江蘇鹽城素有“東方濕地，百河之城”、“麋鹿的故鄉，丹頂鶴的家園，中華鱘的搖籃”之稱，在這樣一個注重環保、生態環境優良的城市中，有著一個專門為水泥企業解除能耗高、污染重困擾的企業——江蘇科行環境工程技術有限公司，同時它也是蘇北最大的節能環保輔機生產基地。可能大部分人都會認為，這一定是由一家擁有很長歷史、資金實力雄厚或是國企改制的企業發展起來的，因為在如今競爭激烈的市場中要脫穎而出并非易事。然而，這卻是一個只有七年歷史的企業。公司能有今天的成績，與公司的掌舵人劉懷平董事長是分不開的。企業發展過程中，劉懷平董事長總結出“思路決定出路，人品鑄就產品”，如今這句話，已經成為行業內家喻戶曉的科行理念，科行正繼續在這一理念的指引下朝著“打造國內建材節能環保輔機業航母”的目標前進著。一個企業的成功，與其經營管理理念、市場網絡建設、人才戰略以及技術發展是分不開的。在科行，有著人人都知道的四個“2•8”理念。劉總很自豪地說，這四個“2•8”理念，公司任何一個員工都能很準確地告訴你。

　　20%的優質客戶創造企業80%的效益

　　企業20%的優質客戶創造企業80%的效益。這一理念的誕生，正是科行公司一步一個腳印，由一點一滴的經驗堆積而來。

　　回想公司成立之初，由于人手少，資金少，科行人都是采取散跑方式做業務。為了充分抓住市場機遇，盡快拓寬市場，1998年公司想方設法，不惜代價在全國水泥業最密集的地區之一四川設立了第一個辦事處。辦事處的成功建設讓公司嘗到了甜頭。隨著企業的不斷發展，也積累了一定的流動資金，公司在全國范圍內逐步建立辦事處。1999年起至今，已相繼在湖南、河南、江蘇、山東、甘肅、陜西、云南、廣東、江西、遼寧等地建立了10個辦事處11個服務網點。與此同時公司還在不斷探索新的營銷模式，新的競爭與激勵機制。2002年在南京辦事處試行承包責任制，取得了很大成功。2003年初，其他辦事處及一些市場散跑人員都踴躍地與公司簽訂了目標責任狀，實現了公司集體利益與個人利益的最大化，經過2003年底的考核，各辦事處都提前超額完成了目標任務。

　　隨著公司的發展壯大，選擇和培植優質大客戶則是科行今后主要的市場目標。“20%的客戶創造企業80%的效益”理念就此誕生了。2003年7月份，劉懷平在公司全體員工中率先提出了“兩個戰略轉移”，即在產品的服務對象上，向新型干法和大用戶轉移。因為公司成立之初，受到技術、加工能力的限制，生產的小規格產品多為一些小水泥廠服務。但隨著企業實力的不斷加強，公司的產品系列不斷完善，質量不斷提高，很多大型水泥企業（集團）也逐漸成了科行的服務對象。隨著國家新型干法水泥生產線的普及推廣，他們又在不斷向日產2500噸、5000噸甚至更高產量的回轉窯干法生產線挑戰和叫板。他們已與海螺集團、亞泰集團、金頂集團、安廈集團、河南天瑞、江蘇長江、越南亞光、孟加拉西隆等企業有過密切的合作。目前科行的用戶已達1700多家，據不完全統計，我國目前的水泥廠家計有4000多家，此市場占有率近40%以上，這是相當驚人的一個數字。健全的市場網絡為公司的產品銷售帶來了良好的條件，創造了良好的經濟效益。

　　20%的先進產品創造企業80%的價值

　　產品就好比是一個企業的心臟，沒有它，企業也就不存在了。因此，產品的好壞決定了整個企業的命運。在產品日漸多樣化的今天，社會分工越來越細，俗話說：人有所長，術有專攻。各個公司都在自己領域里積極擴大份額，開拓優質產品，創立品牌優勢。畢竟一個企業的產品是多樣化的，而能被客戶認同的也就那么一、兩個拳頭產品。劉懷平董事長深刻認識到這一點，于是就有了“企業20%的先進產品創造企業80%的價值”。

　　公司成立初期，資金力量薄弱，獨立研發的投資和風險都很大。因此科行多是走“產學研”聯合的路子，與高等院校、科研院所合作，共同開發或引進吸收新技術新產品。幾年來，已與國內著名的幾家院所如天津水泥設計院、合肥水泥研究院、南京工業大學、濟南大學設計研究院、鹽城工學院等有過多次成功的合作。2003年初，劉懷平與公司其他領導經過充分的決策，以260萬元的價格成功收購了鹽城市唯一的一家專業從事水泥粉磨技術研究的鹽城市水泥粉磨技術研究所，利用優勢互補，以一家之長補一家之短，實現了技術與市場、科研與生產、管理與資源的強強嫁接，為加快科行的發展壯大奠定了良好的技術基礎。同時劉懷平還毅然把總部建在鹽城工學院旁，該校是江蘇唯一一所以建材為特色專業的高等院校，也是目前我國唯一一所擁有本科水泥及水泥機械專業的高校，這就為劉懷平打造20%的核心先進產品奠定了技術基礎。

　　除了良好的技術支持，硬件設施、加工能力和水平的高低也是決定產品質量的關鍵。公司剛成立的前兩年，因資金有限，生產廠房是租賃的，為了進一步擴大生產規模，實現機械作業的流水化，2000年初公司決定在三年內完成總投資2000萬元，建設具有自主權屬的、生產設施齊全的科行節能環保產業生產基地，引進國內先進的生產設施，成為建材輔機制造業的樣板生產線。2001年7月，征地20畝投資500萬元建設的生產基地一期工程順利竣工并投入生產，一年多來公司從生產的流水化作業中嘗到了規模效益的甜頭。于是2002年底，為實現新產品機立窯大布袋除塵器的批量生產，公司再投資1500萬元，建設科行環保生產基地二期工程，新建一幢長72米、跨度18米的大布袋除塵器生產車間和四層生產科技樓，分別于2003年3月和7月投入使用。為進一步搶抓市場機遇，滿足布袋除塵市場的擴大需求，2003年10月份，科行公司搶抓機遇，再次投資3000萬元，征地80畝，新建3幢長72米、寬40米的布袋除塵雙跨車間，同時引進國內最優秀的生產設施。至此，科行已形成占地133畝、8幢40×72米的雙跨車間，20間輔房、1幢生產科技樓、1幢生活公寓樓的規模，且擁有國內先進的生產設施，在鹽城同行業遙遙領先。這為劉懷平打造20%的先進適用拳頭產品打下了堅實的生產基礎。現在回過頭來看看以前走過的路，似乎一切的艱苦與崎嶇都是微不足道的。

　　在技術與加工的雙輪推動下，科行人在行業內迅速打響高效二次風選粉機、五級分離組合式選粉機、離線脈沖袋式除塵器、機立窯等一系列先進適用的優勢產品。這也快速推動了科行公司的業務增長和經濟效益。“發展環保產業 推動社會進步”，這是中國水泥協會會長雷前治為江蘇科行環境工程技術有限公司的題詞。而科行也不負眾望，正向著這一目標——打造國內最大的建材輔機節能環保產業化基地邁進。

　　20%的員工創造企業80%的價值

　　21世紀是知識經濟時代，企業的競爭就是人才的競爭。很多企業都將人才擺在戰略高度上，把它作為企業核心競爭力的重要組成部分。科行在同行業內一直被喻為“黃浦軍校”，是培育英才的搖籃，是煉才礪志的舞臺，凡在科行磨煉過三五年以上的人走出去多會有很高的身價。而正基于此，科行也在不斷努力從各方面修正完善自己，提高企業的魅力，規避人才流動的風險。幾年來，科行的人才流動率在同行業內是最低的，這支年輕高素質的優秀團隊就是科行最重要的核心競爭力。

　　為了塑造團隊、培育團隊的凝聚力，早在2000年時，公司就順應市場經濟的發展規律，實施給優秀員工無償贈送股權，強化競爭激勵機制，以股權凝聚優秀員工，增強團隊的發展穩定。目前，公司已有10位優秀職工享受到公司分配的福利房，公司領導表示，今后仍將這項福利計劃不斷推廣，讓更多的員工得到實惠。而劉懷平董事長提出“企業人力資源中20%的優秀員工可以創造企業80%的價值”，正是為了刺激、鼓勵員工們不斷地自我提升，發揮積極性，向那20%的優秀員工學習，并朝著這個方向努力。劉總提倡將企業營造成為學習型組織，為員工們提供各種各樣的培訓機會，不惜代價聘請國內知名院所的專家教授來為員工們傳經送寶；同時公司也逐漸形成了一支自己的培訓隊伍和師資力量。除一年兩度的集中培訓外，公司還經常舉辦多種形式的小型培訓班，不斷給員工充電。另外，每年都組織一批新進大學生到大型水泥企業實習鍛煉、組織中層干部到先進地區考察學習、鼓勵員工自學成材等，從各個層面幫助員工提高自己綜合素質。

　　幾年來，科行公司之所以取得快速、健康的發展，完全得益于人才的支撐。厚德載物聚人才是科行公司“斂才”的秘訣，選才不拘一格，識才知人善任，用才公平公正，育才言傳身教，煉才嚴厲高效，惜才不計前嫌。除待遇留人外，他們更多地本著事業留人和感情留人。劉懷平還提倡做事實證明，一些大企業或成功企業，他們的人才多是自己培養出來的。

　　80%的精力做決策中20%的內容

　　一個企業最大的失誤是什么？就是企業老總在做決策時，判斷錯誤，導致決策失誤影響到整個企業的經營運作。因此，企業老總在做決策時，應該盡80%的精力做企業運行中20%的決策工作，劉懷平董事長這樣認為。

　　在企業經營運作過程中，任何一個決策的內容制定都需要經過長時間的市場調查，然后經過認真仔細的分析。然而，在最終制定決策內容時，往往有可能通過的只是決策中的一小部分。但在企業的決策過程中，這一小部分的內容是不容忽視的，往往這20%的內容就能決定一個決策的成功與失敗。因此，在做這20%的決策內容之前，必須做好充分的準備。為了讓我們更容易明白這個理念的意義，劉總講了一個事情：“去年下半年，國家還未實施宏觀調控前，我就覺得國家一定會實施宏觀調控。這不是有什么小道消息，而是通過觀察、分析2003年的情況后得出的結論。因此，果斷地作出決定買了一塊地。就在拿到土地證的第二天，有關部門接到國家宏觀調控的通知，不再審批任何土地”。這可能只是一個決策中的一小部分，但是卻有著不可忽視的影響。

　　不僅在企業決策過程中，劉懷平董事長沒有以老總身份，擺出惟我獨尊的架勢。反而善于挑戰自己，不斷完善自己的人格魅力，他敢于批評與自我批評，敢于讓全體員工來挑刺，虛心接納員工們中肯的意見并加以改進。在公司的管理原則上堅決遵循“制度第一  老總第二”，徹底打破家族式企業管理的缺陷，避免人情化管理。制度的建立是點點滴滴長期積累的過程。科行公司歷來注重規章制度的逐步建立和完善，并匯編成冊發放到每個職能部門，同時每年集中修訂完善一次，對指導員工的工作和規范員工的行為起到了積極的引導作用。在制度面前，人人平等，誰也不可以言越權、以情代權、朝令夕改，公司領導和中層干部更是積極帶頭維護各項制度的權威性、嚴肅性和連續性。

　　但任何一個組織體系構成的團隊，它的生命力都是有限的，要想使團隊擁有無限生命力，還必須要在組織體系上建立文化體系，雖然它是無形的，但卻是無限的。舉個很簡單的例子，員工到崗時間或者在崗操作程序等可以用制度加以約束，但員工以怎樣的精神面貌在崗位上工作則是制度約束乏力的地方，這時就要靠企業文化來起作用。制度的嚴格在于保證團隊的生存，而管理的藝術則在于激發員工的潛能。科行公司雖然在制度的執行上鐵面無私，但企業上下依然朝氣蓬勃，便源于其豐富的精神文化。這也為公司20%的正確決策能快速在團隊中推行、貫徹，保證公司領導80%的精力不打折形成了全過程保障。

　　宏觀調控下締造激情

　　今年國家實行了宏觀調控，水泥作為重點調控的三個行業之一，影響頗大。而科行公司作為專門為水泥行業提供輔機設備的企業又受到什么影響嗎？

　　劉懷平董事長很風趣地將這次宏觀調控中所有受影響的企業比喻成拳擊選手。他說，當拳擊手被打倒后，裁判開始數秒。脾氣暴躁，沒有經驗的選手可能就會不顧一切，只想著拼命起來；而有經驗的拳擊手就會充分利用這段數秒的時間，好好思考起來后如何取得勝利。科行公司就很好地利用宏觀調控的時期，企業內部進行了調整，不斷開發新技術以適應宏觀調控對企業的更高要求。

　　可能很多人都會認為這次宏觀調控對水泥以及相關行業有很大的影響。但劉懷平董事長卻認為這是一個機遇。為什么呢？首先，水泥行業走向理性發展，同時也有利于市場理性發展。假如一碗飯一口就把它吃完，就會漏出很多，如果一口口吃就不會出現這種情況。也就是說，本來不屬于我們的市場，可能就會因為這次宏觀調控而投入到我們的“懷抱”。其次，把循環經濟提到了重要位置，節能、環保產品將備受關注。而科行公司作為專門生產節能環保產品的企業，則是一個相當難得的發展機會。另外，經過宏觀調控，市場放慢步伐，而我們也就有更多的時間加大技術研發力度，為更好地占有市場打下堅實的基礎。

　　在與劉懷平董事長交談的過程中，我們始終被他那種時刻充滿熱情與自信的感覺所影響。當我們問到，如果有一天，您不在工作，那不就會失去很多樂趣了？不會，退休后我有兩件事情要做。一是寫一本書，書名就叫做《激情科行》；另一件就是要開一個茶室，名字也想好了，就叫“激情老人”，這兩件事就夠我忙的了，劉總爽朗地笑著說。在劉總妙語連珠和爽朗的笑聲中，采訪畫下圓滿的句號。劉總的幽默風趣、平易近人以及超凡的領導才能都給我們留下了深刻的印象。相信科行公司在劉懷平董事長的帶領，它的明天會更好！

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