12年前，中新集團（中國建材前身）年收入只有20億元，逾期貸款卻有32億元。負債導致辦公樓被“疊封”，財務人員只能晚上偷偷進去辦公，白天再把封條粘好。12年后的今天，中國建筑材料集團有限公司（以下簡稱“中國建材”）已躋身《財富》世界500強企業，資產總額逾4000億元，員工總數超過18萬人，成為中國最大的綜合性建材產業集團和全球第二大建材企業。中國建材是如何華麗逆襲的？

  優秀的企業具有優秀的品格。當今時代，企業面臨著市場和消費者的重重考驗，各種復雜因素并行交織，企業的生存環境和未來路徑在朝著復雜、多元、不確定性的方向發展。在這種情況下，跨界思維、合作共贏成為了更多企業、企業家的選擇。

  在國企改革的浪潮里，中國建材走出了一條“包容性成長”的發展道路：混合所有制、集成創新、管理整合、競合理念、和諧文化……這些關鍵詞共同講述著一個生動的故事，故事的名字叫“容者無疆”。

  混合所有制：包容性成長的獨特模式

  當十八屆三中全會提出“混合所有制經濟是我國基本經濟制度的重要實現形式”時，中國建材已經吸納了近1000家民營企業，用220億元國有權益控制了660億元凈資產，進而帶動了超過4000億元總資產。超前的行動來源于超前的理念，來源于對“混合所有制”的不斷摸索。

  真正的混合

  在發展混合所有制時，有許多人問“誰混誰”？“誰進誰退”？對此，中國建材當家人宋志平先生立場很明確，那就是“互相混合”、“真正地混合”，真正做到“你中有我、我中有你”。

  “改革首要的是解放思想。只有央企和民企兩者放下成見，才能拾起信任，才能真正實現互相尊重、互相包容、互相學習、互相融合。”宋志平先生強調，不要去議論誰進誰退了，央企和民企的融合建立在公平信任的基礎上，既然下決心真正混合，就要本著自愿原則，不要勉強，這樣才能打牢“混合”的堅實根基。同時，大家是平等的股東，就要嚴格遵循《公司法》的規范。正是本著“規范運作、互利共贏、互相尊重、長期合作”的原則，中國建材重組的千家民營企業中沒有一家“反水”。

  充分混合

  形成互利共贏的模式，取長補短、共同發展，既是發展混合所有制的內在動力，又是其根本目的。央企在資源、人才、技術、資金、品牌各方面優勢明顯，而民企有市場活力、有競爭機制，將二者的優勢相結合，不就熔鑄成企業更強的競爭力了嗎？通過合理設置股權結構，爭取所有者到位、激勵到位、機制到位，堅持與他人分利，各方利益也就充分實現。中國建材旗下的南京凱盛，是一家從事國際工程的企業，多年前開始探索員工持股，如今已經發展到每年20億元的收入、2億元的利潤。而中國玻纖，作為全球最大的玻纖生產商，在市場普遍虧損的情況下，實現了6億元的稅后利潤。

  既然“央企的實力+民企的活力=企業的競爭力”，那么究竟如何混合、如何提升競爭力？“央企市營”等模式應運而生。

  混而有道

  說混合所有制的優勢不難，難的是如何將這些優勢發揮出來、發揮好。中國建材的改革發展經驗，探索出了混合所有制發揮實效的有效路徑。

  無論是產權多元化、規范的公司制和法人治理結構，還是職業經理人制度、內部機制市場化，“央企市營”的核心是“市營”，即依照市場規律、機制和運作方式開展企業運營。而這種“市場化”，不僅貫穿于企業的產權制度、治理結構、運行機制，還貫穿于具體的人才選拔、用工分配等企業管理實務，更是對市場化精神的堅守。“從實踐效果來看，這些做法穿越了混合所有制的表層，進一步觸及其內核，成為中國建材實現企業和行業健康發展的關鍵因素。”北京大學光華管理學院院長蔡洪濱表示：“國有企業的改革是一場千百萬人的巨大社會實踐活動，‘央企市營’提供了一個綜合性解決方案。”

  以“央企市營”為核心，中國建材形成了三層混合結構。第一層，在上市公司中，中國建材吸納大量社會資本；第二層，在四大水泥公司業務平臺上，提升民營企業的股份；第三層，在水泥企業中，留30%左右股份給原來的所有者。層層混合，用220億元國有權益控制了660億元凈資產，660億元的凈資產又控制了一個超過4000億元總資產的企業。發展混合所有制，加速了集團旗下各類企業共同進步的步伐，也提升了中國建材的影響力。

  集成創新：包容性成長的催化劑

  如果說“混合”的選擇是中國建材在所有制方面實現“包容性成長”的最大亮點，那么集成創新的選擇，則是培育企業核心競爭力方面強有力的催化劑。

  選擇集成創新

  創新有許多種類，為什么中國建材偏偏青睞集成創新？宋志平先生為我們揭示了其中的關鍵：原始創新的周期長、風險高、難度大；引進、消化吸收再創新，適用于一定的經濟發展階段。綜合考慮中國建材面臨的發展環境、資金投入、創新風險、創新周期以及對技術積累的客觀要求，集成創新都是最佳選擇。作為集成創新的主體，企業在主動尋求最佳匹配要素的優化組合中不斷開拓，能夠產生“1+1>2”的集成效應。

  同時，伴隨經濟全球化的發展，用戶需求的快速迭代，企業研發創新的復雜性和難度大大增加，單個創新主體很難獨自完成創新活動。調查顯示，自20世紀50年代以來，全球集成創新已占全部創造發明成果的70%以上。建立企業間的網絡聯系，采取合作的形式整合資源，才能夠強強聯合、優勢互補、降低風險。2007年，中國建材耗資2000萬人民幣全資收購了德國NOI風力發電公司并成立SINOI公司，從事風力發電機葉片的制造和銷售，不僅充分利用他們的技術人員、技術裝備、技術成果，還有效掌握其創新經驗和創新運作模式，以全球視野推動集成創新，形成優勢互補的有機動態創新成果。

  在整合資源、平臺上下功夫

  中國建材不僅注重技術集成創新，更注重整合資源、搭建平臺。為了給創新提供更好的人、財、物力支撐，集團開展了“兩個重組”、“兩個集成”，以重組進入的中國建材研究院為核心、以科研設計業務平臺為基礎，整合集團原有的十余家科研院所，將分散在各院的資源整合起來，為完善集團技術創新體系、提升產業技術水平提供了有力支撐。同時，戰略型重組也構建起產研結合的良好互動發展平臺。中國建材總院定位于“六大平臺”，形成了資源集成創新和平臺集成創新的雙股力量。[Page]

  市場定乾坤，創新見效益

  把握市場脈搏、實現創新向效益的轉化，是創新最終落腳點。在集成創新的過程中，中國建材始終圍繞“市場”的指南針，大力發展新型建材、新型房屋和新能源材料“三新產業”，將創新切實轉化成了效益。目前，中國建材石膏板年產能17億平方米，玻璃纖維年產能100萬噸，均居全球第一；兆瓦級風機葉片年產能1.5萬片，T300級以上碳纖維年產能5000噸，熔鑄耐火材料年產能3萬噸，均居全國第一。

  中國建材高度重視商業模式創新，將以資源能源消耗為主的傳統建材產業與現代服務業、金融業、高新技術產業等有效集成融合，大力推動制造業向服務業轉型升級。為配合我國“新型城鎮化”建設，中國建材以綠色環保的工廠化新型房屋打造“綠色小鎮”，目前已在北京、四川、江蘇、海南等多個地區成功落地，相關產品和服務也出口到亞、歐、非、拉美、大洋洲等多個國家和地區，未來中國建材的目標是打造全球最大的工廠化新型房屋生產服務商。中國建材還依托易單網積極探索“跨境電子商務+海外倉”外貿新模式，為海內外企業提供一站式外貿全流程服務，目前迪拜、巴新、坦桑三大“海外倉”已投入運營，今年上半年僅迪拜物流園就實現收入2874萬美元。此外，中國建材還積極探索BNBM HOME（連鎖超市）模式，在巴布亞新幾內亞、澳大利亞、美國、香港等國家和地區設立BNBM HOME建材與家電連鎖超市及分撥中心。今年1～5月，僅巴新的5家建材超市、4家家居中心實現營業收入約2億元。

  管理整合：包容性成長的管控體系

  實際上，在改革與發展的實踐中，中國建材并非一帆風順。重組后的游兵散勇，在危機面前，通過推廣一套系統化的管理整合工具，宋志平先生帶領中國建材穩步向前。

  進行整合優化

  大企業怎樣在變幻多端的市場中提高抗風險能力？宋志平先生拋出了四個字：整合、優化。大浪淘沙之下，破除“多、散、亂”的局勢，實現健康、有序的發展模式，就必須營造一個良性的管理生態系統，優化系統、聯合重組。

  短短幾年間，中國建材的“水泥系統”，聯合重組了徐州海螺、浙江水泥、江西水泥等900多家水泥和混凝土企業，不僅在水泥產能上位居全球第一，更取得了規模優勢，改變了水泥領域的無序競爭，為行業格局健康化和產業結構調整注入了新的活力。2013年，同樣是產能過剩產業，除特種鋼以外，鋼鐵行業全線虧損，而水泥行業在中國建材的引領下，實現了800億元利潤，同比增加了300億元。

  快速擴張下，宋志平先生對集團的發展依然非常冷靜：優化管控模式，把重組的步子走穩，不能集而不團，一盤散沙。只有整合優化管控體系，才能在市場的洶涌浪潮中渡過險灘、抓住機遇。

  將管理放進“格子”里

  “做強做優、世界一流”，這是國家對央企的一種全方位要求，不僅要在技術創新上下功夫，更要在管理創新上下功夫。作為一家擁有4000多億元資產總額，1000余家企業，7家上市公司的“重量級”央企，中國建材如何實現嚴格的管控？秘訣就是將企業放進“格子”里，通過系統化的管理方法降低成本、提高效益。

  “我有一套方法叫‘格子化’管控，”宋志平先生指出，“大集團管理一定要有一套管控體系，打好格子，讓每個企業都在自己的格子里。”這個“格子”，是以績效為核心的管理整合。為了防止“人浮于事、效率低下、機構臃腫、投資混亂”等“大企業病”，在企業內全面實施“五集中”（市場營銷集中、采購集中、財務集中、技術集中、投資決策集中）、KPI（關鍵經營指標）、零庫存、價本利、對標優化、核心利潤區和輔導員制等“八大工法”。同時，推行“格子化”的管控體系，包括治理規范化、職能層級化、業務平臺化、管理數字化和文化一體化。特別是其中的“文化一體化”，對企業戰略的部署和執行，起到了重要支持作用。

  和諧文化：包容性成長的指南針

  國有企業和世界一流企業最大的差距，一是文化力，二是創新力。這是國資委企業改革局副局長王潤秋對比中外企業現狀后得出的感言。宋志平先生相信，中國企業要成為世界一流的企業，在全球競爭中屹立不倒，就要有統一、堅定、健康的企業文化支撐。

  “競合”讓企業走得更遠

  在競爭激烈、產能過剩的建材行業，央企是與民企、外企拼個魚死網破，還是合作共生、爭取雙贏？中國建材用事實擺明了立場：組建南方水泥之前，各家企業曾惡性競爭、爭相降價，動輒損失成百上千萬元。對比看徐州中聯的萬噸線，在整合重組后，摘得了當時全球七條萬噸線中經濟技術指標的桂冠。重組后轉年，利潤收獲頗豐。正所謂“競爭同歸于盡，重組皆大歡喜”。

  在多元的時代，對手可能變成朋友，競爭也可以走向合作。企業經營活動是一種特殊的博弈，非零和博弈才是正道，宋志平先生崇尚競爭適度，更崇尚“競合”，競爭的最終目的是讓大家共同前進。通過給民企預留30%的股份空間，保留其“活性”，使雙方都實現了包容性成長。“作為央企，中國建材不僅要考慮自己賺錢，而且要引導行業良性運行。大企業不是一個普通的企業，你只有解放全人類才能解放你自己。”

  責任與擔當

  正像國資委所提出的，央企要承擔“經濟責任、社會責任和政治責任”，要有“利潤之上的追求”。中國建材擔當著貫徹國家政策、引領行業發展、整合市場資源，為股東創造更大效益的重任。正因為對客戶、對員工、對企業、對行業、對國家有更強的責任心，才會站得更高、看得更遠：在調整水泥產業結構上發揮排頭兵作用；在節能降耗、環境保護等方面發揮攻堅作用。而更大的擔當，是將未來的目標鎖定于打造國際一流的企業，代表中國去參與國際競爭。

  2006年9月的中東推介會上，來自阿聯酋、沙特、巴林、約旦、卡塔爾等20多個中東及周邊國家和地區的客戶云集迪拜。5億多美元的大單就此誕生。通過堅持與駐在國當地公司密切合作、與駐在國人民友好相處、為駐在國經濟發展作貢獻，中國建材贏得了良好的國際聲譽，也提升了國際影響力，走出了一條和諧發展之路。

  和諧包容

  20多年前，在北新大修后的石膏板生產線點火時，宋志平先生說：“我最想點燃的是員工心中的火。”20多年后，這把火已經燎原。在中國建材年度工作會議上，臺下很多都是民營企業家，但是所有人都明確認同——“我是中國建材人”。這種感情從何而來？答曰：和諧包容的企業文化。從“和”字出發，營造“待人寬厚、處事寬容、環境寬松”的氛圍，創設充滿“凝聚力、向心力、親和力”的環境，自然激發了團隊上下的進取心。

  讓員工與企業共同成長、共享企業發展的果實，是“和”；承擔社會責任、引領行業轉型升級，也是“和”；通過融合民營資本，使央企和民企雙贏，是“和”；通過技術創新和資源整合，努力節能降耗、循環經濟，還是“和”。在與自然和諧、與社會和諧、與競爭者和諧、與員工和諧的過程中，中國建材形成了強烈的包容、和諧的文化特色，生動體現了以人為本的理念。

  企業立足的根本，離不開企業中的每個人。而企業每一次轉型和變革，又離不開組織成員的心理系統變革，離不開其思想意識、行為模式的轉變。因此，對于企業來說，“文化定江山”一點不為過。對于中國建材來說，統一的文化認同是聯合重組順利進行的保證，也是打造優秀員工隊伍的內在需要，更是在風云詭譎的市場浪潮中引領企業成長方向的指南針。

  有容乃大。“包容”，對個人來說，是內在品德和修養的高超境界；對企業來說，則是發展到一定階段的經營心態和戰略抉擇。中國建材已經從投資者利益的階段、企業綜合目標階段，走入了企業公眾化、企業社會化階段，無論是混合所有制、集成創新，還是管理整合、競合理念，背后都是基于對投資者、客戶、員工、社會、自然等整個生態系統的關注、協調和包容。用宋志平先生的話說：“中國建材的故事，是一個穩健經營的故事，是一個業績優良的故事，是一個行業整合的故事。”同時，更是一個包容性成長的故事。容者大成，這是一種智慧，也是一種胸懷。