發展的基礎上，現在又提出向產業鏈兩頭延伸。

  玻璃方面，中國建材集團對玻璃業務的主導思想也是很明確的，逐步退出普通浮法玻璃原片生產業務領域，大力發展電子、光伏、智能、高效節能等高附加值的新玻璃業務。我參觀了中國建材工程在德國收購的銅銦鎵硒薄膜太陽能光伏玻璃實驗室，研發生產加工一條龍，讓我們一下跨到國際領先的水平上，這是打通國際市場的一個很好的前瞻性戰略。在國內提升原片質量和產品檔次，在國際市場上要提升科技水平、影響力和擴展市場，集團玻璃產業將進入高端領域作為轉型的目標和方向，定位也正確。

  “三新”產業方面，石膏板業務向規模型發展，新型房屋業務推進“綠色小鎮”，這些都與國家的城鎮化建設相結合，與整個社會經濟發展和國家的戰略相結合，這也是一種轉型的新方式。復合材料業務向高端領域開發，碳纖維產品實現批量生產并占據國產60%以上的市場份額。我認為這種戰略和膽識及定位是非常正確的。通過收購德國SINOI公司發展風力葉片業務，這個跳板很好，不僅僅是拿到一家公司，還在未來在歐美市場上增加話語權的一個很好的窗口，這是奠定未來國際市場基礎的戰略前移的前瞻式發展。

  國際貿易方面，我一直認為中國建材集團在貿易流通板塊總體上是做得比較成功，現在又有新的發展，就是“跨境電商+海外倉”模式，還延伸了BNBM HOME連鎖店，對于這種新的經營理念的轉換集團公司也是顯得很自如，而且短時間內實現跳躍。現在我們許多產業產能占全世界的60%，如果完全局限在國內市場消費，肯定會產能過剩，“走出去”是我們必然的趨勢。中國建材集團在“走出去”方面已經帶了頭，不僅實現了玻纖產品的“走出去”，而且在埃及建設了年產8萬噸的玻纖生產線。

  總體來說，集團的發展并不是單一的、死板的、硬性的，而是能動的、自如的、有效果的。

  （二）勇于堅持能動的經營價值觀，敢于面對市場穩定價格，善于自我加壓降低成本，企業經營效益在逆勢中上升。

  我認為，經營價值觀對企業來講是很重要的！要勇于堅持企業的經營價值觀，勇于體現自身的價值。我們做實業搞產品制造的，目的就是提高企業自身的經營效益，如果離開了價值觀，離開了價格，企業拿什么來實現生產目的？所以我們自己必須要有信心，而不是在價值價格面前慌亂，自己把自己的價值往低里定。現在行業里有一些同志就不愿意提起價格，不敢碰價格。價格也是有紅線和綠線之分，連提都不敢提怎么去實現與制定經營目標呢？當然我們要支持反壟斷，但是不能反壟斷后就不敢說自己的價值和價格了。市場經濟本身就是價值和價格的競爭，可以有高有低，但是在價值不變的情況下，價格一直往下跌就也是不正常的。我們整個經濟是相互制衡的，搞物價的就要控制價格不能猛漲，反壟斷的就是防止壟斷價格擾亂市場，但是企業是以經濟效益為中心，如果不談價格，那么產品的價值又從何談起。作為企業，既不能亂漲價，又要敢于穩定自己的價值所支撐的價格，而不是別人一說就慌了，就害怕，自己的價值就變了。價值是客觀的，在價值牢固的情況下，價格一直下跌是什么原因？是價值的變化，還是態度的變化？我認為是理論上根基不夠，思想根基不夠，不敢追求自己的價值。近兩年在需求增長減緩，產能過剩，競爭激烈的環境中，中國建材集團在遏制新增產能中堅定不移，在維護市場秩序、穩定市場價格方面做得比較好，心態也比較平穩，這一點是難能可貴的。

  當然，除了對外堅守自己的價值，對內要精細化管理，要降低成本。這一點中國建材集團做得不錯，尤其是KPI管理得非常好，堅持與海螺的指標對標。我去年在水泥板塊調研得比較多，像南方水泥、中聯水泥、西南水泥、北方水泥都去過，都是現場拿指標帳本匯報，煤耗差多少，電耗差多少，成本還差幾元幾毛幾分，說得清清楚楚。我聽了以后很感動，沒想到建材企業的經營能走到這一步，確實很不容易。在整個行業毛利率在下降的情況下，中國建材集團的毛利率是上升的，典型的南方水泥降低采購成本5500萬，中聯水泥和西南水泥推進區域整合減員增效。這說明經營管理方面成本控制得好，應該給予充分肯定。

  經營價值觀包含外部生產關系的經營和內部管理的經營，外部抓市場，內部抓成本，兩個要領抓好了，所以中國建材集團創造了與眾不同的效益，在整個建材行業銷售收入同比增長還有10.5%，利潤總額與上年基本持平的情況下，中國建材集團銷售收入持平，利潤總額增長13%。有五家股份公司二級單位利潤上億，中國建材股份有限公司所屬9家企業利潤總額都分別達到億元以上。在全行業銷售總量不跌但價格下跌，致使全行業毛利率下降1.1個百分點的情況下，中國建材集團量價齊升，毛利率商混上升2%，水泥上升3%，玻纖上升6%等。在全行業應收賬款增加1000億，增長11%的情況下，西南水泥、北新建材和泰山石膏應收賬款沒有或者很低。集中起來在外部市場敢拼，在內部敢抓。這些成績的取得，我認為應該總結為能動的經營觀、價值觀的理論高度。[Page]

  （三）堅持改革與科技創新驅動互動的發展觀，基礎夯實，機制創新，為持久發展又新添活力。

  2014年，中國建材集團改革和科技進步兩個輪子同時驅動。改革方面，中國建材集團本身是國資委的“雙試點”企業，之所以試點，是有基礎的。集團本身是混合所有制的先行者，董事會的建設也比較規范，戰略定位把握得比較好，下一步的關鍵是進一步完善，形成制度化、規范化。科技方面，集團一年來取得的研究成果、技術專利、獎項都有上千項，科技的進步為企業的轉型升級提供了有力支撐。今天會上也進行了頒獎表彰，樹立了很多典型。根據我的觀察，集團的總院這兩年科研布局不斷完善，基礎性建設得到了強化，硬件設施齊全，軟件也得到很大提升，與以前相比有天壤之別。合肥院、蚌埠院、咸陽院等幾大院所都設了博士、碩士等工作站，基礎性理論研究增強了，不僅開展了傳統材料的創新，在新能源技術、新興產業等方面也有很多成果。

  我認為要講成績亮點還有很多，以上三個方面是亮點中的亮點。

  二、目前建材行業轉型升級面臨的矛盾和挑戰

  2014年是金融危機以來最艱難的一年，整個建材工業的形勢是“三增一平”。“三增”是指，資產總額增長了11.6%、固定資產投資增長13%、主營業務收入增長10.5%；“一平”是指經濟效益持平，或者叫略微增長，只增長100至200億，這意味著增長的10.5%，即5400億元的銷售收入并沒有產生新增的利潤，也就是說收入增長了但利潤總額并不增加。

  2014年建材工業發展最大的變化有兩個。一是收入增幅下降，絕對增量也下降。2013年銷售收入比2012年增長7300億，2014年銷售收入比2013年增長5400億，絕對增量下降近2000億。以前我鼓勵和鞭策一些同志說，市場絕對增量仍是增加的，你的經營效益不增加是你市場競爭力的問題。但在今天不能這樣講了，因為絕對增量也開始減少了。由增幅減少到絕對增量減少，這是一個重要的信號，也是比較可怕的事情。二是利潤總額增長率逐季下降10個百分點。2014年一季度，全行業利潤總額同比增長32%，二季度降到21%，三季度降到11%，四季度是同比持平。下降幅度很大，很讓人擔心，所以我們籌劃2015年工作時確實需要好好研究。這里面水泥板塊是好的，去年水泥利潤總額770億元，這也說明其他新的經濟增長點的效益并沒有發揮出來，所以出現了“三增一平”。絕對增量開始減少，利潤下降速度很快，這給我們敲響了警鐘，怎么辦？我認為最根本的是加快轉型升級向縱深轉折。

  現在絕對增量開始減少、增幅減弱、供需減少、產能過剩是整個建材行業的主要矛盾。對建材企業來講，行業矛盾是共性的，關鍵要看轉型升級中誰轉得快，誰的轉折能落地，誰悟醒得早。從整個行業轉型升級情況來看，總體上還沒有真正的轉過來，習慣的、傳統的、封閉的、單一的、粗放的、技術產品雷同的、以速度規模為支撐的、以資源能源環保為代價的發展，從主體上和根本上還沒有改變過來。現很慢，傳統產能過剩，新興產業發展步履艱難，研發和技術儲備不足，關鍵的領域、關鍵的技術缺乏攻堅和突破，一些瓶頸問題長期沒有突破，組織結構調整乏力，兼并重組除中國建材外整個行業幾乎徘徊不前，國內市場內部擁擠打架，國外市場搞投資建廠的寥寥無幾。此外，節能減排很緊迫，但是真正有效、有突破的不太多，全行業一半以上的企業不能達標。今天中國建材集團全面啟動“責任藍天行動”，未來要投300億元，這個動作很大，值得肯定和期待。總之，整個建材行業轉型升級到了關鍵時期，中國建材聯合會也要進一步轉型升級。

  搞產品制造加工是我們建材的強項，再往下搞產業服務鏈是我們的短板，轉型本身要求建材產品制造加工和建材服務產業鏈并舉，服務產業搞起來是一個很大的領域，是一個很長的產業鏈，雖然困難很大，但也要搞。最近中國建材聯合會提出要搞四條服務產業鏈。一是節能減排產業鏈。以企業為主體，牽線搭橋，在政策、技術、裝備、咨詢、服務、評估等方面搞一條龍服務，讓眾多中小企業受益。大企業自己可以搞一套系統，但中小企業不可能單獨搞一套節能減排的系統。二是中國企業“走出去”服務產業鏈，涵蓋信息提供、政策研究、牽線搭橋、定向服務等整條產業鏈。三是新興產業和節能環保產業的投融資產業鏈，這個平臺已經搭建起來了，也得到了臺灣企業的支持，目前10多億的資金已經可以使用。四是產品的流通、集成、配送、加工、服務產業鏈。不能只搞生產，搞出來的產品往下怎么走到底端，怎么服務到市場和用戶的頂端。這個領域如果不挖掘，只是在原來基礎上守住產能過剩的局面是很艱難的。所以要挖掘潛能開拓新的領域，真正找到新的亮點、增長點、支撐點和路徑，這一點特別重要。

  我們整個行業的形勢是很嚴峻的，要關鍵是事在人為，關鍵是決策的團隊、經營的團隊。去年我肯定了中國建材集團的團隊，很團結，很精干，執行力很強，今年我依然肯定。困難肯定有，但困難是各行各業都有是共性的，關鍵要看人，根本的根本是要有一批勇于改革、敢于創新的行業帶頭人，希望中國建材集團公司在行業轉型升級最關鍵時刻，在轉型升級向縱深轉折時期發揮領頭羊作用，為行業發展做出新的貢獻。

  三、對中國建材集團的期望

  2015年，中國建材集團在取得很大成績的基礎上，要再接再厲，繼續為行業的發展帶好頭，確實起到領頭羊的作用。同時，對工作上的一些不足和比較薄弱的地方，也要在新的一年中加以攻克。有三個方面要進一步強化。

  一是加大內部整合力度，提高企業效益。現在中國建材集團規模很大，企業很多，企業的層次參差不齊，也有個別規模小、效益低、能耗和排放指標比較差的企業，我集團內部也要有機進行整合，進而減少層級，減少經濟效益比較低、管理水平比較低的企業，提高資源、能源利用率和企業效益。

  二是科技成果轉向產業化率應該進一步提高。科研研發投入一定要有，而且要增加，這是方向，是治本的舉措。但是我們的研發一定要有目標，要有成功率。考核的關鍵要看科技成果成功率和產業化轉化率，而不是以拿了多少獎項為目的。因為科研投入是要花成本的，花成本就要有產出，這是企業的本質。下一步我們要關注兩個數字，一個是研發成功率，一個是科技成果轉化率，把這兩個指標結合得更緊，效果就會更好。

  三是資產實現的收入的比例要加以提高。今年集團負債率有了實質性下降，但依然偏高。看負債率關鍵要看企業現金流，要看創造的資本收益能否高于銀行利率，如果現金流充足、創造的資本收益率高過利率，就不要太過多擔心。中國建材集團這兩方面的情況還是不錯的。但是中國建材集團資產4000億元、銷售收入2500億元。對比來看，資產實現收入的比例還有待提高。當然，在行業產能過剩的大環境下，集團有一些產能沒有開足馬力發揮作用。但集團還有貿易板塊，如果減掉貿易板塊，那么資產實現的銷售收入率會更低。要關注和研究這一指標，加以提高。

  總體來說，在去年非常困難的情況下，中國建材集團能夠取得這樣的業績，確實非常不易，是精心部署的結果，也是拼搏努力的結果，是董事會正確決策和經營團隊精誠努力的結果，在這里我代表中國建材聯合會，也代表全行業的同志們，向中國建材集團全體同志努力取得的成績表示祝賀！