信息化如何支撐水泥集團化戰略
2009-07-21 00:00
從2006年12月31日國家水泥生產大集團戰略發布以來，短短兩年多的時間，我國的水泥行業結構發生的重大變化，2008年前60家大企業水泥產量占全國總產量的30.5%，其中12家重點支持的企業占全國總產量的18.6%。但離2010年末前10位企業生產集中度達到30%，前50家達到50%的規劃目標相距甚遠。未來一個時期內，以大集團聯合重組、生產集中、優化資源配置、淘汰落后產能、節能減排為核心的行業結構調整仍是水泥行業的主旋律。
與水泥集團化戰略相對應，水泥企業信息化建設如何更有效地服務于水泥集團的快速發展，架起信息溝通的橋梁，尋求與“大戰略”（T型、大十字型等）相適應的發展策略和建設模式呢？
一、水泥集團化戰略的發展特點
在產業發展上，以水泥為主，產業鏈延伸，多元發展；在管控上，加強戰略規劃，實現集團管控一體化；在運營上，節能減排、提高運行效率。
1.產業發展：以水泥為主，產業鏈延伸，多元發展
國家重點支持的水泥企業集團以新建、擴建、技改、并購、聯合重組為手段，通過資源整合，快速提高水泥的產能，提高市場占有率。
在激烈的市場競爭中，實現向下延伸產業鏈（如商品混凝土、水泥構件等）和提高水泥產品附加值的產品結構調整。同時在慘烈的市場競爭中，為保持企業的競爭力，配套低溫余熱發電、處置城市廢棄物、粉煤灰、礦碴等制造水泥等措施來拓展水泥企業的發展空間，多元化發展，如海螺塑鋼、海螺立磨設備、海螺余熱發電設備等產業。
２.集團管控：加強戰略規劃，實現集團管控一體化
水泥企業實施聯合重組、資源融合后，集團下轄多家分散在不同區域、管理水泥各異的分公司、子公司。因此水泥企業集團相繼加大集團化管控的力度，從戰略性管控、財務管控逐步向業務管控發展，在銷售、采購、財務、資本運作、生產、企業資產、人力資源等領域逐步實施從上到下的垂直管控，部分水泥企業集團采用一體化管控的模式，并取得了很好的效果和經濟效益。
通過對各業務版塊和職能部門的績效指標的制定和相應的考核措施，加強了對下屬企業的目標管理，各級之間權責清晰；實行全面預算，提高企業成本控制力度；加速資源整合，使企業形成優勢互補，統一管理、優化配置實現企業價值的最大化。按減少管理層次，縮短管理鏈條的原則，管理扁平化，實行管理體制和運行機制改革、創新，完善績效考核機制，建立戰略性人才發展規劃，建立高效的人才隊伍。如海螺水泥管理著500億元資產和2.5萬名員工的總部員工只有30多人。
3.業務運營：節能減排，提高運行效率，拓展贏利空間
水泥行業的高能耗要求按“減量化、再利用、資源化”原則，節能減排，加大資源綜合利用力度，充分利用水泥技術發展循環經濟的途徑，實現低能耗、低排放、環保為中心的理念。新建的生產線在開工的同時幾乎都配套建設低溫余熱發電項目，粉磨節能、高壓變頻等技術得到廣泛應用。標準化、規范化的管理手段又極大地提高了運行效率。
無論是處置城市垃圾、廢棄物、生活污泥，還是處置危險有毒品或者利用工業廢碴來煅燒水泥，都為水泥企業開辟了新的盈利空間。如某水泥廠水泥部分的利潤占40%，而處置城市廢棄特等產生的利潤則占到了60%。提高發展質量，科技創新、管理創新成為大多水泥企業集團的重要選項。
二、信息化建設策略
支撐水泥集團化戰略的最佳途徑就是按“兩化融合”的思路，以信息化手段來架起溝通和管控的橋梁。而信息化建設首先是要做好總體規劃，全面梳理水泥企業集團的各種數據資源，整合信息資源，構建一體化的信息平臺。
水泥企業集團信息化建設應關注以下幾方面：
1.總體規劃
相對于其它制造業，水泥的信息化起步晚，應用單一，但這也正是水泥企業的優勢所在，這恰如在一張白紙作畫。而做好信息系統的總體規劃，對于未來的信息系統建設有著重要的意義。總體規劃的原則是：
1) 全面規劃、分步實施：充分考慮和自控系統以及其它系統的接口，避免形成信息孤島，將來再為分布各廠的信息系統花費更大的精力和資金；為此宜按照“統一規劃、統一管理、統一標準、統一建設、統一安全”的原則，從技術層面盡可能避免各自為政、盲目建設、重復投資，從源頭上保證信息資源的系統性、完整性。
2) 以點帶面、全面推進：根據集團化管理的特點，從兩個層面（集團、工廠）按將來“實時化運營”的要求，選取幾家典型的廠，如2500噸、5000噸、10000噸等線型，取新型干法生產線的共性，形成“標準模式”在集團內其它企業實現快速復制。在系統的選擇上，從ERP（企業資源計劃）、EAM（企業資產管理）、MES（制造執行系統）等應用系統單元的推廣。
3) 先進性與實用性相結合：盡可能采用開放的軟件體系，考慮功能的實用性以保證系統穩定運行。同時，充分利用企業已有投資。
4) 信息集成、數據共享：規劃內的所有系統相互之間能夠很好集成，數據共享，并充分考慮到與自控系統（PLC/DCS/SCADA等）的集成。
2.資源整合與一體化平臺
水泥集團化下，特別是聯合重組后會下轄眾多的分公司、子公司，每家公司的信息化應用水平不一，已經不同程度地應用了信息系統支持業務運行和管理。在對這些企業整合后，各集團與水泥廠之間、部門之間、各水泥廠之間的信息不共享，直接影響了集團的管控。
要實現集團對下屬企業動態的、實時化的管理和產業鏈各環節之間的資源共享，首先要全面梳理集團的數據資源，統一規劃，統一標準，統一制訂企業的編碼體系，包括物資編碼、設備臺賬、銷售編碼、財務編碼、人員編碼、計劃編碼、供應商編碼等等，集團上下統一“語言”，在此基礎上，構建集團統一的信息集成平臺，實現信息的高度共享。
3.以應用系統建設為核心支持集中管控和業務應用
水泥企業信息化對其它制造行業來說起步晚，重視過程自動控制部分，應用系統相對遲緩，由于缺乏統一規劃，已有的單項應用系統無論功能還是系統之間的集成、數據共享性較差，著重于營銷系統、財務系統、采購系統的應用，強調集團資金管控和財務管控，對業務管控，特別是對于管控一體化尚有很大距離。無論是60家還是重點支持的12家水泥企業集團中，除個別信息化應用較為廣泛外（如華新、山水等）相對于外資（如臺泥、拉法基）差距明顯。大部分近兩年著眼于迅速擴張，信息系統建設沒有同步。
水泥集團企業應構建以企業戰略為中心的信息化平臺，以戰略明晰分解、優化流程、簡化結構為信息化工作的指導和目標。
在此基礎上，構建涵蓋集團核心業務管理系統和管理系統，如：建設涵蓋集團財務、銷售、采購、庫存、生產、物流、資金、預算管理的ERP系統；建立全面的設備資產、工程、一體化備件供應鏈、維修維護以及動態控制的EAM系統；建立根據底層過程控制系統采集的生產實時數據，進行短期生產作業的計劃調度、監控、資源配置、生產過程優化、質量監控、設備分配等工作，并有資源利用和庫存情況的準確信息實時提供給ERP系統，實現自控與ERP系統有效聯結的MES系統，這樣總部可以監控分散在不同地區的每一條生產線的運行狀況，完整了解生產線的各個環節，實現零距離管理；建立利用商業智能的決策支持系統，建立KPI指標體系，實時、動態地加以分析，及時做出決策。
無論是ERP系統，還是MES系統其難度、投資都是非常可觀的，對企業可以說是徹頭徹尾的變革，尤其對于并購重組的企業，面臨更大困難。對于水泥這種資產密集型的企業，設備資產管理的模式、方法，生產線的線型、窯形都大同小異，減少備件庫存、降低維護費用、合理安排檢修、提高設備可靠性和運轉率是共同的要求，所以不妨先從EAM入手，基本上一種線型系統應用起來，很快形成“標準模式”就可以快速復制到集團內的其它企業，這對于集團型水泥企業備件差異存儲、資源共享的一體化管理有著非凡的意義。且投資相對較少，效益明顯。
三、集團化管控實施
從水泥行業發展情況來看，這兩年大的水泥集團的發展以新建、改擴建為主，總量快速突破，過度投資，產能嚴重過剩、競爭慘烈的問題十分突出，這與國家水泥產業結構調整“提高生產集中度”的目的是相悖的，要實現2010年前10家占30%，前50家占50%的規劃目標，相關部門已經從總量控制、推進大企業的重組聯合上著手準備。所以并購與聯合重組將是大的水泥集團發展的主要模式。而集團對并購重組的水泥企業的管理問題亟待解決，唯一的途徑就是借助信息化平臺。
有兩個例子很說明問題，一個是筆者認識的集團生產部經理，集團通過兼并重組產能迅速擴大，信息化工作沒能跟上，他負責本省范圍內10余家水泥廠的生產計劃，兼管安全，每周多半時間在各廠奔波，行數千公里，天天體驗美國大片。因為司機師傅為了省出時間多休息會兒，常常是以180公里的勻速飛馳在高速路上每天總要出幾身冷汗，所以每周一在總部的第一件事就是給司機班開會講安全。為什么？靠電話、傳真、郵件根本無法掌握每家廠的計劃進行情況，要知道生產線設備狀態怎么樣，哪臺設備要檢修等等必須到現場督著，相信這種管控手段在重點支持的集團中不只一家如此！
另一個例子是一個重點支持的水泥集團并購了一家公司，產能增了近600萬噸，但兩年多下來，效益上并沒有什么貢獻，集團的效益上仍要靠原有的兩家水泥廠，這兩家水泥廠產能占不到1/4，利潤卻占了2/3。盡管并購重組這十余家水泥廠都派出了總經理或書記，采用與這兩家同樣的管理方法。但一來制度流程并沒有運用純熟并固化為“標準模式”，二來沒有辦法派出一個團隊（兩家水泥廠沒有那么多人可派），這樣執行上就要打折扣。
所以我們在看到水泥集團做大的同時，也看到了集團化之路的陣痛。在高度信息化的環境下如何幫助我們水泥集團實現高效、流暢、實時的集團化管控，使得在集團化過程中，更好地把握速度和質量、規模和效益，在成為大塊頭的同時仍然保持健康；優化改進制度流程形成“標準模式”，并快速復制；強化企業間的資源共享，形成統一的經營理念和企業文化。
1.集團管控下的制度與流程標準化
對于水泥企業集團來講，建立一整套完善的制度化、流程化的執行體系作為“標準模式”應用于新的企業是保證集團步調與發展一致、規避風險的唯一方法。而“標準模式”的建立就需要強大的信息化工具，將之固化到一個個的應用系統上，形成一個完整的集團化管控信息平臺。比如， EAM系統幫助我們了解每一臺設備的維修情況，維修預算、維修費用、維修計劃執行、人員調配、設備故障、運轉率、備件采購與庫存等等。MES系統可以在總部監控各個水泥廠的每一條線的運轉情況，零距離管理讓生產部經理不再把時間浪費在高速路上，通過平臺隨時了解計劃情況或者回轉窯的溫度，真正實現“鷹眼”監控。
２.管控下的企業整合
信息化的過程不是對現有管理的復制，更多地是優化和簡化，易于理解、易于控制的制度與流程才會更好地為人所接受和執行，這也是“最佳業務實踐”的由來。那么對于并購重組的企業而言，原有的企業文化、管理理念如何更好地融合到集團統一的理念、模式中來呢？按“標準模式”導入集團統一的管理制度、流程成為必然地選擇。
當導入體現“最佳業務實踐”的流程制度后，固化到系統中標準規范相當于派出了一個管理團隊來監督執行，這些嚴謹的控制流程不但讓員工知道什么的事該怎么處理，同時形成了共同的價值觀與行為指導原則，同時又能發揮員工的創新能力，使管理得以持續改善。
這樣在進行投資和并購后，能以“標準模式”在最短的時間內按集團統一模式全面改進流程與經營方式，實現信息能力整合，迅速提升營運績效和客戶服務品質，進而有效實現集團化管控。
3.集團管控下的知識管理
集團化企業能否持續健康地壯大和發展，需要依靠能夠快速、準確地決策能力與解決問題的能力，而能力提高的主要手段就是有效地利用現有知識資源、促進知識的內部流動，通過共享機制來實現，而實現知識共享的最佳途徑就是利用信息平臺。這點在聯合重組后的企業實現知識傳遞、知識共享顯得尤為重要。
再如，每家水泥廠都有幾個維修高手，如何把他的經驗和技能轉化為企業的財富呢？不說全集團，哪怕是他所在的維修班恐怕都相當不易！畢竟孔祥瑞式的人物太少了。如果將他聘為維修專家組成員，當下屬水泥廠發生故障后，通過網絡化的信息平臺實行遠程維修指導是否可行呢？進而把他診斷故障的方法、維修過程等轉化為標準作業指導，作為在線培訓的教材，以及其它維修工在線維修指導，不但設備的故障隱患可以及時發現排除，而且可以大大提高維修效率。這樣在集團統一的信息平臺上，通過知識學習和管理系統，實現了知識的共享和傳遞。
結束語
在水泥企業集團化發展壯大的過程中，必須依賴當前的信息技術平臺，而規劃和建設一體化的信息平臺才能更好、更有效的實現集團化管控。
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