最近不少媒體報道了世界水泥界巨頭之一拉法基集團的消息。更有報道稱之為“拉法基中國式敗退”，也有稱之為“外資正加速撤離中國水泥市場”。為此，尋找了拉法基6月12日官方消息“通過創新和績效措施改善財務結構”。消息宣布了其2012年至2015年計劃：通過創新、績效措施和動態投資組合管理來提高銷售、現金流和資本回報率。實現大量減少債務、加強財務結構的短期目標，并進一步推動集團在客戶解決方案和經營績效方面的行業領先地位。

　　從四年計劃中，毫無疑問可得出“拉法基集團目前經營狀況不甚理想”的結論。有《中華建筑報》報道，拉法基2010年年報顯示，該公司2010年全球水泥銷量累計下降4%，受能源成本和其他成本上漲的影響，全年營業收入累計下降5%?！缎吕素斀洝穲蟮?，2008年（集團）收購埃及Orascom導致拉法基的債務大幅增加，其債務評級去年被標普和穆迪降至垃圾級別的“BB+”。因此，對拉法基計劃完全可以解讀為，集團為了應對當前所遇上的困境所采取的一系列措施。其目的是“推動銷售和現金流的增長，并獲得更高的回報?！?/span>

　　類似這樣的措施，用句中國式的熟悉口號就是“增收節支”或“開源節流”，這一措施幾乎就是企業應對困境的唯一“法寶”，特別有效。國內企業用起來也輕車熟路，得心應手。把拉法基的措施整理如下：

　　增收：

　　1、企業組織結構，以國家地域為單元的新的組織架構以加速組織的成長與創新。這也就是常說的，適當放權，調動各層次積極性。

　　2、通過創新、績效措施來提高銷售收入。這也是常說的提高銷售額，從而促進生產。

　　3、更深入地滲透到具體的細分市場、服務和商業中，使現有工廠創造出更多價值。這也是常說的，提高現有資產的使用效率，使其發揮出盡量高的經濟效益。

　　節支：

　　1、四年內，節約成本13億歐元，其中2012年至少節約成本4億歐元。這也是常說的，節約成本目標，下達年度分解指標。

　　2、通過增加現金流的措施和動態投資組合管理，在2013年盡快將凈債務降至100億歐元。這也是常說的，降低資產負債率，減少財務支出。

　　3、通過實施創新和成本節約措施以及減少資本性支出、無重大收購的動態投資組合管理，計劃在2015年將稅后資本回報率提高到8%以上。這也是常說的，收縮“戰線”，提高投資回報率。

　　所以，拉法基這些措施實在是企業再正常且平常不過的行為，完全沒有必要過分解讀為“敗退”。

　　再從企業發展看，加強主要業務、削弱次要業務、退出一些不具優勢業務也是司空見慣的企業行為。從拉法基進入中國市場過程看，是慎之又慎的。先從北京興發探路，再在天府之國合資3200噸/日生產線。而在此線建成之前，拉法基就先建立了銷售網絡，投產之時即產與銷銜接之時。項目開建時，我國外匯儲備尚少，項目地處內陸，水泥不可能出口，因而涉及項目投產后的外匯平衡。為此，拉法基承諾投產后的利潤繼續用于擴大在中國的投資。由此對拉法基看重中國市場決心可見一斑。

　　進入本世紀水泥新型干法大發展時期，2005年拉法基與香港瑞安建業合資成立拉法基瑞安水泥有限公司，實施了兼并擴張。本已占據了天府的天時、地利、人和優勢，可以大展宏圖，但在大發展中，卻讓其他集團搶占了先機，走到了前面。神算不如天算，之后金融危機、歐債危機接踵而來。法國《世界報》今年2月2日曾報道：面對愈演愈烈的歐洲債務危機，全球最大的水泥生產商法國拉法基集團當日宣布，為了更好的適應當前的局勢，將對內部人員組織結構進行大規模重組。因此，6月12日拉法基宣布其2012年至2015年計劃只不過是具體計劃而言。

　　面對中國這一世界最大的水泥市場，輕言放棄顯然不是明智選擇。今年以來，由于經濟增速放緩，水泥需求疲軟。這是經濟調整中的必經過程。從大方向看，經濟發展仍會保持一定的速度，城鎮化進程還有相當一段歷程，人民追求生活高質量等對水泥的需求穩定增長還會持續一段時間。作為有著近180年歷史的世界建材領軍集團——拉法基退出中國市場則不可思議。

　　值得國內水泥業思考的倒是拉法基進入中國后所帶來的可持續發展、安全零事故和零職業病、環保先行、礦山植被恢復、水泥窯并行處置城市污水淤泥、都江堰拉法基水泥公司建成四川省水泥行業首臺投運的脫硝設施、關閉一半的落后產能、把創新作為集團首要戰略任務等一系列理念和做法，很值得我們去關注和學習。

　　即使現在看來，拉法基在中國的水泥產能不算大，但創新不以企業大小論“英雄”。在自己的“一畝三分地”上精耕細作，不斷創新，效益也會很可觀。國內一些合資企業建成后，規模也不大，也并沒有在擴張上使勁，但生產、經營、效益一點也不遜色。

　　只要方向正確，行動措施得當，企業走出困境只是時間長點或短點而已。我們應該是期待，而不“添枝加葉”。