中國建材集團董事長宋志平

　　10月25日，中國建材股份有限公司（以下簡稱“中國建材”）在北京舉行“哈佛商學院案例發布會”，由哈佛大學約瑟夫·鮑爾教授和GA·鄧乃文研究員聯合撰寫的“中國建材：推動中國水泥產業發展”案例正式出版，中國建材在中國水泥行業的并購整合經驗進入美國哈佛大學商學院的案例庫。中國建材集團董事長宋志平在發布會上發表講話，以下為講話內容：

尊敬的邵寧副主任

尊敬雷前治會長

尊敬的各位領導、各位來賓，女士們、先生們：

　　今天，我們在這里舉行中國建材哈佛案例發布會。在此，我謹代表中國建材集團，對各位領導和來賓的光臨表示熱烈歡迎和衷心感謝！

　　在國資委的正確領導下，在發改委、工信部、環保部、證監會、中國建材聯合會、中國水泥協會等大力支持和幫助下，近幾年來，中國建材集團大力推進水泥、玻璃的聯合重組、結構調整與節能減排，大力發展新型建材、新型房屋與新能源材料，以存量聯合重組擴大規模，以增量投入進行技術改造和技術升級，以管理整合提升企業效益，實現了跨越式發展。“十一五”期間，集團營業收入從136億元增至1354億元、增長了9倍，利潤從5億元增至75.6億元、增長了14倍,資產總額從202億元增至1535億元、增長了近7倍，年均復合增長率均超過50%，成為中國建材行業排頭兵企業，連續進入國資委經營業績考核A級企業行列，榮獲第二任期“業績優秀企業”稱號，2011年首次跨入財富世界500強行列。

　　在企業發展中，中國建材致力于行業價值提升，聚焦水泥業務，實施區域化大水泥戰略，快速推進聯合重組與管理整合，引領水泥市場健康發展，目前水泥產能已達2.2億噸，成為全球最大的水泥生產商。所屬中國聯合水泥、南方水泥、北方水泥分別在淮海經濟區、東南經濟區和北方地區穩居行業龍頭地位。

　　中國建材所推動的聯合重組，對水泥工業轉變發展方式和結構調整、對地方經濟的發展和節能減排起到了積極的促進作用，受到了行業內外的高度肯定。中國建材在充分競爭行業和過剩的產業經濟環境下獨特的發展模式和成長路徑，也引起了一些高等學府和知名專家、學者的高度關注。今年，世界頂尖學府美國哈佛大學將我們的聯合重組與管理整合成果收錄入商學院教學案例，日前已正式出版。哈佛商學院是一個制造“職業老板”的“工廠”，選擇案例的標準主要看企業在某方面的獨到經驗或是啟示性。案例的作者鮑爾教授認為，中國建材實施的聯合重組策略非常了不起，在推進產業結構調整中發揮的積極作用、重組與整合模式、整合中取得的卓越成績和管理團隊的超強執行能力等為巨型企業提高重組和整合效率提供了良好的范本。中國建材的商業模式與管理實踐能列入哈佛商學院案例讓公司廣大干部員工很受鼓舞。希望我們的商業實踐通過哈佛商學院教學中的梳理和研討，得到理論升華、豐富和完善，促進我們未來的聯合重組與管理整合更加高質、高效，創造更大的奇跡！

　　中國建材聯合重組與管理整合成果是廣大干部員工積極探索不懈努力創造的，是在在座各位的大力指導支持和幫助下取得的。在此，我再次向長期以來給予中國建材集團支持、關心、指導和幫助的國資委、發改委、工信部、環保部、證監會、中國建材聯合會、中國水泥協會、泛太平洋研究中心、新聞媒體及社會各界朋友表示誠摯的謝意！

　　下面，我簡要介紹一下中國建材水泥業務的發展思路與做法。

　　一、為什么選擇聯合重組的發展方式

　　水泥是基本建設的“糧食”，改革開放以來，中國水泥行業發展迅速，總產能連續10多年蟬聯世界第一，有力地支持了我國經濟建設。但是水泥行業發展也面臨著產能過剩、企業眾多、集中度低、競爭無序、效益低下、節能減排形勢嚴峻等諸多問題。2007年全國水泥總產能達21億噸，居世界首位。但是，有5000余家水泥企業，前十家企業的生產集中度只有18%，同時市場容量只有13.5億噸，產能嚴重過剩導致市場惡性競爭嚴重，一些地區甚至出現了全行業虧損的局面。地區水泥產業發展不平衡，部分中西部地區機立窯等落后的水泥生產方式還占有相當比重，行業結構調整任務繁重。

　　作為資源與能源依賴型的傳統產業，節能減排、低碳發展的壓力很大。落后水泥產能在噸水泥綜合電耗、煤耗、二氧化碳排放方面均較先進水泥產能高出20%以上，資源利用效率也大相徑庭。2010年，整個水泥工業排放的二氧化碳超過10億噸，同時325、425等較低標號的水泥仍得到廣泛應用，進行產業轉型升級，推進水泥向商混化、制品化、特種化和高標號化發展，對水泥產業的節能減排和價值提升意義重大。

　　從國際上看，水泥行業是一個重資產投入、技術門檻相對較高的產業。“十一五”初期，在發達國家，前10名水泥公司占據了60%左右的市場份額，生產集中度與區域市場影響力非常高，而我國整個水泥行業的利潤不足瑞士HOCIM一家水泥企業的利潤。企業分散與效益低下，使得企業缺乏資金進行技術改造。

　　根據世界水泥工業發展規律、國際大型建材企業的發展經驗和我國水泥行業的現實狀況，中國水泥行業通過聯合重組提高行業集中度，淘汰落后，實現產業結構調整和轉型升級需求迫切、勢在必行。因此中國建材提出要促進建材行業實現四個轉變,一是從過度競爭到適度競爭，二是從縱向價值比較到橫向價值比較，三是從技術結構調整到組織結構調整，四是從增量發展到減量發展。作為我國最大的建材央企，中國建材集團認為，下大氣力開展聯合重組和管理整合，優化市場格局、提升行業價值、引導產業可持續發展，既是自己應承擔的歷史責任，也是企業發展的重要機遇。

　　二、中國建材聯合重組和管理整合的基本做法

　　1.區域選擇

　　中國建材認為，作為一家央企，應該自覺做執行國家產業政策的帶頭人。按照國務院《關于促進企業兼并重組的意見》，中國建材明確了聯合重組的區域戰略與基本做法，鎖定了浙江、江西、福建、湖南、廣西及上海省市所在的東南經濟區，以山東、江蘇為主的淮海區域，和以東北三省為主的北方區域，通過開展區域性大規模戰略性聯合重組，組建南方水泥、發展中國聯合水泥、設立北方水泥。

　　2.重組原則

　　在聯合重組過程中，中國建材堅持三大原則，即：“戰略、效益、協同、風險”的指導原則；資產、人員、價格和非競爭的操作原則；專業、負責、尊重、共贏的行為原則，并制定了資產作價和股權交易為核心的重組方式。中國建材堅持資本運營和聯合重組兩個輪子發展，通過從資本市場直接融資、創造性地推進業務板塊權益融資和與多家大型金融機構建立了戰略合作伙伴關系，有效解決了聯合重組資金來源問題。通過堅持"央企市營"的動力機制，實現了包容性增長。在三年多時間里聯合重組水泥企業近200家，產能規模達到世界第一，創造了世界水泥發展史上聯合重組的奇跡。

　　3.管理整合

　　聯合重組解決了資源配置的有效性問題，如何使資源發揮更大作用、產生更大效益，是中國建材要著力解決的問題。在加快推動聯合重組的同時，中國建材以提升系統績效為核心，創造性地實施了富有特色、成效顯著的管理整合。

　　一是按照職能層級化原則確立了股份公司、業務平臺、生產企業在投資、利潤和成本三個層級的分工定位，保障了行權順暢、工作有條不紊。二是深入實施以KPI管理為核心的“三五”管理整合模式，運用對標管理和輔導員制度等整合方法，不斷提升經濟效益和管理水平。三是推進文化融合，堅持“善用資源、服務建設”的核心理念，倡導“創新、績效、和諧、責任”的企業文化，推行“待人寬厚、處事寬容、環境寬松”和“向心力、親和力、凝聚力”的“三寬三力”行為準則，形成了與自然和諧、與社會和諧、與競爭者和諧、與員工和諧的文化氛圍，使之成為促進企業健康發展的重要軟實力。

　　有效的管理整合成為聯合重組成功的重要保障。中國建材在管理整合過程中，創新了一整套獨具特色的管理理念和整合方法，為我國企業聯合重組提供了寶貴經驗，受到國資委領導的充分肯定。

　　4.聯合重組和管理整合效果

　　中國建材通過統一采購，降低了成本；通過有效的市場協同，實現了良性化發展；通過技術改造，提升了生產技術水平，實現了節能降耗，提高了產品附加值、增加了新品種。深入開展管理整合，不僅推動了企業效益和可持續發展能力快速提升，而且帶領了所在區域的水泥產業從過度的惡性競爭步入有序的適度競爭，促進了行業價值的整體提升。以南方水泥公司為例，僅用短短四年時間從"一兩水泥都沒有"成長為年產能1.2億噸、總資產超過500億元的東南經濟區最具影響力的大型水泥集團，每年凈利潤增長率超過60%。

　　2006年到2010年，我國水泥前10強的產業集中度從15%增加到約25%，水泥行業新型干法水泥的比例從46%增加到81%。中國建材以自身的實踐，為引領水泥行業的聯合重組和結構調整做出了積極貢獻。[Page]

　　三、中國建材聯合重組與管理整合的體會

　　回顧幾年來聯合重組的歷程，我們有以下幾點體會：

　　第一，按“央企市營”的思路，追求包容性成長

　　作為充分競爭性產業，央企用少量資本金吸引大量社會資本進行發展，既保證了央企的控股地位，也引入了社會資本帶來的市場機制，同時獲得重組企業的接受和歡迎，實現包容性成長。

　　第二，注重系統和組織結構的再造

　　在飽和市場和過剩經濟下開展聯合重組和管理整合，應著重系統和組織結構的再造。過去企業是從短缺經濟過來，有盲目追求增量規模的偏好，很少系統性考慮問題，而聯合重組正是著眼于解決系統性問題。

　　第三，從“量本利”到“價本利”轉變，追求減量化發展

　　過去我們企業多以追求產能利用率的提高來降低固定費用，從而提高利潤，但飽和經濟下，應以銷定產，安排適當的產能利用率，從而確保產品價格的合理和穩定；通過精細管理降低成本，從而取得較高的經濟效益。

　　第四，管理整合是聯合重組的保證

　　聯合重組能否取得成功，關鍵在于后續的管理整合。隨著企業的擴張，企業的管控至關重要，每個企業應根據自身的特點，建立起一套適合自己的管控體系。另外企業重組，歸根結底是人的重組，團隊的重組，因而建立強大的事例性企業文化也是聯合重組的重要思想基礎。

　　四、下一步發展目標和思路

　　中國建材水泥業務“十二五”發展目標是產能達到3億噸，未來目標是產能達到中國總產能的25%-30%。

　　當前，歐洲主權債務危機波及全球，受此影響歐美的主要經濟體形勢都不容樂觀；國家調控房地產、控制通脹、清理地方政府融資平臺等一系列措施，將使經濟增長趨緩；高鐵、核電站和地方基礎建設的放緩將對建材行業的市場形成一定的壓力。盡管如此，我們對中國水泥工業和中國建材的未來充滿信心，我們認為有挑戰也有機遇。機遇是“十二五”期間我國仍處于重要的戰略發展機遇期，經濟仍將保持平穩較快發展；建材行業仍處在結構調整的重大機遇期，城市翻新、水利設施建設、新農村建設對建筑材料帶來鋼性需求，建材行業結構調整的政策和客觀需求。中國建材將抓住機遇，戰勝挑戰，按照國資委打造“又強又優，具有國際競爭力的世界一流的建材企業”要求，按照既定的發展戰略，堅定不移地推進水泥業務的聯合重組與管理整合，加快推進淮海、東南、北方三大戰略區域的聯合重組，同時抓住目前西南水泥行業結構調整的契機，搭建新的業務平臺，在四川、重慶、云南、貴州等地區開展水泥行業的聯合重組；繼續全面推行“五化”管控模式，深入開展“三五管理”、對標優化和輔導員制等行之有效的管理整合措施，提升企業效益，早日實現戰略目標，為促進中國水泥工業轉變發展方式、調整產業結構做出新的更大的貢獻。

　　在此，我也真誠地希望中國建材在今后能夠得到國資委、中國建材聯合會、中國水泥協會、新聞媒體及社會各界朋友一如既往地的大力支持和幫助。

　　再次感謝大家！