一個企業的戰略定位有三個主要影響因素，外部環境、內部資源和期望與目標。外部環境是進行戰略定位的依據，決定企業能否獲得高額利潤和行業發展方向；內部資源是戰略定位的基礎和出發點，決定企業的核心競爭力和價值創造能力。企業需要考察內外部環境的相互作用，合理配置資源，外部環境一旦發生變化，企業需要根據自身擁有的獨特資源和能力適時調整戰略定位，企業的資源、能力要與外部的產品、服務、市場定位相匹配，才能形成戰略優勢。本文旨在通過對水泥企業內外環境變化的分析來探討當前我國水泥企業進行產業鏈延伸的戰略定位。

  圖1：戰略定位三大要素

1、水泥企業發展環境的改變（外部環境）

  用傳統的PEST模型來分析，企業發展的外部環境由四個要素組成：經濟要素、技術要素、政治法律環境要素和社會文化要素。我們這里主要分析經濟要素和政治法律環境要素。

  圖2：外部環境影響要素PEST模型

1.1經濟環境

  從近十年的數據來看，資本形成對于國民經濟的拉動仍占主要地位，固定資產投資增速一直保持較高水平，隨著國內經濟建設快速發展，水泥行業新型干法生產工藝迅速成熟，水泥產能及產量快速增加，成為支撐國家經濟建設的重要力量。

圖3：國民經濟增長情況及固定資產投資與水泥用量增長變化

  同時水泥行業的盈利情況與其他重資產型工業行業相比仍處于較高水平，資產利潤水平也屬于中等。

圖4：水泥行業與其他工業行業盈利情況比較（%）

  正因為長期以來國民經濟發展靠投資來拉動，水泥企業以傳統的經營模式及業務模式運做都能獲得比較好的效益，因此無論是水泥企業還是整個行業的大環境都不會考慮去改變發展方式。

  但是，隨著國家經濟建設的發展進入新的階段，三大產業對GDP的貢獻已經出現較為明顯的改變，第三產業對拉動國民經濟增長的貢獻率呈明顯上升趨勢；同時全國固定資產投資增速出現明顯下滑，近幾年經濟發展中一些矛盾逐漸凸顯，新一代領導人上臺后開始實行經濟改革，由政府主導、市場倒逼的經濟結構調整，產業結構轉型升級時代已經來臨。

  從下圖可以看出，第三產業對拉動國民經濟增長的貢獻率成上升趨勢；2012年下半年開始，第三產業固定資產投資占比保持上升趨勢。

圖5：三大產業對國民經濟增長的貢獻率及固投占比趨勢

  從行業環境來看，粗放式放量增長期已經結束，從2010年開始，新型干法熟料產能增速逐漸放緩。淘汰落后產能速度加快，實際淘汰量屢創新高，2012年熟料凈新增產能由正變負。

圖6：水泥固定資產投資、新型干法熟料產能及產量、人均消費增速走勢

  中國水泥研究院對未來十年我國水泥行業的需求情況做了一個預測：未來十年，我國水泥行業將進入低速增長期，需求在2020年左右達到峰值；在水泥需求峰值出現之前，未來水泥需求增長率將保持在年均4.9%左右。

表1：未來十年我國GDP及水泥需求量預測

1.2政策環境

  近幾年，水泥行業的政策環境也發生了很大變化，包括行業政策、環保政策及相關的金融財政政策。

  行業政策：遏制新增產能、產業集中度提高、產業結構調整指導目錄（2011年本修正版）。從2009年的38號文到2013年的41號文，再到今年發改委的關于做好產能嚴重過剩行業違規項目清理整頓的通知，國家相關部委出臺了一系列包括水泥行業在內的產能過剩行業的遏制產能新增、淘汰落后產能、整頓違規項目的相關政策及通知。產能治理將成為未來幾年的行業調整的一個重要基調。

  環保政策：環保部--水泥工業大氣污染排放標準、水泥窯協同處置固體廢物污染控制標準 ；區域性--京津冀及周邊地區落實大氣污染防治行動計劃實施細則。行業環保標準的提高、節能減排繼續加力。從國家環保部到地方環保部門紛紛出臺了更高的排放標準，區域性環保（大氣污染防治）治理措施也不斷出臺。

  金融、財政等 ：今年上半年國家出臺一系調整政策，例如在金融方面有序推進利率市場化改革，提高金融服務節能環保等重點領域的能力；銀監會調整銀行存貸比計算口徑，釋放信貸支持實體經濟；財政方面2016年基本完成新一輪財稅體制改革重點工作和任務；盡快擴大服務業營改增試點，放寬生產性服務業市場準入等等；推進央企四項改革試點；加大簡政放權等等。一系列改革措施表明了新一屆政府對于國家經濟結構調整的決心。

  綜上所述，影響水泥行業的最主要的外部環境經濟環境、政策環境已經發生明顯改變，在看到外部環境發生改變的情況下，水泥企業如果繼續固步自封就是坐以待斃，企業需要根據自身的情況進行戰略定位的調整，眼光需要放長遠，在社會責任上加強環保意識，在自身利益獲取上需要改變固有的經營、獲利模式。

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2、水泥企業產業鏈延伸發展歷程（內部環境）

  企業的內部資源包括資源、能力、核心能力、經驗效益、價值鏈，資源、能力、核心能力是組織戰略的基礎和利潤的重要來源；所謂經驗效益是指企業在生產某種產品的過程中隨著累計產品產量的增加，生產單位產品的成本下降的經濟現象，對于水泥企業來說，追求以經驗效益為基礎的成本領先戰略是一條可取的競爭戰略。

圖7：水泥企業內部資源要素

  邁克爾．波特的價值鏈理論認為企業要在市場競爭中取得競爭優勢，必須在創造價值方面比對方做的更好，價值創造體現在每個環節中，在同一產業中，上下游企業之間存在著行業價值鏈。對于水泥行業的企業來說傳統的企業價值連就是研發－采購－制造－物流－營銷－銷售－服務，那么在外界環境發生變化之后，水泥企業不能再單獨考慮企業內部層面的價值鏈，需要依靠自身資源和能力有條件將企業的價值鏈延伸為行業價值鏈。

  針對水泥企業進行產業鏈延伸來說，水泥企業具有先天的優勢，我們利用波特五力模型進行分析，首先可替代產品的威脅，由于水泥產品目前仍有不可替代性，同行業中的可替代產品的威脅直接轉化為行業內企業間的競爭；潛在競爭對手：對于水泥企業來講，由于嚴控產能新增，同時準入條件提高，從目前來講新進入者的威脅較小，而水泥企業發展上下游產業鏈就有一些潛在的競爭對手，如發展下游商品混凝土，下游行業中的企業就是水泥企業的潛在競爭對手；上游供應商及下游客戶的議價能力：水泥企業目前在上下游產業鏈中議價能力較強，水泥企業進行產業鏈延伸將面臨不同的供應商和客戶，從目前下游混凝土行業的市場現狀來看，混凝土企業具有較弱的議價能力，水泥企業進行下游產業鏈延伸則需要通過提高自身能力改變混凝土行業偏弱的議價地位。

圖8：水泥企業產業鏈延伸波特五力模型分析

  在當前的外部環境下國內大多數水泥企業開始了差怒也鏈延伸的步伐，下表中梳理了部分水泥企業發展混凝土向下游行業延伸的歷程。列表中的9個企業是混凝土業務規模已經發展的比較大的水泥制造企業，他們根據自身的不同資源和優勢有著不同的下游行業延伸之路。中國建材產業鏈延伸成效最為顯著，2011年25家并表企業，2012年增加156家，2013年增加66家，混凝土產能截止到目前已經超過4億立方米，2013年產量達到8710萬立方米。

  表2：2010-2013年水泥企業混凝土業務規模變化情況

注1：中國建材合并N家即財務報表合并混凝土企業家數。2：華潤水泥數據括號內為攪拌站個數。3：塔牌集團數據為參股及控股混凝土企業個數。4：金隅股份數據位產量數據非產能數據。

  從產能來看，排在第二位的是冀東混凝土，2013年為3655萬立方米。華潤水泥重新上市之后借助資本市場的力量混凝土產能實現快速擴張，2010年新增24座攪拌站，混凝土產能增加1350萬立方米，之后增速減緩。

  2014年上半年，水泥企業（上市公司）商品混凝土產量占全國商品混凝土產量比例超過10% 。

2.1 華潤水泥

  華潤水泥算是水泥企業產業鏈延伸的一個特例，他并不是水泥企業在面臨發展環境改變進行產業鏈延伸的轉型，而是一開始就是以水泥-混凝土產業鏈發展方式成立的。截止到2013年底攪拌站數量61座，混凝土產能3610萬立方米。攪拌站分布在山西、貴州、廣東、廣西、福建、海南。

圖9：華潤水泥內部環境分析

  從內部環境分析可以看出華潤水泥具有比較明顯的內部資源優勢，例如集團產業鏈完整，產業鏈發展起步早、布局更為合理，企業具有良好的資源優勢，同時具有良好的運營能力。華潤水泥的混凝土產能利用率一直名列前茅，水泥與混凝土的協調發展使得其公司整體毛利率在水泥上市企業中屬于上等水平。在上游供應商的掌控力度上華潤水泥相對較弱，因此華潤水泥主動出擊進行砂石骨料生產線的建設。外部環境的改變對于水泥企業來說既是機遇又是威脅，華潤水泥適時進行了戰略定位調整，2013年華潤水泥在廣西富川、廣東封開建成投產砂石骨料生產線，實現水泥、骨料-混凝土一體化發展的重要嘗試。

2.2 中國建材

  中國建材在水泥及混凝土行業的發展都是一個非常典型的案例。大規模的并購使其成為水泥、混凝土行業的全國乃至全世界龍頭企業。 2014年上半年中國建材混凝土產量為4140.7萬立方米，毛利率為26%，在上半年水泥及混凝土生產的上市公司里混凝土板塊毛利率水平屬于較高水平（華潤22.4%，華新20.86%，寧夏建材34.31%最高）。

  表3：2009-2013年中國建材水泥、混凝土業務規模變化情況

  從內部資源來分析，以南方水泥為例，具有較為明顯的區域布局優勢，在重點區域的水泥市場上具有較高的市場占有率，同時他的混凝土獲利能力較強，那么他根據自身的優勢來制定的商混業務發展戰略定位：一方面以區域領先為主、構建核心利潤區、在重點區域實施大商混戰略（即區域混凝土市場控制率達到70%以上，重點核心市場控制率達到80%以上）；另一方面公司以盈利優先，掌控水泥市場銷售終端，發揮水泥板塊產能，實現產業鏈延伸。

  除了大力發展商品混凝土之外，中國建材也在積極向砂石骨料行業延伸：南方水泥在湖南收購了一些砂石企業，中聯水泥在山東的泉興中聯、魯南中聯、滕州中聯，河南的安陽中聯，以及河北中聯、南京中聯都在建設骨料生產線，部分已經投產。

2.3 華新水泥

  華新水泥的外資股東背景對于其發展商混、骨料的戰略定位有一定的影響，水泥、骨料是Holcim的核心產品，他們認為混凝土作為水泥、骨料的下游產品更能接近消費者。

表4：華新水泥混凝土、骨料產量及產能情況

  2011年以前，華新水泥混凝土業務按照“建成一批、開工一批、儲備一批”的持續、快速發展思路，在一線城市重點關注并購、兼顧新建，全力進入二線、三線城市，搶占空白點；2011年以后公司實施縱向一體化發展戰略，混凝土骨料事業部與水泥事業部協同，通過混凝土在終端市場的強勢競爭，既有效地保護了水泥渠道又為其自身的發展創造了機遇。

  華新水泥進入混凝土行業是在水泥行業“浙江現象”時期，第一條骨料生產線建成是2008年全球金融危機爆發，時機的選擇使企業在產業鏈延伸之路上占盡先機，產業鏈一體化發展能夠更早實現。

  2009年開始華新水泥在水泥窯協同處理環保項目上加大投資力度，2011年公司明確戰略方向轉變，實現環保為主的“華麗轉身”，近兩年公司實施“水泥與環保業務協同發展，縱向一體化客戶價值創造、智能移動IT技術和傳統產業結合”的發展戰略，2013年實現水泥產品線上銷售，2014年公司投資計劃方向發生明顯轉變，其中環保業務最為突出，其次是水泥業務，混凝土及骨料業務相反有所下降，公司未來戰略確定以環保為主，水泥及裝備等業務協同發展，混凝土業務重點轉移，由規模擴張轉為已有規模的經營提升。這樣的一個轉變不同于其他水泥企業，一方面在產業鏈延伸的戰略定位上華新水泥開始實施縱向一體化客戶價值創造，邁向一個新的臺階，另一方面在環保轉型上加大力度，走向水泥企業轉型升級的另一個領域。

2.4 海螺水泥

  海螺水泥在水泥業務上有很大的規模優勢和品牌優勢，在骨料生產線建設方面沿用其水泥發展的“T型”發展戰略，延續了物流運輸成本的優勢，同時骨料生產線均建在熟料生產基地范圍之內，原材料可以便利地應用熟料生產所需的礦山資源。

  表5：海螺水泥骨料生產線規模及建設情況

  海螺水泥大舉拓展骨料業務一方面基于企業自身資源循環利用，另一方面也是順應行業發展趨勢，然而海螺水泥在拓展下游混凝土業務方面仍持保守態度。2012年的年報中對于2013年的計劃中透露“本集團將探討和實施上下游產業鏈的延伸，擴大骨料項目投資，適時進入商品混凝土市場”，然而在2013年的年報中對于2014年的計劃轉向為“本集團將積極擴大骨料項目投資，適度延伸上下游產業鏈”，未有提及混凝土業務拓展計劃，2014年中報中對下半年發展展望中也表示將“加快推進骨料產業市場布局和項目建設，延伸產業鏈，促進公司的可持續發展”。由此可以看出海螺水泥對于延伸混凝土業務仍未有明確計劃。

  由此可以看出海螺水泥是在利用行業轉型的契機充分發揮自身優勢，同時規避一些未知風險。

  市場決定發展方向，在經濟發展放緩、市場需求增速放緩、水泥產品差異性小、產能嚴重過剩、水泥行業市場集中度不斷提高的宏觀及行業背景下，已經有一部分大型水泥企業開始進行產業鏈的延伸發展，大部分企業進行下游混凝土業務延伸的初步目的是拓展和穩固自身水泥銷售渠道，而長遠目標則是產業鏈協調發展。

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3、水泥企業產業鏈延伸戰略定位及未來趨勢

  水泥企業進行產業鏈延伸是需要時機和契機的，如果行業仍處在需求持續增加的旺盛時期，國家經濟發展仍持續保持投資為主要拉動力，水泥企業可以持續獲得不錯的收益，那么企業進行上下游產業連延伸的意愿會比較低。

  從整個水泥行業生命周期來看，我國水泥行業發展已經進入成熟期，邁向衰退期，這一個階段企業將向兩個方向演化：或進入新一輪的上升通道，或跌入不可逆轉的下降通道或退出通道。水泥行業市場集中度的提升就是將企業進行著兩個方向的劃分，而進入新一輪上升通道的企業則需要警惕觀念陷阱，全面再造，不斷創新。

圖10：水泥行業生命周期圖

3.1國際大型水泥企業產業鏈發展的思路

  從國際水泥行業演變來看，歐洲國家在上個世紀80年代左右就已經達到水泥消耗頂峰，之后水泥消耗量和產量開始迅速回落，現在進入穩定期，那么國際大型水泥企業的發展思路對我國水泥企業未來發展趨勢具有一定的借鑒意義。

  Holcim：核心產品策略+市場導向

  水泥、骨料是HOLCIM的核心產品，預拌混凝土作為公司“更接近消費者”的一個產品，只是水泥、骨料的一個附屬，且公司發展產品的角度更多是從需求方來考慮，公司非常清楚什么樣的市場有什么樣的產品需求，因而能夠制定清晰的市場戰略。

  HOLCIM在新興市場，重點致力于水泥生產的新建和擴張；在成熟經濟體注重產品縱向一體化的延伸，側重點是在各主要城市中心設立預拌混凝土業務；在發達地區產品更加多樣化，包括骨料、瀝青和混凝土制品，同時在原材料上更加注重高品質、高性能以及安全性。

  Cemex：量身定制+成本控制

  Cemex不僅僅提供水泥、骨料、混凝土等產品，更重要的是他們為客戶提供系統的一體化建筑解決方案。Cemex的戰略目標是通過提高水泥產業鏈各個環節的利潤、最大化產業鏈的整體效能來持續增強自己的全球領導地位。

  憑借公司全球的知識庫資源及先進的專業知識，CEMEX為客戶提供量身設計的混凝土產品。CEMEX有全球研發中心和專門的研究機構，技術人員可以根據施工和現場的要求設計不同性能的混凝土產品，并為客戶提供問題的專業化解決方案。

  在業務層面，CEMEX將水泥、混凝土及骨料作為一體的業務進行管理，不僅抓住了水泥產業鏈中的大部分價值，而且能夠更加貼近消費者。通過這種致力于垂直一體化的建筑解決方案而非單獨的產品制造的業務模式，公司可以發現更多提高客戶忠誠度的機會。

  在運營過程中，CEMEX不斷尋找能夠降低成本同時可以使運營效率最大化的方法，在全球商業環境快速變化、挑戰不斷增加的背景下，公司不斷調整全球業務網絡及盈利模式以求在適當的業務領域適當的市場得到合理的回報。同時公司盡可能抓住每個機會去降低公司管理成本。

  Lafarge：垂直一體化+注重創新與績效

  拉法基致力于為客戶提供最新型的材料、最可靠產品和最好的服務，成為無可爭議的全球建筑材料領導者。在水泥、骨料及混凝土業務經營層面，公司注重產業鏈的協同發展。公司的不同產品是密切相關的，在大多數市場，公司的水泥和骨料產品用于制造預拌混凝土。

  過去幾年Lafarge通過新建和并購不斷擴大其水泥產能規模，鞏固了公司在新興市場的水泥業務地位，同時在這些市場發展骨料及混凝土業務。近年來Lafarge在不斷提高其骨料產業專業性的同時加強其新興市場骨料生產基地的可持續發展管理。

  在不同的市場，Lafarge致力于產業鏈的協同和垂直一體化發展。在有些地區公司將混凝土攪拌站建立在水泥/骨料廠區之內，以實現交付靈活性，同時充分優化產能利用率。同時公司還有一些移動攪拌站，以應對市場的變化、滿足客戶的需求。

  拉法基認為企業發展的兩個關鍵性動力因素是創新和經驗效益，創新式發展的關鍵內容有以下三點：1、持續增加產品附加值；2、創新理念遍布公司的全球網點；3、實現提供一體化解決方案服務的角色轉換。經驗效益則是通過一些操作模型來降低成本、提高效率。

  從國外大型水泥企業的發展歷程來看，水泥產量排行世界前幾名的水泥企業都是水泥、骨料、混凝土全產業鏈的發展模式，大部分企業還有瀝青材料或其他輔助材料的生產，這些企業的業務發展歷程及業務發展戰略有以下幾個共同點：

  1.水泥生產銷售仍占集團整體銷售額的最大比例，作為其他建材產品的最基礎材料水泥在企業中的基礎地位毋庸置疑。

  2.預拌混凝土是企業掌握終端消費者的中間產品，服務與一體化解決方案是企業提供的最終產品。這是諸多水泥巨頭的發展現狀或發展方向。

  3.注重產業鏈的協同發展，在管理與組織結構設置上，大部分企業將水泥、骨料與混凝土一體化管理，而不是作為獨立的板塊分開管理。

  4.在產品層面，尤其是骨料與混凝土產品方面，十分注重技術、專業及創新，并能夠通過這些來達到降低成本、提高績效的目的。

3.2 我國水泥企業產業鏈延伸戰略定位

  結合國際水泥企業產業鏈發展的思路與我國水泥行業發展現狀，我們將國內水泥企業產業鏈延伸發展分為三個階段。

  1、初級階段（進入階段）

  產業鏈延伸內容： 水泥企業開始進行產業鏈延伸，新建或并購混凝土企業/砂石骨料企業，開始上下游產業鏈業務規模的擴張。

  這一階段，水泥企業的戰略定位往往是迫于自身水泥銷售的壓力，為企業尋找更穩定的銷售渠道，建設砂石骨料生產線則是由于外界環境發生改變，國家對于礦山開采及砂石骨料生產的要求越來越嚴格，小規模不符合條件的企業紛紛倒閉，砂石骨料價格隨之逐步走高，水泥企業借助自身礦山資源及較小規模的投資進行骨料生產線的建設，為企業尋找新的利潤增長點。

  戰略定位：為企業尋找更穩定的銷售渠道、及新的利潤增長點

  e.g.  滎陽天瑞8000t/d砂石骨料生產線

  2010年下半年政府對滎陽當地的砂石礦山資源進行整合，關閉了一大批50萬噸以下的小生產線，企業數量由300多家變成57家，砂石價格不斷上升。而天瑞水泥有大量的低品味、氧化鎂超標、廢棄礦石資源，建設砂石骨料生產線能夠做到變廢為寶循環利用。投產后項目運行情況良好，收益可觀。

  2、協調階段

  產業鏈延伸內容：企業在這一階段開始完善產業鏈，對內部各業務板塊進行合理資源配置，上下游之間進行合理銜接，在資金管理、成本控制、人員分配等管理層面上進行合理分配。

  這一階段，企業已經有比較明確的產業鏈布局或布局規劃，企業的戰略目標是內部各業務板塊的協調發展、不去追求單個板塊利潤的提升，而是注重產業鏈整體效益的提升，同時抓住終端客戶占有率的提升。

  戰略定位：內部各業務板塊協調發展、追求產業鏈整體利益的提升

  e.g.  華新水泥--水泥、骨料、商混邁向一體化發展階段

  華新水泥已經形成比較穩定的混凝土、骨料布局，以水泥生產為軸心，積極推進“縱向一體化”，公司對混凝土業務有著明確的定位與清晰的發展和營運戰略，其定位就是在推動混凝土市場理性競爭、技術進步、為客戶提供先進解決方案的基礎上形成商品混凝土業務所在市場的領導力，進而保護水泥渠道。

  3、一體化階段

  產業鏈延伸內容：企業在產業鏈協調運營上已經較為成熟和穩定，著力提升終端客戶的穩定性，為終端客戶進行量身定制建筑材料產品，著力提高自身產品的技術水平和產品創新能力。

  這一階段，水泥企業已經成為基礎建材產品打包提供者，而非單一產品的制造者，水泥企業由生產者向服務者轉型，此時的戰略定位為建筑商提供一體化解決方案。

  戰略定位：生產者向服務者角色轉換

  e.g.  Cemex

  憑借公司全球的知識庫資源及先進的專業知識，CEMEX為客戶提供量身設計的混凝土產品。CEMEX有全球研發中心和專門的研究機構，技術人員可以根據施工和現場的要求設計不同性能的混凝土產品，并為客戶提供問題的專業化解決方案。