今年3月，國家發改委宣布，嚴格禁止新建和擴建水泥項目。

    4月份，國務院發出通知，決定提高水泥業的固定資產投資項目資本金比例至35%。

    目前，浙江的水泥企業有350多家，去年全省水泥產量達到7410萬噸，目前還有5000萬噸的項目在建。這其中，包括紅獅水泥在建的850萬噸，投資總額達到20多億元。

    但在銀根緊縮的大背景下，紅獅水泥的投資規模擴大了六七倍，它是如何應對市場的？資金問題怎么解決？人才、管理如何跟上？

　　日前，在浙大—天創總裁EMP班上，來自浙江各地的民企老總對章小華進行了“壓榨式的拷問”，就如何應對宏觀調控、如何做大企業、走專業化還是多元化等話題，進行了深度對話。

　　應對宏觀調控：吃透政策精神

　　今年三、四月份國家相繼出臺了嚴厲的調控措施，包括停止上新的水泥項目，禁止銀行對水泥業貸款。

　　而到目前，紅獅水泥年產量已經達到450萬噸，在建的項目年產量還有850萬噸，預計到明年全部投產，年產量可達1300萬噸。

　　從地域上看，目前除了蘭溪市的兩條日產2500噸的水泥生產線，紅獅還在建德投資了日產10000噸的生產線，其中一條日產5000噸的生產線已于今年4月點火投產，另一條有望在今年8月份投產；而在縉云投資建造的一個年產200萬噸水泥粉磨站，目前也已正式投產。此外，在桐廬和江西高安，章小華又投資了兩個日產5000噸水泥的項目。

　　所有這些項目都在按步驟進行。紅獅何以沒受政策調控的影響？“國家對待水泥行業實際上并不是一刀切的，像日產4000噸以上的新型干法水泥，還是屬于政策鼓勵的范圍。”章小華指出，“政策限制落后的水泥生產技術，目的是整合水泥業，使其更加環保低耗。”

　　據了解，相對于目前大量的立窯生產法，新型干法窯是目前比較先進、環保、低能耗的一種水泥生產技術。去年8月國家發改委曾指出，水泥工業宏觀調控的著力點是“上大壓小”、淘汰落后，引導水泥企業結構調整，鼓勵有條件的企業建設日產4000噸以上大項目，并通過分工和協作，提高產業集中度。

　　章小華表示，紅獅水泥新投資的項目，采用的就是這種新型干法窯技術，而且在政策“關門”之前就已確定下來。

　　應對市場萎縮：降低盈利預期

　　有個總裁提問：現在房地產等建筑行業受調控比較厲害，水泥需求量也肯定會跟著下降，可是紅獅明年的產量將從450萬噸增加到1300萬噸，盈利如何保證？“我們的競爭力比較強。”章小華指出，他們生產的水泥都是高標號水泥，屬于水泥中的高端產品，主要用在高速公路、重點工程等項目上，在行業內的競爭力比較強。

　　據了解，目前水泥業的毛利是每噸可賺五六十元。章小華承認現在水泥產業的利潤率還比較豐厚，但他也做好了價格下跌的心理準備。

　　“那么大家都打價格戰，公司能保證盈利嗎？”有個總裁問。

　　“我認為這個行業合理的利潤是每噸賺十塊錢。”章小華回答。

　　應對未來競爭：控制礦石資源

　　新型干法窯的投入成本很高。在1997年以前，投資這樣一條生產線，需要8至10個億，到1998年，才降到3億元左右。到紅獅水泥2002年建成投產省內第一條日產2500噸的新型干法水泥生產線時，成本已明顯下降，但還是達到了1.8億元。他們當時也確實猶豫了一陣。但從目前來看，新上的幾個項目投資規模達到了20多億元，章小華和他的股東們似乎并沒有什么猶豫。

　　“面對宏觀形勢的變化，為何還要逆勢擴張？”許多總裁都一再追問章小華。

　　“總體而言，宏觀調控對紅獅是利大于弊。”章小華回答。就目前的科技水平而言，水泥是比鋼材、木材等更經濟方便的建筑材料，還沒有哪種材料可以替代它。中國的工業化和城市化進程，離不開水泥。

　　宏觀調控的影響主要是短期內可能影響銷售量，而且由于銀行停掉貸款，也增加了在建項目的難度。但調控也有利于行業健康發展，防止大起大落，還有利于行業內的整合與結構調整。他判斷浙江目前300多家的水泥企業，肯定會有許多被淘汰，最后形成幾個大的企業集團。

　　“水泥作為一種資源型產業，企業要想長久生存，還必須要控制資源。”

　　水泥不適于長途運輸，決定了它的輻射半徑不可能很大，要增大銷售量就需要多布點，布點一多就需要集團化操作，而這個點就需要布在石灰石等礦石資源集中的地方。全國現有長興、富陽、建德、長沙等五大石灰石基地，而紅獅水泥在宏觀調控之前布好點、擴大投資就是為了占據有利位置。

　　應對資金緊張：誠信第一

　　有幾位企業老總算了一下，紅獅水泥的投資規模至少有20億以上，可是按章小華的介紹，去年他們的銷售收入是6個多億，目前的總資產有16億元，負債率不到50%，那么大的投資，錢從哪里來？在現在銀根緊縮的情況下，還能獲得銀行貸款么？

　　“企業發展一定要量力而行。”章小華承認資金鏈確實是一個問題，“但沒有根本影響。”

　　對于資金來源，紅獅主要是從以下的幾個方面來解決：一是股東的股本金，因為紅獅的每位股東都已在水泥業中跌打滾爬了多年，都有一定的資金基礎，目前光紅獅控股的注冊資本就達到了6個億，他表示，股東的支持是很重要的資金來源。

　　二是企業一年有幾個億的積累，十多年來，除了每年將30%—40%的盈余分給股東，企業自身也有一筆盈余。

　　三是銀行的貸款支持，章小華深有感觸地表示，做企業關鍵在做人，辦企業資金肯定要放大，這就必須要有誠信。他表示，紅獅從來都是如期或者提早歸還銀行貸款，“如果講好的事情不算數，我們就不可能借到錢”。他說目前銀行對他們還有六七個億的授信額。

　　“我們跟業務單位很少發生糾紛。”章小華補充道，“能做到的就做到，不能做到的就先講清楚，這樣業務單位也會給你很大的支持。”據他講，他們提供給客戶的產品，總是比客戶要求的要高100號，比如客戶買的是500號水泥，他們實際提供的是600號水泥（水泥標號的高低反映水泥質量的優劣，新標準規定的最低水泥強度等級為32.5，一般相當于老標準中的425號水泥）。“這樣即使我擴大規模了，也不會因為質量問題影響到銷售。”章小華暗示，因為講誠信，業務單位也給了他們很大支持，從而提高了資金使用效率。

　　應對公司治理：精細管理

　　“企業要發展，一是人的問題，二是理念的問題。”章小華似乎很清楚規模擴張帶來的諸多問題，“我們現在重點是對人才培訓。”針對投資擴張，章小華專門成立了一個培訓部門，每個月請人給員工培訓，將組長培訓之后，再派去做車間主任以上的工作。

　　其次是大量引進人才。由于蘭溪的水泥業比較發達，但大量的都是將要關閉的立窯生產企業，章小華就把這些企業的人才引進來，充實到自己的隊伍里去。

　　第三是招收大學生。去年一年就招收了40個大學生，準備培訓之后，充實到各個子公司去。

　　在公司治理理念上，章小華強調一定要精細管理。畢竟水泥行業還屬于傳統制造業，需要“兢兢業業去做”。他預測水泥行業的競爭會相當激烈，“假設一般企業的利潤率在10%，我們如果降低成本10%，就相當于再建了一個企業”，他認為要控制成本關鍵還在于管理。

　　章小華說，“精”是“精益求精”，力求盡善盡美；“細”就是細化工作目標，明確工作職責。對從事簡單勞動的員工，量化指標，嚴格考核。對從事技術工作的中高層，在給他們待遇的同時，也要讓他們有事做。他認為做企業領導要有用人的誠意和容人的器量，更要有知人的能力，讓合適的人去做合適的事情，“即使有些人的想法跟你不一致”。

　　應對多元化：只做水泥

　　章小華認為紅獅水泥之所以能做到現在這樣的規模，重要的一條就是“走專業化之路，不搞多元化”。

　　他說1995年、1996年水泥行業處于低谷時，蘭溪許多水泥企業看到別的行業錢好賺，就轉了過去，結果現在回不來了。這更堅定了他們“只做水泥”的信念。

　　與現在一些企業打造產業鏈，通吃上下游產品的做法不同，章小華居然把水泥原材料石灰石的礦山開采工作都承包了出去，而公司里八九輛大客車，也是采用租賃的形式取得的，“如果要自己買，每輛車要三四十萬塊錢。”

　　章小華認為企業要不要搞多元化，先要回答好三個問題。第一，只要企業在行業里的位置還沒有做到最前面，最好不要多元化。因為“今后不管競爭有多激烈，只要在前面，都會有錢賺。”第二，如果行業本身還有很大的發展潛力，也不要搞多元化。第三，如果企業今后的實力足夠強了，可以抽出一部分資源搞多元化，如果不對主業產生影響，可以搞多元化，如果會影響到主業，就不要搞多元化。如果是進入新的行業，先要對行業有所了解，搞個行業研究，“沒有優勢的行業，就不要去做。”

　　“所有都做，所有都做不好。”章小華的態度和決心讓其他一些想多元化的老總沉默了好一會。

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　　章小華，浙江紅獅控股董事長，1994年創辦省內首家民營水泥企業，總部設在金華蘭溪，紅獅牌水泥現為浙江知名商標。目前公司總資產已有16億元，資產負債率不到50%。1998年開始購并其他水泥企業，到目前共有全資子公司6家，覆蓋江西的高安，浙江的桐廬、建德、縉云、蘭溪。公司主要生產高標號水泥，在浙江省“十五”后三年水泥行業發展規劃中，公司被列入重點培育企業之一，屬于浙江省首批誠信企業。