浙江水泥工業經過連續七年的高強度結構調整，水泥工業的技術結構發生了根本性的轉變，新型干法水泥已占主導地位。2004年在宏觀調控的大背景下，從下半年開始水泥市場出現了價格一路走低，水泥行業面臨著能源價格居高不下、資金短缺、虧損面擴大等一系列困難，浙江水泥工業在技術結構調整基本完成以后又將面臨著組織結構的調整。

一、浙江水泥工業的現狀

2004年是浙江水泥工業具有里程碑意義的一年，主要體現在以下幾方面：第一，浙江水泥工業由機立窯和濕法旋窯工藝為主導的生產方式轉變為新型干法生產工藝為主導，新型干法水泥生產能力達到70%以上，新型干法水泥實際產量比例由2003年的36%提高到2004年的60%以上。第二，落后生產工藝開始加快退出市場，經過連續7年不懈努力，全省已有50%以上的機立窯被拆除，所有的濕法旋窯被淘汰，中空干法發電旋窯也逐步被關停，落后生產工藝由于能耗高、勞動生產率低，已經難于在浙江生存。省政府從進一步改善全省大氣環境角度出發，規定在2007年底之前淘汰全省所有機立窯工藝。第三，2004年建成新型干法水泥生產線20條，全省累計建成70條，其中日產5000噸12條，日產2500噸30條，全省新型干法水泥熟料生產能力達到5500萬噸。第四，全省水泥生產能力突破1億噸，其中機立窯能力3000萬噸。目前在建新型干法生產線10條，生產能力在1200萬噸。

二、水泥工業的發展趨勢

自2000年以來，全省新型干法水泥生產能力增長6000萬噸左右，其中70%是在2003年和2004年建成的。期間市場需求量增長3700萬噸，淘汰落后生產能力1500萬噸，新增富裕生產能力800萬噸左右，目前全省總生產能力在1億噸左右，實際產量8000萬噸。在水泥結構調整的過程中，先進與落后生產能力并存階段，水泥行業出現激烈競爭，甚至惡性競爭是很難避免的，在這種情況下，我省水泥行業發展趨勢會如何呢？不外乎會出現以下兩種情況：一是在目前新型干法水泥工藝與機立窯工藝并存的情況下，雖然機立窯工藝由于使用的無煙煤比旋窯使用的煙煤價格低30%-40%，加上財務費用的成本相對較低，某種程度上機立窯工藝還有一定的競爭力，不會輕易自動退出歷史舞臺，但由于新型干法生產工藝所具有技術和效率優勢，在經過激烈甚至殘酷的競爭后，機立窯工藝被淘汰是其必然的結果。政府部門的作用就是采取必要的措施和政策，加快機立窯的退出，有利于環境的保護和資源的節約。二是在激烈的競爭中，除了機立窯被淘汰之外，新型干法水泥企業是否就一定穩操勝券呢？答案是否定的，如果說機立窯企業被淘汰的是其工藝和技術，那么新型干法企業被淘汰的是難以適應激烈競爭的投資者和管理者。競爭的結果是企業之間的兼并和重組，具有競爭力的企業通過收購兼并，規模會迅速擴大，最終形成若干個大型企業集團。 

三、水泥企業如何才能立于不敗之地

水泥工業結構調整主要是技術、產品和組織結構的調整，在基本完成技術結構調整以后，產品結構完全可以根據市場的需求而進行相應調整，但企業的組織結構調整則需要通過市場競爭來逐步實現，使資源配置更趨優化。隨著水泥價格一路下滑，去年上半年還沉浸在豐厚利潤喜悅中的水泥企業在下半年突然面臨激烈的低價競爭，一時難以適應，于是行業內出現了要求企業聯合起來，成立價格聯盟，抵制低價銷售，維護行業利益的意見。且不說這種做法是否符合市場經濟運行的規則，在全省有近300家水泥企業的情況下，就其可操作性是難以想象的，過去其他行業類似的做法基本都以失敗告終就說明這一點。那么水泥企業尤其是新型干法水泥企業在宏觀調控的大背景下如何來應對挑戰呢？從企業長遠發展的角度出發，筆者認為應做好以下幾方面的工作：

第一，通過采取加強企業內部管理和節能降耗等措施來盡可能降低生產成本，以提高企業的核心競爭能力。由于水泥是比較單一的產品,低成本是水泥企業在競爭中取勝的法寶。前幾年由于水泥市場價格較高，企業的精力主要放在規模的擴大和加快發展新型干法水泥生產工藝上,而相當一部分企業是在機立窯基礎發展起來的，管理理念和模式還停留在對機立窯工藝粗放式管理階段，對新型干法水泥工藝技術的掌握和管理水平相對比較薄弱，一些企業的技術經濟指標離國內和國際先進水平尚有不少距離，使企業的生產成本相對較高。企業只有眼睛向內，抓管理、降消耗、上水平，才能充分發揮新型干法水泥生產工藝“優質、低耗、高效、環保”的優勢。

第二,浙江大部分新型干法水泥企業是由各自獨立的機立窯企業發展起來的，從全省范圍看，70條新型干法生產線為54家企業擁有,平均水泥熟料生產能力為100萬噸，最大規模的企業水泥熟料生產能力剛剛達到1000萬噸，大部分是介于75-200萬噸之間，目前處于群雄并起的階段。隨著市場競爭的加劇，它們之間的兼并、重組和融合將會不斷發生，雖然這個過程可能是比較漫長的，也是殘酷和痛苦的，但是難以避免。從世界水泥工業發展的趨勢看，規模化生產是水泥企業進一步降低生產成本、減少物流費用和樹立品牌優勢的必由之路。為此，水泥企業應該從戰略的高度來為自己定位，能否在今后的競爭中取得優勢，是否有實力兼并其它企業，要審時度勢主動與具有優勢互補的企業進行聯合或重組，盡快形成能與國內外大型企業相抗衡的大企業、大集團，以減少過度競爭和不規范競爭給企業帶來的損失。

第三，要運用現代營銷和現代物流管理的手段，拓展和占領市場。隨著交通運輸條件的改善，尤其是高速公路網絡的完善，為水泥的銷售半徑擴大創造了條件。水泥企業規模也從過去幾十萬噸上升到幾百萬噸甚至上千萬噸，企業生產地點也從一個擴大到幾個甚至十幾個，水泥的銷售也從過去以當地為主開始向跨地區、跨省發展，競爭對手也從本地企業為主轉為全省、省外甚至是國外來的大企業。因此水泥企業的銷售也必須從傳統的銷售方式轉向現代營銷模式。如果說水泥生產成本的降低是水泥企業取勝的法寶，那么水泥物流的便捷和費用低廉則是水泥企業制勝的利器。要立足于運用現代信息技術和手段，對集團各個生產企業的產品實行統一營銷，并根據每個客戶實際需求情況，充分利用集團內生產企業所處的不同區位優勢和最有利的運輸方式（內河航運、鐵路、公路、海運），以最低的運輸成本和最短的時間將產品交給用戶。如果一個集團下屬的各個水泥分公司由于各自投資主體的不同，投資利益難于統一平衡而使各分公司銷售處于自成體系，各自為戰的狀況，那么雖為一個集團，不但難于形成整體優勢，而且在市場低迷的情況下，甚至會出現自相殺價競銷的情況，最終的結果是可想而知的。

有理由相信，浙江的水泥企業已經在水泥工業的技術結構調整中贏得了先機，那么也一定會在企業的組織結構調整中演繹出更精彩的篇章。（中國水泥網  轉載請注明出處）