云南水泥行業自“十五”后期拉開行業整合的帷幕以來，經過多年探索和實踐，行業整合由最初的政府主導逐漸向政府推動的兼并重組過渡，由初期的政府行為逐漸向遵循市場規律的企業行為轉變，有利地推動著云南水泥行業的產業結構調整和新型工業化進程。

　　一、運作軌跡

　　為有效改變云南水泥行業產業結構不合理，經濟總量偏小、技術水平低、抗風險能力差、競爭力不強的狀況，根據省委省政府實施“工業強省”戰略的總體安排部署，云南省將整合水泥資源，做大做強水泥產業提到了重要的議事日程。2004年6月，經省有關部門批準，云南水泥行業在全省工業領域率先實行行業整合，原昆明水泥股份有限公司、云南開遠水泥股份有限公司、昆明東駿水泥有限公司、云南楚雄水泥有限公司等企業的相關股權劃轉云南省國有資產經營有限責任公司，在此基礎上成立了云南國資水泥有限公司，成為云南省水泥行業生產規模最大、技術實力最雄厚、生產工藝最先進的水泥集團。公司成立后，采取合作、并購、新建等方式，實施積極的擴張戰略，謀求更快、更大的發展。

　　隨著行業整合的深入實施，香港瑞安有限公司通過收購云南國資水泥有限公司的部分股權及向合營公司認繳現金出資，于2006年4月28日掛牌成立云南瑞安建材投資有限公司，形成了以昆明、紅河、東駿、楚雄、海口、劍川等水泥企業為骨干的企業集團。集團戰略發展規劃提出：依托自身技術、品牌和管理等綜合優勢，通過聯合、并購、新建等方式，形成兼并擴張新格局。到2010年，年產水泥1000萬噸、銷售收入26億元；到2020年，年產水泥2000萬噸、銷售收入55億元、躋身全國前10強的大型水泥企業集團。

　　遵循“主業優強，多元發展”的戰略方針，2004年9月，昆明鋼鐵控股公司與香港嘉華集團等共同出資組建滇港合資企業--云南昆鋼嘉華水泥建材有限公司。經過短短兩年多的發展，昆鋼嘉華水泥建材公司生產能力迅速擴大，一躍成為全省水泥行業生產規模最大的企業。

　　2006年歲末，國家發改委等三部門確定并公布了國家重點支持水泥工業結構調整的全國60戶大型水泥企業（集團），支持和鼓勵大企業、大集團優化資源配置，通過兼并、重組、聯合，迅速提高生產集中度，帶動水泥行業結構調整。云南瑞安建材投資有限公司、云南昆鋼嘉華水泥建材有限公司作為云南水泥行業的領跑企業進入全國60強。

　　2007年11月，云南省人民政府與世界水泥巨頭--法國拉法基集團在昆明簽署了《關于進一步深化擴大建材行業戰略合作協議》，明確了拉法基作為云南建材工業的重要戰略合作伙伴，參與建材工業的結構調整。拉法基承諾投資6億美元，建設先進、高效的水泥、骨料、混凝土生產線，到2010年，在云南投資的水泥產能將增加至1000萬噸。隨后，拉法基與香港瑞安聯姻，洗牌重組有序推進，淘汰落后與建設新線齊頭并進，“十一五”末期，擁有新型干法水泥熟料生產線10條，熟料設計能力583萬噸。

　　為充分利用資源優勢，進一步做大非鋼產業，根據昆鋼集團戰略發展目標，依托昆鋼嘉華、保山嘉華等優勢企業，云南昆鋼水泥建材集團有限公司于2008年12月應運而生。昆鋼水泥建材集團成立以來，以強勁的發展勢頭，新線建設與收購兼并兩輪驅動，發展觸角遍及云南全省?！笆晃濉蹦┢?，擁有新型干法水泥熟料生產線9條，熟料設計能力662萬噸。

　　“十一五”開局之年，百年華新瞄準滇川交界豐富的水電開發資源，率先搶占云南高地，在連接長江經濟帶和成渝經濟區的重要門戶--昭通市建成日產4000噸新型干法水泥熟料生產線，成為第一個在云南邊疆投資建廠的全國性大企業（集團）?！笆晃濉逼陂g，華新通過自籌自建或收購重組等方式，已在滇中、滇東北、滇西北、滇西南成功布局，品牌認知度日漸突顯。“十一五”末期，擁有新型干法水泥熟料生產線2條，熟料設計能力184萬噸，在建新型干法水泥熟料生產線2條。

　　看好云南良好的區位優勢和廣闊的發展前景，福建三德、浙江紅獅等知名企業先后到云南選址建廠?！笆晃濉笔展僦?，紅獅集團在昆明宜良工業園區建成投產云南最大規模新型干法水泥熟料生產線，使云南全省最大噸位日產規模提高至5000噸。

　　與此同時，本土優勢企業和新興企業苦練內功加速發展，有的建三線、建四線，有的異地投資建廠，區域龍頭作用突顯。電力、煤炭、建筑等行業也紛紛涉足水泥行業，或投資建廠，或進行收編。經過全行業的共同努力，“十一五”期間，云南水泥行業形成了拉法基瑞安與昆鋼水泥建材兩強爭鋒，群雄發力的格局。  

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　　二、感悟其中

　　“十一五”圓滿落幕，“十二五”闊步前行。步入新一輪規劃期，云南水泥工業在全省上下全面實施“兩強一堡”戰略，加快跨越式發展的帶動下，迎來了新的歷史發展機遇，也為行業兼并重組提供了更加有利的時機和條件。面對兼并重組滾滾熱浪對行業對企業的沖擊波，通過對前期兼并重組工作進行必要的回顧和總結，剖析其中一些具有代表性的典型案例，從中收獲感悟，舉一反三，無論對全力推進兼并重組的大企業，還是對堅持自主發展的中小企業，抑或對有意外嫁的其他企業，都將不無裨益。

　　感悟一：為加快擴張步伐，一大集團在用地手續未獲批準的情況下，非法占用某縣一村莊的379.5畝集體土地建設日產2000噸新型干法水泥熟料生產線。國家土地管理部門在例行檢查中發現了這一嚴重違法行為，將其列為當年重點查辦的典型案件。企業被處以高額罰款，縣級有關領導受到黨紀政紀處分?？h政府向市政府作出檢查，市政府向省政府作出檢查，省政府向國土資源部作出專項處理匯報?！吨袊鴩临Y源報》、《中國建材報》、《云南日報》及網絡媒體均對此作了全面客觀的報道。此后不久，國家農業部決定在全國各地建設一批生態農業示范縣，選中的縣將得到億元國家補貼。云南省推薦了包括該縣在內的3個縣進行候選。當農業部考察組在順利通過對其他縣的考察評估進入該縣區域不久，即看到公路右邊一片荒蕪的紅土地和裸露的山體，紅土地上是建設工地。當得知此地正在建設水泥廠后，考察組官員和專家一致認為，公路視野內裸露的山脊和在公路邊布局建設水泥生產線，與生態農業示范縣的要求相距甚遠，于是否決了該縣提名。億元補貼打了水漂，人大代表政協委員紛紛詰問，是引進一個水泥廠劃算，還是建設一個農業示范縣值得？有關方面認為，如果負責項目審批的政府各有關職能部門能夠認真履職，從嚴把關，合理建議；項目投資方能夠著眼于一方經濟的長遠發展，將水泥生產線建在不影響景觀，不破壞生態環境的地方，那么，在招商引資發展縣域經濟的同時，建設生態農業示范縣的良機或許不會錯失。

　　感悟二：實施西擴戰略，較早到云南布局建廠的某大集團，在新建生產線投產運營后，認為當地物流成本過高，遂從省外總部調入大型散裝水泥運輸車、混凝土攪拌車，引入水泥包裝袋生產企業等。每當排成長龍的車隊浩浩蕩蕩前往建設工地運送水泥時，當地群眾不斷提出質疑，為何不把推動工業經濟與發展物流事業有機結合起來；為何不把運輸市場和運輸稅收留給當地；為何不為當地創造更多的就業機會？加之其他各種原因，當地多個政府職能部門一致建議市政府，不要支持其在本地再發展。

　　感悟三：兼并重組完成后，兼并方在被兼并企業全面推行其經營理念、管理模式、企業文化等，本應是無可厚非的。但是，有的不顧地方實際和企業應承擔的社會責任，不惜進行大規模裁員；有的無視員工合法權益，片面追求經濟效益，合并勞動崗位，加大員工工作量；有的派來的管理團隊與被兼并方融合度低，管理層內部分幫分派；有的清規戒律繁多，考核及獎懲機制不盡合理……致使不少有能力的管理人才、技術人才和有本事的熟練工人或跳槽出走，或憤然辭職，屢屢投向競爭對手的陣營。留下的員工中，抱著擇機行事心態的不在少數。誠如著名勞動經濟學家所言，合理有序的人才流動，體現的是企業的活力與生機。而超常規的人才流失，則是企業發展的致命傷。

　　感悟四：當年，福建三德算得上捷足先登到云南投資建廠的省外大企業。相中滇西這塊風水寶地，三德公司于2008年上半年在大理與麗江交界的鶴慶縣建成投產第一條日產2500噸新型干法水泥熟料生產線，市場業績和經濟效益連連看漲。為求進一步發展，公司繼續投資在鶴慶建設二線，在彌渡布點建設新線，兩條生產線均于今年7月初雙雙點火運行，水泥熟料產能增至225萬噸。就在業內普遍認為該公司意在云南穩扎穩打時，卻爆出了被華潤水泥收購的新聞。一時間，惋惜聲贊許聲不斷。惋惜之聲感嘆，苦心經營多年的江山拱手相讓，實在可惜。贊許之聲稱道，

　　在兼并重組烽煙四起，“八國聯軍”高原逐鹿的背景下，選擇退讓，亦不失為明智之舉。

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　　三、對策建議

　　為深入貫徹落實科學發展觀，切實加快經濟發展方式轉變，進一步調整和優化產業結構，提高產業發展質量和效益，2010年8月28日，國務院下發了《關于促進企業兼并重組的意見》（國發〔2010〕27號），水泥產業被國家列為重點推進兼并重組的六大行業之一。在《指導意見》的引領下，水泥行業兼并重組的大潮在云嶺大地上一浪高過一浪。本土高成長企業昆鋼水泥建材集團裹挾著“十一五”的輝煌業績乘勝擴大戰果，固滇中，拓滇西，進滇南……中國建材、海螺水泥、華潤水泥等央企、強企、優企、名企也爭相挺進高原，加上其他較早進入云南并已形成一定規模和影響的知名企業，云南水泥行業的兼并重組已然是“奔騰急，萬馬戰猶酣”。

　　在實施大企業、大集團戰略，推進行業兼并重組進程中，如何發揮企業的主體作用，如何規范行政行為，如何加快產業結構調整，如何促進市場公平有效競爭，如何維護企業員工合法權益……引發了行業上下的普遍關注和思考--

　?。ㄒ唬┌l揮政策導向作用，有序推進兼并重組

　　兼并重組是一項政策性強、涉及面廣、影響力大的系統工程，必須充分發揮政府引導、政策引路的保障作用。就政府職能部門而言，對相關的法律法規、產業政策、行業規劃、淘汰落后、節能減排、資源配置、經濟社會發展、固定資產投資、項目核準等方面情況有較多的掌握和了解，在支持地方龍頭企業，鼓勵和引進“央企”、“強企”來滇參與兼并重組中，應發揮積極正確的引領作用。要繼續認真貫徹執行國發38號文件的各項規定，切實維護中央政策的權威性和嚴肅性，堅持發展先進生產力與淘汰落后產能相結合；堅持規劃統一與因地制宜、分類指導相結合；堅持依法依規操作與體制機制創新相結合，本著對社會、對行業、對企業負責任的態度，強化國家產業政策的執行力度和執行質量，引導全行業特別是大企業、大集團帶頭執行好國家產業政策。同時，要向意在來滇參與兼并重組的大企業、大集團實事求是地介紹情況，搞好政策咨詢，提出合理化建議，協調相關問題，努力營造支持大企業、大集團跨地區、跨所有制兼并重組的良好環境，促進大中小企業協調發展，促進各種所有制企業公平競爭和優勝劣汰，形成結構合理、競爭有效、規范有序的市場格局。

　?。ǘ┌盐瞻l展機遇，謀取更大發展

　　《云南省建材工業“十二五”發展規劃》提出了水泥工業發展目標任務：至2015年末，全省水泥熟料總產能控制在1.2億噸以內，水泥熟料生產企業數控制在100個以內。鼓勵和支持省內現有熟料年產能在200萬噸以上，國內排名前十位或以水泥資產為主上市的水泥企業，參與云南省水泥行業的聯合重組。形成2-3個年產水泥2000萬噸以上的企業，排名前5位的水泥企業年產量比重超過50％。《規劃》目標是否可行，能否實現，關鍵不在紙上談兵，在于經濟社會發展的速度；在于市場需求的拉動；在于企業主體作用的發揮。目前，無論是本土大集團，還是入滇大企業，均有實力、有能力通過加快兼并重組步伐，在“十二五”末期達到年產水泥2000萬噸以上規模，但這完全取決于企業的核心戰略發展定位和戰略目標。通過下表可以看出，云南的六片區域中，滇中、滇西歷來是水泥的主產區和消費區，也是兼并重組的主戰場。滇東南多年來穩居第三，具有長遠的發展空間。其他各片區域的水泥產量雖然在5 ％左右，但每片區域都有各自的發展潛能。盲目跟進不可取，猶豫觀望失良機，只有緊緊把握發展機遇，對云南經濟社會的發展走勢和預期作出全面的、實事求是的理性分析和科學判斷，準確定位發展目標，避免片面高估橋頭堡建設對水泥需求的拉動和過快增長，防止投資沖動造成重復建設和投資失誤，才能謀取更大的發展，實現做大做強，在科學發展、可持續發展的道路上走得更穩，走得更遠。

　?。ㄈ┬陆ㄅc收購并舉，加快擴張步伐

　　時下，行業內流傳著“辛辛苦苦建新線，不如收購幾條線”的說法。的確，從入滇大企業在云南的運作，似乎驗證了這一說法的準確性。華新橫跨“十五”末期到“十二五”元年的7、8個年頭，分別在滇中、滇東北、滇西南三個片區通過自籌自建或收購重組后建設等方式，建成4條新型干法水泥生產線，熟料設計產能達320萬噸。這其中既有集團發展定位的因素，也有市場推進的因素。而中國建材實施積極的“大水泥”區域化發展戰略，入滇短短數月便旗開得勝，一舉將滇中、滇西片區的3戶日產4000噸新型干法水泥熟料企業收歸麾下，熟料設計產能飆升至360萬噸，預計2011年水泥產量將達到300萬噸（不含商品熟料），穩步挺進云南三甲。是建新線實在，還是搞收購劃算，仁者智者各有所見。但從提升集團綜合實力和企業形象的視點而言，新線建設與收購并舉更有利于企業的快速發展。迄今為止，國家38號文件的各項規定依然有效，省級相關投資和工業主管部門在38號文件下發后自行核準的新建水泥項目建成后，將拿不到《生產許可證》，也進不了《水泥行業準入公告》大名單，既影響企業形象，也影響企業競爭力，于行業健康發展不利，于企業自身發展不利。無論地方強企也好，入滇強企也好，倘要建設新線，理應顧大局、識大體、遵規定、走程序，遵從國家水泥產業政策和行業發展規劃，通過等量置換落后產能建設新線。建設新線必須按照項目審批管理的相關規定，嚴格執行報批制度，先報經省級投資主管部門審核同意，再報國家發展改革委論證和核準，核準后方組織項目實施。在推進兼并重組中，對相中的企業和有意來嫁的企業，都應本著互利共贏的原則，充分尊重企業意愿，遵循市場經濟規則，堅持市場化運作，通過平等協商、依法依規地開展兼并重組，并不斷完善兼并重組工作機制，提高兼并重組效率。[Page]

　?。ㄋ模┻B線與成片結合，真正提高集中度

　　云南集邊疆、民族、山區、貧困四位一體，山區半山區占全省國土面積的94％，公路交通具有山高坡陡彎急的顯著特征，而水泥的主要運輸通道大多依靠公路，因此，水泥的有效運輸半徑、運輸時間和運輸成本很難與其它省區類比。加上云南的城鎮化水平偏低，長期以來，形成了水泥企業散點分布，規模偏小，抗風險能力差、競爭力不強的現狀，也隨之形成了相對獨立封閉，大小不一的區域市場。在推進兼并重組進程中，如果不充分考慮地理環境因素和市場因素，只想著霸地盤，并購進來的企業東一處，西一個，相距甚遠，在資源共享，品牌認知、生產協作，市場調節、材料設備調劑等方面難以首尾接應。特別是在穩定市場，實行價格自律，抵制同質化無序競爭方面，即使是集團企業之間，也很難做到一呼十應。兼并重組的集團企業之間過于分散，即使是數量擴張了，產能產量倍增了，如此的集中度也是虛高的。因此根據云南省情和地理環境條件，兼并重組應重在線片結合，使并購進來的企業能夠連成一線，形成一片。連成一線，即是將相鄰縣區的幾戶水泥企業歸并入一個集團，使之串聯起來。目前，拉法基瑞安形成了富民-祿勸短線；昆鋼水泥建材形成了安寧-易門短線，正在打造賓川-祥云-巍山中線。形成一片，即是將一個縣區或幾個相鄰縣區的所有水泥企業進行并購，使之形成一個片區，形成集團的產業集群。連線成片非但不會造成區域壟斷，更不會形成“諸侯割據”，而會更加有利于集團企業之間在礦山、生產、管理、技術、市場、設備、人才等方面協同作戰，提高集團內的生產要素資源優化配置和資源綜合利用水平，形成資源優勢、規模優勢，技術優勢、人才優勢、創新優勢、市場優勢，全面提升企業的核心競爭能力、應對市場風險能力和可持續發展能力，顯現出帶動作用大，輻射能力強，經濟效益好的經濟優勢，實現產業集中度的真正提高。

　　（五）堅持“以人為本”，構建和諧勞動關系。

　　行業兼并重組決非弱肉強食，而是企業實現戰略目標，轉換發展方式的必然選擇。有利于優化產業結構，有利于優化資源配置，有利于提高產業集中度，促進規?；?、集約化經營，有利于創造更為廣闊的發展空間和生存環境。作為大企業、大集團方而言，在完成對其它企業特別是一些企業規模相對偏小，經濟效益相對較差企業的兼并重組后，切忌擺出“救世主”的姿態，更要摒棄邊疆落后，當地員工難溝通的傲慢與偏見，堅持“以人為本”的原則，充分考慮兼并重組企業當地的經濟發展水平和就業市場狀況，以大企業應有的社會責任感，為政府分憂，為員工解難，盡可能多地吸納和安置原企業職工，保持員工隊伍的穩定。同時，建立和完善合符企業實際的用人機制和考核機制，積極構建和諧的勞動關系和有特色的企業文化，采取剛性約束與柔性導向相結合的工作方法，在鼓舞士氣、凝聚人心、理順情緒、協調矛盾方面做好工作，讓廣大員工與企業的發展和企業的利益聯系在一起，能夠全身心地投入到生產和工作中，盡情發揮自己的聰明才智，企業也自然能夠吸引并留住大量優秀員工和人才，使員工隊伍保持較高素質和持久穩定，促進企業不斷進步與發展。

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