據國家統計局公布的數據顯示，經初步核算，一季度國內生產總值128213億元，按可比價格計算，同比增7.4%。業內預計，下半年GDP同比增長速度有可能會下降至7.1%左右。

　　事實上，近年來國內固定資產投資增速放緩已經成為不爭的事實，對與之密切相關的混凝土行業而言，面臨的發展壓力空前加大。據中國水泥研究院提供的數據顯示，今年一季度國內商品混凝土產銷量同比增速為15.21%，低于去年同期12.6個百分點，也印證了行業發展受到市場下滑的影響。

　　與此同時，當前混凝土行業產能利用嚴重偏低，中小型攪拌站林立，技術水平參差不齊，市場競爭混亂無序等問題同樣嚴重。面對內憂外患的行業現實，混凝土企業如何逆境求生，這是一個問題，也是一個難題。日前，中國水泥網就相關問題采訪到北京成達睿信企業管理顧問有限公司總經理馮晨暉。

北京成達睿信企業管理顧問有限公司總經理馮晨暉

　　混凝土行業正面臨一個洗牌的過程

　　記者：當前來看，混凝土行業問題較多，您是怎樣看待當前行業現狀的？

　　馮晨暉：對于混凝土行業的現狀，我的一個總體評估是，這個行業正在處于行業格局變遷的關鍵時期。我們初步估計，從2014年初到2015年末，中國絕大多數地區的混凝土行業都要經歷這樣一次洗牌的過程。

　　這次的洗牌，不同于2012年以中建材為代表的大并購對行業造成的影響。這次的洗牌，是在國家產業結構調整逐步深化、水泥企業并購延伸進入混凝土行業暫緩、水泥混凝土砂石骨料產業鏈一體化發展進一步明朗的大背景下，通過市場手段的充分發揮，以競爭實現優勝劣汰為主要特征的。

　　我們初步估計，經過本輪的洗牌，混凝土行業將進入一個新的發展階段。以水泥行業并購延伸進入混凝土行業為特征的下一輪的行業格局變遷，將隨之而來。

　　市場很殘酷，不是所有人都能全身而退

　　記者：面對行業發展速度減緩，混凝土企業該如何應對？銷售策略上應該做怎么樣的調整？

　　馮晨暉：在市場整體形勢走弱、行業洗牌加劇、產業鏈一體化趨勢日趨明朗的大背景下，企業應該首要考慮的是，做還是不做？如果做，怎么做；如果不做，怎么退。

　　首先我要明確自己的一個觀點，我不認為在這樣的大背景下，每一個混凝土企業都有機會全身而退。也就是說，會出現這樣的一種可能，企業想做，但是發現要想做下去困難重重；企業想退，但是發現沒有很好的退出路徑。這樣的一種情況，對于一部分管理粗放、沒有產業鏈優勢、現金流緊張、融資無門的混凝土公司來講，確實非常殘酷，但是難以避免。在中建材持續深化管理整合、暫停混凝土并購，絕大多數水泥企業持續觀望、非理性大規模并購難以發生的大背景下，我不認為企業如果選擇主動退出，會有多少理想的路徑。

　　對于那些存在一定優勢的企業而言，你可以選擇的策略，第一，強化精細化管理，提升企業的核心競爭力；第二，產業鏈一體化，通過產業鏈一體化，一方面增加新的利潤增長點，第二方面通過與混凝土的有效協同，提升在混凝土市場的競爭力。只有那些真正具備核心競爭力，具備產業鏈競爭力的企業，才有資格在惡劣競爭的市場里活下來的可能。只有這樣的企業，才有資格在適度讓渡價格的同時強化對客戶付款方式的要求。

　　至于銷售策略，最根本的是強化對付款方式的要求，嚴格控制墊資額度和墊資比例。我們的建議是，企業寧可不做，也不能大規模墊資去做，從而置企業于險地。具體怎么做，我們在2014年7月在青島舉辦的“2014混凝土企業營銷管理與應收賬款風險控制公開課”上，會進一步展開闡述。

　　現金流關乎企業生死

　　記者：您剛才談到了資金的問題。我們知道，應收賬款是混凝土企業不可回避的難題，雖然屢屢有企業想改變這一行業通行做法，但是難度很大。在您看來，應收賬款帶來的問題有哪些？混凝土企業又應該如何應對應收賬款問題？

　　馮晨暉：應收賬款問題，是混凝土行業普遍面臨的通病。一方面，這個問題會大大增加企業的墊資額，提高企業的融資成本和總體成本，降低企業的發展機會和盈利水平；另一方面，在國家產業結構調整和企業通過銀行融資普遍困難的背景下，這個問題會顯著增加企業運營的風險，隨時可能導致企業現金斷流，走向倒閉和破產。

　　混凝土企業對于應收賬款問題，應該上升到公司戰略的高度，從關系公司生死存亡的層面來看待企業的營收賬款管理。在當前嚴峻情勢下，混凝土公司寧可適當降低承接工程的方量，也要減少墊資額度，強化應收賬款催收，窮盡一切辦法和手段，確保企業在艱苦的環境中活下來。

　　活下來，才是硬道理。活下來，你還有機會。

　　記者：近期，不少房地產企業因為資金鏈斷裂面臨破產，對于混凝土企業而言，這樣的風險同樣存在，混凝土企業在現金流管理方面有哪些工作要做？

　　現金流管理方面，普遍來講混凝土企業還有很大的進步空間。第一，進行動態的現金流預算管理，明確每個運行周期（以月為單位）的現金收支預算，明確營銷部門每個月的回款額度和財務部門的融資額度，落實應收及融資責任制，將責任與有關人員的經濟利益掛鉤，落實責任人的正向與負向激勵機制；動態掌控企業回款和融資可能面臨的風險，投入重點人力和資源，提前采取措施應對。

　　第二，對于歷史應收款，加大應收賬款催收力度，努力做到“應收盡收”，突破應收賬款催收的“面子觀念”，情理法三大手段并用，堅持有理有利有節的原則，先理后法，充分重視法律訴訟手段在應收賬款催收中的作用，

　　第三，充分做好新接工程的管理，減少墊資工程的比例和墊資額的比例，防止情況進一步惡化。

　　第四，想方設法拓寬融資通路，綜合采用“債權融資 + 股權融資 + 實物融資”等手段，創新商業模式，千方百計擴大融資總額。

　　進入混凝土之后，水泥企業還是要回歸管理

　　記者：近年來，進軍混凝土行業已經成為水泥企業延伸產業鏈的主要方向之一，您對水泥企業在提升混凝土攪拌站管理水平方面有哪些建議？

　　馮晨暉：對于已經進入混凝土行業的不少水泥企業而言，大家已經習慣接受了“壟斷或相對壟斷---協同---漲價---盈利”這樣一種思維模式。對于水泥企業普遍擁有的這種思維模式，我們給予充分的理解和尊重。但是最近幾年的經驗告訴我們，這樣的思維模式對于混凝土的絕大多數區域來講，實施起來困難重重。

　　水泥企業提升混凝土攪拌站的總體管理水平，還是要回歸到管理的本身上來，最根本第一條，是集團企業的主要管理者，包括區域平臺公司的主要領導和職能部門負責人，要研究攪拌站行業的管理規律，要學會變成管理的內行。只有內行來管理內行，才有可能真正地提升管理。否則，熟悉了水泥企業管控的高管們，如果簡單套用水泥行業的管控模式，對于混凝土公司的管理戰略上藐視、戰術上無知，最終只能瞎指揮，企業必將付出沉重的學習成本和時間代價。

　　第二條，就是強化攪拌站總經理和站內主要管理者的學習。我們不應該忘記，早期的大規模非理性并購過程中，有相當一部分被并購的攪拌站，其市場地位、管理水平等等，在并購之前都處于市場弱勢地位；這批企業的管理者們，尤其要強化學習，要轉變粗放管理的風格，逐步學會精細化管理。否則，無論總部如何加大管理的力度，加大激勵的強度，攪拌站的管理都很難取得突破性進步。

　　我們所說的精細化管理，既包括如何控制成本、改善服務、如何控制質量事故和安全事故，降低質量安全事故給企業帶來的損失，也包括如何做好混凝土企業的營銷管理和營收賬款風險控制。7月4-5日，我們即將于青島舉辦的“2014混凝土企業營銷管理與應收賬款風險控制公開課”，就會專門聚焦營銷的主題，跟大家一起探討如何做好混凝土企業營銷的精細化管理，如何打好混凝土企業的營銷戰爭，如何系統地控制應收賬款帶給企業的風險。

　　記者：水泥企業進入混凝土領域后，管理團隊和專業技術人員的培養也是一大問題，根據您在培訓中的實際體會，企業在團隊建設上遇到最多的問題是什么？應該如何解決？

　　馮晨暉：水泥企業進入混凝土領域后，企業在團隊建設的問題主要涉及兩個層面。第一，混凝土攪拌站公司的核心管理層，與水泥集團的混凝土平臺公司的核心管理層之間，如何實現欣賞、認同與良性合作？第二，水泥企業派駐進入混凝土公司參與運營管理的干部，與原有來自混凝土企業的干部之間，如何實現欣賞認同與良性合作？

　　關于第一個問題。從水泥集團或者混凝土平臺公司來講，我們往往比較強調統一的集團管控模式，比較強調合規經營，比較強調混凝土公司的執行力；但是平臺公司的政策往往在攪拌站內部遭遇種種軟性抵抗，因為攪拌站的主要管理者會認為平臺公司過于理想化、不懂裝懂、瞎指揮；但是他們往往迫于平臺公司的權力兒不敢公開坦率地表達。解決平臺公司管理層和攪拌站管理層他們之間彼此不欣賞、不認同，難以良性合作的問題，在于充分發揚民主集中制，在過程中加強集體學習。在發布各種管控政策之前，平臺公司最好發揚民主，廣泛征求攪拌站的意見，讓他們參與到決策中來，在觀點的碰撞中相互學習提升，以改進決策的質量，避免閉門造車；在各種管控政策發布以后，攪拌站內部要自覺執行，有意見可以題，有問題可以反饋，但就是不允許消極抵抗，更不允許積極抵抗。

　　關于第二個問題，攪拌站內部原有干部和新加入的水泥背景干部之間的融合問題，最根本的是要強調職業化。無論新老干部，都要謙虛謹慎，都要守土有責，都要把客戶的利益、法人的意志放到重要的位置，都要尊重員工，都要創造價值提供結果，都不要當旁觀者，都要把目光首先聚焦自己，避免企業內部普遍地出現“多干多錯、少干少錯、不干不錯”的情況。

　　應對混凝土行業競爭 需堅持“三不”原則

　　記者：面對混凝土行業當前嚴酷的競爭形勢，您對企業還有哪些建議？

　　馮晨暉：第一，不要追求規模。大并不可怕，可怕的是強，比強更可怕的是又快有強。企業需要具備敏銳把握宏觀微觀產業鏈環境變化的趨勢并快速做出決策的能力，更需要具備快速的行動力，能夠把最高層的決策快速貫徹落實到位，創造出一流和超一流的強業績；這種決策快、行動快，離不開一個很強的核心管理團隊和一支很強的干部職工隊伍。

　　第二，不要迷戀關系。關系可能會帶給我們個別的項目機會，只有實力才能為我們帶來長久的發展機會。混凝土公司如果在成本、服務、質量與安全、營銷管理等領域沒有建立自己的實力，怎么樣的關系最后都將走向山窮水盡。

　　第三，不要拒絕學習。“業務發展順利的時候不用學，業務發展不順利的時候沒有錢學，業務太忙沒有時間學”，在我們混凝土行業是比較普遍的現象，這也是導致很多企業問題積重難返的根本原因。現在企業之間的PK，從終極來講就是企業學習能力之間的PK。學習，從現在開始；學習，不需要理由！