隨著經濟全球化進程的加快，充分利用國際國內兩個市場、兩種資源，走國際化經營之路，已經成為勢不可擋的潮流。

　　中國中材集團有限公司旗下的上市公司———中國中材國際工程股份有限公司，是中材集團實施“走出去”戰略的旗艦企業，已連續四年國際市場份額保持全球首位。在其主動應對經濟全球化，參與國際競爭，實現經濟騰飛的目標同時，業界不禁好奇，中材國際成功“走出去”的核心競爭力來自哪里？對于其他“走出去”的央企，又有哪些可以借鑒效仿的經驗？為此，記者采訪了中國中材股份有限公司副總裁、中材國際董事長王偉。

　　《中國企業報》：隨著中國經濟外向度的不斷提高，“走出去”早已成為中央企業發展壯大的一個戰略方向，中材國際作為“中國制造”的一個代表，在世界舞臺上取得了哪些成績？標桿的價值體現來自于哪些方面？

　　王偉：中材國際自主研發完成的1000TPD-10000TPD新型干法水泥生產線技術達到世界先進水平，公司在國內市場具有絕對優勢，國際市場份額2011年達到40%，連續四年保持全球首位。

　　目前，全球日產萬噸的18條水泥生產線，其中14條由中材國際設計并施工完成，其中，沙特70%水泥生產線由中材國際設計和建設。中材國際已完成和正在建設的海外生產線達128條，業務遍及歐洲、美洲、亞洲、非洲的67個國家，成為國際水泥技術裝備、工程市場最重要的服務商和集成運營商。

　　通過中材國際這么多年的努力，帶動了我國水泥裝備業的整體發展，一舉將我國從全球水泥技術裝備最大進口國轉變為最大出口國。以技術研發和自有裝備制造為驅動的“走出去”，是中材國際“走出去”的重要特征，換句話說，就是我們是以技術裝備帶動工程總承包的，我們不是賣苦力的。

　　在2009年和2010年這兩年，公司實現了歷史上最高的盈利，我們得到的是“機”，失去的是“危”，公司早做了準備，實施了結構調整，經濟危機對我們，不過就是車開得太猛，讓我們歇歇，喘口氣。

　　《中國企業報》：開拓國際市場，需要提高自身產品份額，通過投資活動提高品牌價值，這需要企業具備一定競爭力。您認為中材國際能取得今天的成績，核心競爭力體現在哪些方面？

　　王偉：在中國做外包，需要有一定的外部環境，如社會成型、法制健全、企業有社會責任感、企業把自己做的承諾和信用看得如生命一樣重要，但是中國環境未到，很多都是簽了合同不執行，所以公司反其道而行之，用集成業務來加強管控，使公司的產品在客戶中和市場上成為長板而非短板。

　　公司之所以能在“走出去”戰略上取得成功，這得益于五個方面：一是自主創新體系和完整的自主知識產權優勢。和全世界最好的公司比肩，創新這一條達不到的話，對于“走出去”的企業來說是沒有魂的，是沒有根的。

　　二是業務模式優勢。做的同樣是技術、裝備和工程服務，但是，中材國際在過程中控制，實施目標考核。

　　三是總成本領先的優勢。規模要迅速增大，成本控制能力才能提高，如果東西做得精致，但是在全球沒有規模，只有精致是沒有用的。我們這么多年在迅速增大，所以全球份額做到第一，這樣抗風險能力很大，出了問題、出了事故很好解決，進入國際市場后經驗越來越多，也會碰到很多問題，但是安全性大大提高。

　　四是品牌優勢。品牌對企業的貢獻率上升了，因此企業價值在增長，時至今日，公司依然還在做價值創造，每一個時期都在作調整，我們要做新的家庭作業，持續地練好內功。

　　最后一個是具有全球配置資源的優勢。

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　　《中國企業報》：隨著海外擴張不斷加劇，中國企業遍布世界各地，中國企業應如何有效地迎接挑戰，從根本上避免風險？在新興國家這一藍海中拓展市場，中國企業應該通過國際化經營開拓國際市場，尋求企業的長遠發展，對此，您有什么建議？

　　王偉：我認為在“走出去”這個大命題下，企業要均衡發展、理性發展。這樣走出去，中國企業將來的安全性可以得到保障。

　　雖然，有些中國企業也有周期性下滑的時候，但一定要向西方國家企業一樣，完整走完了這個過程，至少我們眼前是一個健康的成年人或者說一個年輕人，中國企業應該表現出這樣的存在感。我們也許不像有的企業表面那么有光環，規模做得很大，但是我希望中國企業應該一步一步腳踏實地地走，一定要練好內功。

　　“走出去”說來說去還是我們企業自己的問題，“走出去”完全不是外部的，不是外部市場，不是投資者，可以說百分之百是我們自己。中材國際是以技術裝備服務供應商“走出去”的，還不是一個資本輸出的概念“走出去”，在這塊領域里，我依然覺得“走出去”是企業自身的需要，而不是為“走出去”而“走出去”。你的企業資源配置上有弱點，“走出去”的目的就很明確。競爭性行業里所有的動力、所有的需求都是來自于企業自身，這是我的第一個觀點。

　　第二個觀點，我認為中國資本的輸出，需要明確說清楚，出去以后會產生哪些能夠平衡得了的好處。

　　第三個觀點，我覺得“走出去”的過程是一個法律、財務的一個綜合體，海外的并購是一個非常復雜的法律體系。在國外，太多的法律環境是中國企業不了解的，需要一項項去核實清楚。

　　每一個國家都不一樣，所以中國公司想要“走出去”，我認為學習和存在是最重要的。

　　《中國企業報》：如今，國際經濟格局正發生著巨大變化，未來，在進軍新興市場“走出去”的過程中，中材國際會怎么做？有什么規劃？

　　王偉：我們始終把做好“家庭作業”作為“走出去”最核心的內容，業務結構調整是“走出去”非常重要的部分，而基本制度的創新和完善也是必備的條件。

　　中材集團雖然沒有直接“走出去”，但是在戰略發展和業務模式定位上起到中流砥柱的作用，在管理上，整個業務團隊就像放出了一輛輛重型坦克般開到全球市場上，這些坦克已經做了很多準備。在管理國有資本和國有資產上，公司做得很規范，這是中材集團戰略的勝利，這是一個整體，缺一個因素就是失敗。

　　公司未來的戰略很清晰，唯一的問題就是我們這一代人對未來發展可能會不適應，思想結構和認識結構可能不適應，比如未來10年并購的幅度，比如買歐洲百年老店的裝備制造企業，該買誰？如何買？買了以后協同效應在哪里？增加的收益在哪里？如何管控？風險在哪里？這些都是需要考慮的問題。越走出去就越有新問題，所以我們壓力很大。

　　目前，公司占到全球40%的市場（不包括中國市場），將來可能達到50%，在我看來，這并不是困難的事情。

　　因為中材國際已經開始從一個高度專業化的公司、一個用產品盈利的公司向自身是一個利潤機器轉型了，當然這種轉型要一步一步，要腳踏實地，要科學發展。