在北京西三環內、靠近紫竹院公園的路口有一座不起眼的小樓，甚至連北京的老出租車司機都叫不上名字。事實上，這里是一家擁有13萬員工的中國新生世界500強公司的總部，并且對于中國城市化進程有著非常重要的影響。宋志平的辦公室在三層把角，這位36歲就開始擔任國有企業廠長的世界500強公司建造者言談間語氣和緩，并不時地露出輕松的微笑。如果不去追溯水泥等建材行業的歷史，很難想象他領導下的中國建材集團曾經面對多么復雜和慘烈的地域性競爭。

　　五年前，在西湖邊的一家飯店，宋志平約見了四家當地最成功的水泥企業的領導人。這次從清晨到日落的會議結束以后，這些被外方資本追逐的本地企業家做出了一個同樣的決定：有的放棄了去馬來西亞簽約的機票，有的退還了意大利收購方的預付金，最后都加入了中國建材。在這四家企業的基礎上，宋志平的公司組建了南方水泥公司，從而遏制了這個區域的惡性競爭并掌控了定價權。到2010年底，中國建材聯合重組了近200家水泥公司，產能擴張到1.2億噸，并且憑借此業績在第二年首次進入了《財富》世界500強。

　　今年，中國建筑材料集團有限公司繼續以300億美元的營業收入位列世界500強第365位，比去年排名大幅提升120個名次。這使得該公司已經超越了愛爾蘭CRH集團、瑞士豪瑞集團（HOLCIM）和法國拉法基集團（LAFARGE），緊隨法國圣戈班集團（SAINT-GOBAIN）之后，穩居全球建材企業第二。宋志平最近向《財富》（中文版）解釋了公司得以迅速發展的原因，以及聯合重組過程中的創新所在?！拔覀兊奶魬鹗侨绾巫尭采w了幾個省、具體到每個縣的水泥廠都整合到同一個集團下進行管理。”他首先點明了自己的目標。

　　公司成功的創新常常源自于獨特的挑戰。對于水泥行業來說，非常高的重量-價值比決定了每一家水泥工廠都有一個200公里左右的生意半徑。由此而來，這個行業就產生了區域式的分布。此外，1992年以來中國迅速發展的經濟創造了對于水泥和其他建材的巨大需求。雖然包括水泥在內多種建材都需要的天然石膏在中國有著全球最大的儲藏量，但是其分布卻很分散，這進一步加強了行業的地域性。

　　由于中國對水泥的需求不斷擴大，新進入市場的公司一度都可以輕易地增加產量。這導致了各區域內競爭者數量迅速增長，并造成了激烈的價格競爭，使中國水泥的價格遠低于國際平均水平。如此惡性競爭的結果就是行業內的公司普遍缺少技術創新和在市場推廣上的投入；而更糟糕的是有些公司則開始在產品中摻雜劣質成分，最終導致低質量的產品和安全隱患。

　　早在2006年之前，宋志平和他的團隊就開始計劃一個大范圍的水泥區域化戰略以收購地方廠家。在這背后是國資委整合規范水泥行業的委托。當時宋志平已經由總經理升任集團董事長，輔佐他的中國建材股份公司CEO是有著經濟學專業背景、1990年大學畢業就加入公司的曹江林。當時管理層團隊鎖定了淮海、東南和東北三個區域；并且公司一旦在某個區域開始收購就必須占據50%以上的市場份額，從而可以控制定價權。

　　這種在一定地域、時間和數量之上的收購對于任何行業的成功企業來說都是巨大的挑戰?；仡欉@個時期，宋志平反復提到了一些非常簡單的手段，在他看來正是這些直白易懂的管理創新使得復雜的事情變得簡單。他提到的“輔導員制”就是在接收一家新工廠之后派進去一個由5位內部專家組成的小組：其中有負責工藝的，負責控制室（主控室）的，負責采購的，負責市場的，還有負責現場裝備管理等事務的成員。根據被重組方的強弱特點，輔導員小組的構成可能會有所不同。其最終任務是通過系統對標優化，提升聯合重組以后組織機構的效率。[Page]

　　這種簡單的創新使得公司有價值的行業經驗（某些西方企業稱之為“know-how”）可以迅速地傳遞給新加入的團隊。而這種看似并不復雜的策略卻撬動了公司的成長力，形成了巨大的戰略優勢。中國建材藉此可以尋找目標地域內的潛力公司，在收購以后通過效率的提升讓其扭虧為盈。比如公司幾年前收購內蒙連續虧損多年的烏蘭水泥，派入輔導員小組后企業每噸水泥的成本降低了幾十塊錢。公司立刻扭虧為盈，收購當月就賺了400萬，第二個月賺了1,500萬。

　　“我們并不一定換工廠的領導，而是讓輔導員告訴管理層應該怎么做。就像咱們學開車一樣，教練坐在副駕駛座上，在邊上教你怎么做。”宋志平形容道。這種做法的背后是公司對于行業地域性的考慮，如果把人換了卻不熟悉當地情況，反而會對聯合重組和后續發展造成障礙。

　　有趣的是這些創造巨大價值的輔導員每月卻只有兩三百元的象征性額外收入。這些從集團內部標桿企業選出的優秀的干部或者員工的工作動力并不是來自經濟上的回報。在宋志平看來，這些管理創新讓一些本來可能要在車間干一輩子的普通員工可以跨越大半個中國，到另一個工廠去傳授自己的經驗，并且得到當地人的尊重，在他們看來這本身就是一件很有價值的事，是自己人生的發展。

　　宋志平眼中的對內管理優化就像袁隆平選稻種一樣，他認為“一個企業只要人多了就有人會唱歌，而且唱得非常好。聯合的企業多了以后就自然會有非常優秀的管理能手?！弊屵@些“優選”出來的員工說話、對標、復制經驗，這就是中國建材的管理創新之一。

　　有了聯合重組的有效經驗，接下去中國建材作為上市公司的另一個優勢就是可以利用資本手段加速這個過程。公司曾經在徐州與行業龍頭海螺水泥激烈競爭。此地自古便是北國鎖鑰，南國門戶，為兵家必爭之地。據記載，最慘烈的時候，中國建材在徐州的9個攪拌站客戶丟掉了六個半。壓力之下，公司派人去找海螺領導人談判，并提出有吸引力的收購價格。最終公司用上市融來的20多億中的一半收購了徐州海螺及其強大的萬噸生產線，控制了淮海市場。有人認為中國建材代價太大，但事實上由于收購以后的協同效應，公司一年后就掙回了3億的利潤。宋志平經常和財務人員講一個樸素的道理：如果買的是老母雞，確實下蛋，就要多給幾個月的雞蛋錢，因為有潛在價值。

　　多年的聯合重組之后，現在的中國建材已經是一家龐大的企業。宋志平經常在自己的辦公室里面思考如何統領這13萬人？“我在想他們都在干什么？他們應該按照什么樣的原則去工作？”他說道。在外人看來，他是一個包容的人，中國建材也是一家包容的企業。在采訪中，他向讀者推薦了一本書：稻盛和夫的《經營為什么需要哲學》。書中只有兩篇講話稿。“一張32開的紙就可以寫下他（稻盛和夫）的思想?！彼又f道：“但是稻盛和夫所說的這個‘敬天愛人’有著很深的含義?！?

　　宋志平對于身邊人的尊重是這種思想的延續。而一些有著個人魅力的企業家身邊往往會產生優秀的執行力團隊和良好的管理效應。舉例而言，中國建材收購的部分公司的所有者本身就是富甲一方的強勢人物。但是有幾家南方被收購公司的老板加入集團后還是非常積極，每天早出晚歸，但是公司發給他們的工資卡卻幾乎沒有支取過一次。以至于他們自己都感到奇怪：為中國建材工作的時候比為自己干的時候還要投入。在宋志平看來，這是因為人生來是有進取心的，而公司量化的KPI等指標讓成員之間產生了一種良性的競爭。

　　這也許就是他在采訪中提到的“在并購企業的時候要讓好文化去同化差文化，而絕不能倒過來。”由于聯合重組過程中要面對一些文化根深蒂固的大國企，這種“包容至上”的原則變得尤其重要。

　　在中國建材集團有一個流傳的很廣的關于宋志平的故事。20年前，他剛上任北新建材廠長，當時廠內員工態度松懈，遲到者眾多。人事部門要求公布紀律條款，但是他沒有簽字。第二天他到工廠門口查崗，遲到者多達上百人；其后他天天查崗，遲到者陸續減少，到了第五天再無人遲到。這時宋志平簽字公布了勞動紀律懲罰制度。北新廠從此極少有遲到者，罰單也成為了無需履行的戒律。雖然這位公司建造者和他現在的公司有著非常成功的管理和商業創新，但是背后的這種管理者的精神力量放大了這種創新。這也是為什么對于公司管理者來說，無論是稻盛和夫還是宋志平的管理創新都無法被簡單地復制，而意會部分的重要性有可能遠遠大于其言傳的價值。