理念一：不讓雷鋒吃虧

　　2011年11月，在燒成分廠的民主生活會上，一名班長給廠長提了一條意見：“廠長老喜歡把工作派給我，而不派給其他人，我不想多做……”，在最后解答中，我們提出“不讓雷鋒吃虧”。

　　我們認為，不讓雷鋒吃虧，讓苦干實干的人不吃虧，讓努力工作的人得到回報，會有越來越多人愿意當雷鋒，愿意干。在各項工作中我們生怕傷害雷鋒的感情，在評選先進時我們首先考慮不讓雷鋒吃虧，對做出貢獻、付出心血、率先垂范的雷鋒予以充分肯定，給榮譽、給擔子、給平臺，在績效設計、考核、崗級平衡等環節充分考慮雷鋒的利益。

　　在不讓雷鋒吃虧的引導下，從公司到分廠、班組，引導帶動出了一批批的苦干、實干，努力工作的雷鋒。大家以苦干實干為榮，大家相信——雷鋒不會吃虧，付出必有收獲。一大批人通過實踐、通過努力工作讓自身能力得到快速提高，公司發現和收獲了越來越多的雷鋒，雷鋒成了我們可以依靠和信賴的堅實力量。

　　理念二：低碳下屬

　　科室周例會上，一名年輕員工向科長一連提出了三個問題：“現場垃圾清掃不干凈怎么辦，勞務工勞動不主動怎么辦，調崗怎么調，給工傷家屬補助怎么定……？”好多問題是提問者自己未思考解決方案，把問題直接拋給上級。

　　我們提出“做低碳下屬”，低碳下屬指做消耗自己和領導時間最少，以最小的投入取得最好的收益。

　　低碳下屬比上級接觸具體情況更多，低碳下屬遇到問題不是充當傳話筒、不是只會機械地問領導該怎么辦？而是在請示領導前，自己已充分了解各方面情況，至少有一至兩種備選方案。在同領導討論問題時，因為對相關情況非常熟悉經常能給領導提供一些有價值的參謀意見，這樣一來既提高了工作效率，節省了雙方的時間。經常如此，下屬經過這種強化鍛煉，能力就會越來越強，上司會認為下屬越來越得心應手，下屬就會為自己贏得更廣闊的發展空間。后來，在低碳下屬理念引導下，這名提問的員工改變了思維模式，遇事自己主動去找答案，最后被聘為業務負責人。

　　除了要求自己做上一級領導的低碳下屬外，我們還要求各級管理人員要培養低碳下屬，通過故意給下屬壓擔子、出考題等方式，把自己的下屬也培養成為低碳下屬，自己的下屬低碳了，那么工作效果會越來越好，自己可以騰出更多時間來考慮團隊怎么帶，尋找下一步工作著力點、效益提升點。

　　在2011年12月組織的全員企業文化考試中，我們將“做低碳下屬和培養低碳下屬”列為論述題，要求更多的人理解低碳下屬的含義、做低碳下屬；在工作中，我們經常會表揚低碳下屬優先把低碳下屬評優評模，優先提拔低碳下屬，讓低碳下屬成為讓人羨慕的對象，越來越多的人努力把自己培養成低碳下屬。

　　“低碳下屬”理念讓基層解決問題的能力越來越強，公司培養和集聚了一大批低碳下屬。

　　理念三：比較管理

　　質量管理科內部管理薄弱，在公司組織的各類活動中經常處于末位。在一次企業文化考試前，我們向質量管理傳播比較管理，讓其比較科內四個班的成績，通過比較要得出哪個班考得好，哪個班考得差，并要兌現獎罰。一聽說要比較，以前考試毫不在意的幾個班長著急了，各自給班內員工做工作讓好好學習企業文化。最后經常落后的這個科的企業文化考試平均成績競不可思議地考進了前三名。有競爭才有發展，有比較才有差距，有差距才有動力……在工作中我們首先拿分廠跟分廠比，科室跟科室比，班組與班組比，個人與個人比，甚至要求水泥公司的文秘人員跟其他分子公司的文秘人員比，要求水泥公司的科室跟其他分子公司的對應科室比，比產質量、消耗，人才培養，比誰選拔的班長、技術員綜合素質好，比四個班的窯操、磨操哪個產質量等指標完成得好。通過比較認識差距、改進差距，激發和營造了一種濃厚的比學趕超的氛圍，內部水平管理不斷提高。

　　比較管理注重是周邊、同等環境下的比較，你講王村煤礦，你講卡耐基、彼爾蓋茨，他聽了不動心……你跟他說相鄰的原料分廠把現場管理已基本實現“6S”，一班已經把產量提高了20%，制成分廠的小改小革已取得十幾項進展，外聘人員蘇儀德已對多項生產瓶頸進行了技改，他就會著急，他覺得其他人能做到，我一定也要做到。

　　通過比較管理的滲透，水泥公司，分廠，甚至班組的二次、三次考核已全面滲透進了比較管理理念。人員技能、培訓、考核、內部管理水平得到不斷提高。

　　理念四：“力服為下，才服為中，德服為上”

　　我們一直在講“以人為本”，但管理上簡單粗暴很難杜絕，以罰代管照樣存在，這主要是部分管理人員理念認識存在一定誤區——認為強制是取得管理效果的有力武器。我們倡導：“服人者，力服為下，才服為中，德服為上”。力服，靠權力服人，但一旦失去權力就難以服人；才服，靠自己的才能讓人服氣，一旦別人的才能超過你，就不能使人服；德服就是靠自己的德行、品德、威望、率先垂范等讓人服氣，才能比你高、權勢比你大的人也服氣——德服也最為持久。那么各級管理人員要思考，在管理工作中你希望通過“力服、才服、德服”哪一項讓人服氣……

　　在班長以上人員的企業文化考試中，我們把“力服為下，才服為中，德服為上”作為論述題，讓各級管理人員暢談認識和體會，所有答案中，原料分廠副廠長曹輝輝（主持工作）、制成分廠廠長李紅榮的答案被選為最佳答案進行了張貼、傳閱，這一理念得到了廣泛傳播和認可。德服，實際上對管理者本人是最大的考驗，首先要對自己做出嚴格要求，要求別人做到的自己要首先做到，要率先垂范、推己及人、換位思考，做到德服團隊氛圍會更加和諧，團隊凝聚力會大大增強。 在各項工作中，我們注重聽取各方意見，兼顧各方利益，各項工作力爭讓人心服口服，形成了一種“德服為上，才服為中，力服為下”的氛圍，簡單粗暴的方式少了，以人為本的行為多了，大家對公司的認同感迅速在提升……

　　在這四種理念引導下，該公司理順了思想，統一了認識，各項工作得到加強，正朝著“五個第一”（電石渣制、質量、效益、品牌、服務第一）的目標邁進。