在現任中央企業負責人中，中國建材集團董事長、黨委書記宋志平業績卓著，思想卓越，備受關注。

　　自1979年進入國有企業至今，宋志平見證、參與了國有企業40年改革、轉型、發展的全程，在其中發揮了重要作用：在他的帶領下，兩家央企進入世界五百強；他還在推動國企混改、現代企業制度不斷完善和行業重組中起到了示范作用。更為難得的是，他基于上述實踐提出了一系列真知灼見，對當前國有企業改革發展進行了系統思考，總結出了很多極具推廣價值的重要理論成果。

　　2018年9月5日，在中國太原市召開的“2018財富CEO峰會”上，宋志平獲得《財富》CEO終生成就獎。據了解，這是財富雜志首次設立這一獎項，評選標準極為嚴苛。除優良業績、扭虧經驗等要求外，獲獎人還必須具有改變行業結構、創新盈利模式等推動行業變革的業績，必須是所屬行業的意見領袖等。

　　改制上市

　　改革開放初，鄧小平提出，中國要大力發展住宅產業，一定要把新型建材做起來，于是北新建材廠成立。1979年，大學畢業的宋志平到了這家迎著改革春風設立的廠子工作。

　　1993年春節前夕，這家國有工廠在市場風浪沖擊中搖搖欲墜，資金鏈近乎斷裂。在此工作14年的宋志平臨危受命，接任廠長。如何改變局面？當年春節，宋志平五六天幾乎不發一言。心中不忍的老母親勸他別當廠長了。

　　“還有好幾千職工等著我呢”，宋志平回應說。他經常凌晨四點就醒來，思考著企業的發展出路。

　　當時國有企業的癥結是干多干少一個樣，廠里石膏板生產線的設計產能是一年2000萬平方米，但是實際產能不足700萬平方米。宋志平意識到，“只是從德國引進來先進設備還不能解決問題，更為關鍵的是要提高員工積極性。”

　　春節過后，宋志平為熱煙爐點火時對大家說，“其實我最想點燃的是員工心中的火”。為了解決廠里資金緊張的燃眉之急，他帶頭把家里的一萬元存款拿了出來，帶動職工集資400萬元。他承諾，“工資年年漲、房子年年蓋”，員工的熱情和積極性被調動起來了。

　　為了徹底解決資金壓力，更為了引入市場機制，宋志平帶領北新建材上市，敲響了深交所的鑼聲。正是因為較早地跟資本市場發生了密切聯系，讓他敏銳地認識到，“一旦我們出現問題，國家不可能也沒有能力救我們。要時刻都有危機感，要憑能力贏得市場的尊重。”

　　當周邊一些國企倒閉和陷入困境的時候，北新建材逐漸壯大了起來。現在已成為全球最大的石膏板企業和新型建材企業，2017年營業收入、稅后利潤、市值分別超過110億元、23億元、400億元。

　　剛剛松了一口氣的宋志平卻被放到了更艱苦的位置——2002年，他被任命為中新集團總經理。

　　中新集團是北新建材上級單位，當時局面十分困難。上任前，宋志平接到了前任總經理的電話，“志平，我從彈坑里爬出來了，該你進去了！”

　　宋志平臨危受命后，收到的第一份大禮是法院的傳票——當時中新集團有32億元逾期貸款，債主要求凍結其資產。宋志平帶領一幫人四處跑銀行、跑機構，用了一年時間，進行債務重組和業務整合，終于使企業得以輕裝上陣。

　　可是出路在哪里？

　　在與業界專家、相關領導的頻繁接觸中，宋志平認識到，要想在建材行業立住腳，必須選擇在建材行業中占比超過70%的主流產品水泥。在當時，這一決定并不為人所理解。因為中新集團以前沒做過水泥，宋志平及其團隊也都是門外漢。

　　但是，宋志平還是選擇了水泥，并將企業更名為中國建材。當時，很少有人預見到，短短十多年后這家企業就將成為世界級的建材企業。

　　中國建材上市后，宋志平發現，投資者感興趣的幾乎都是水泥。“水泥、水泥、水泥！規模、規模、規模！”的呼聲，進一步堅定了宋志平發展水泥產業的決心。

　　毫無疑問，這是被形勢和市場逼出來的一條道路。但事實證明，這也是一條正確的道路：在日后的很多年里，水泥在中國建材的收入、利潤占比超過90%，成為企業發展的定海神針。

　　截至2017年底，中國建材從沒有一兩水泥，發展到水泥產量接近4億噸，穩居世界第一，裝備和技術水平居于世界領先水平，宋志平本人兼任世界水泥協會主席，中國建材成為名副其實的世界水泥大王。

　　混改標桿

　　宋志平帶領下的中國建材幾乎從零起步做到水泥大王，走了一條混改式擴張道路：很少新建，主要靠并購企業，并為他們保留股權，還將一部分民營企業家轉變為職業經理人，實行混合所有制改革，這一模式創造了多贏局面——民企老板員工得利；國有資本快速擴張，控制力突飛猛進；行業發展活力十足。

　　2006年，中國水泥行業市場集中度只有9%左右，行業分散、競爭無序。國家有關部委連續下發文件，鼓勵水泥行業重組聯合。宋志平認為，中國建材應該挑起重擔，“一是自身發展需要，二來推動行業重組是央企的責任”——將國家政策和行業發展規律通過創新的方式高度統一起來是宋志平戰略布局的一大特色。

　　這一構想的首次落地是在徐州。當時，中國建材旗下的中聯水泥正在與近在咫尺的海螺水泥大打價格戰，而且在這場惡仗中處于下風。宋志平決定親自出馬，通過談判的方式解決這一問題。

　　經過十多次談判，由于“價格、條件都最大限度滿足了海螺的要求”，中聯水泥成功地把徐州海螺100%股權收入囊中，作價9.611億元——這幾乎是中國建材上市第一次融資金額的一半。

　　徐州海螺的萬噸線進入中國建材后，通過統一采購，整合營銷，成為全球七條萬噸線里經濟技術指標最好的一條線。重組后的第一年，中聯水泥就掙回3個億利潤。

　　首次嘗試的成功，進一步激發了宋志平通過聯合重組做大水泥行業的信心和決心。在競爭同樣激烈的浙江考察后，他決定，“干脆搞一個南方水泥，把浙江、江西幾省的企業聯合起來。”

　　2007年9月，中國建材為第一大股東，民資注冊的邦達集團為第二大股東發起的南方水泥正式成立，覆蓋浙江、上海、江蘇、安徽、湖南、江西、廣西等省市。時任上海市委書記習近平同志發來賀信，期許這家公司為國有企業的改革發展不斷探索新路。短短3年，這家典型的混合所有制企業產能達到1.2億噸。南方水泥成為中國建材集團水泥平臺從無到有、從小到大、從弱到強、從強到優發展軌跡上的里程碑。

　　之后，中國建材在這一道路越走越順，先后在東北、西南地區完成了聯合重組。此時，宋志平已經不需要經過艱苦談判——西南地區身陷惡性競爭之中的不少水泥企業老板甚至主動提出，“怎么中國建材還不來解放我們？”

　　通過實踐，宋志平探索出了“三七模式”股權結構：中國建材持有核心上市公司的股份不低于30%，其他投資機構及流通股不超過70%；在股份公司所屬企業層面，國資持股70%，給機構投資人和原創業者留30%的股份，以確保上市公司利潤。

　　多年來，900多家企業陸續加入中國建材的大家庭，其中80%是民企，他們中80%的企業家接受了中國建材的聘書，既是中國建材各級企業的股東，也是職業經理人，解決了規模迅速擴大后人才隊伍的問題。

　　南方水泥執行董事、黨委副書記、紀委書記、常務執行副總裁張劍星原來是虎山水泥的老總，也是最早響應宋志平號召，帶著家當入伙中國建材的民營企業家之一。在他看來，“民企老板的加入，撕下了企業的所有制標簽帶來的種種羈絆，為企業更好地按照市場規則發展提供了機制保障。”

　　更重要的是，宋志平認為，張劍星們是天然的所有者代表，“在這些企業，如果你拿他一根燒火棍，他也會和你急”，解決了一直困擾國有企業的所有者虛位問題。

　　混合所有制改革之后民企老板獲益匪淺。張毓強帶領企業加入中國建材后，組建的中國玻纖短短幾年就搶占了行業世界冠軍寶座。他說，“如果不加盟，我就是拼命干到200歲，也不會實現這一飛躍。”

　　國有資產受益更大。2006年中國建材的國有股本僅有20億元，還是以一塊土地加兩個股權評估溢價所得的。截至2017年，中國建材凈資產已超過1500億元。國有企業的控制力、影響力、帶動力放大了數十倍。

　　截至2017年底，中國水泥行業集中度上升到57%，高于鋼鐵、有色等行業。宋志平表示，業界公認中國建材用聯合重組救了整個行業。

　　雙料董事長

　　宋志平最為人所熟知的事跡，是他把中國建材和國藥集團兩家央企雙雙帶進世界五百強。這樣的成就，在世界上也僅有稻盛和夫一個先例而已。著名經濟學家張卓元評價說，宋志平給國有企業家做了榜樣。

　　北新建材是國企百戶試點之一，宋志平在此期間就已經接觸了現代企業制度。2005年11月, 中國建材被國務院國資委列為第二批董事會試點企業，建立了外部董事占多數的董事會。在宋志平的帶領下，中國建材在規范化董事會建設方面進行了卓有成效的探索。

　　不過當宋志平接到國資委通知，要求他以外部董事身份出任國藥集團董事長時，他還是很意外，這是沒有先例的事。“當時我也不知道兩個董事長怎么做，特別是外部董事長怎么做，但我想，這應該是董事職業化的一種嘗試。”

　　接掌國藥后，宋志平總結中國建材的經驗，在“規范決策，合理授權”八字方針的指導下，引導董事不斷加強調研、學習、培訓，堅持董事會的決策組織到位，把執行權百分百交給經理層。

　　國藥集團的董事會基礎很好。9名董事中，內部董事3人，國資委體系3人，社會聘請3人，用宋志平的話說，比一些上市公司的董事會獨立性還強，因此每次董事會的討論都很熱烈。常常是從早上9點開到晚上9點，中午只能吃盒飯。

　　為了能夠正常履職，在國藥集團5年時間里，宋志平幾乎犧牲了所有的雙休日。“只有兩次例外。一次是我母親生病，一次是我感冒。”盡管如此，他仍然覺得壓力很大，“最最擔心戰略和決策上失誤，畢竟許多大主意最后還得自已拿。”

　　五年時間里，宋志平領導下的董事會為國藥的發展壯大設計了一整套動作：一是聯合復星推動國藥上市，募集資金60多億港元，為國藥集團提供了充足彈藥；二是把中國建材聯合重組的理念和做法引入國藥，聯合重組了約五六百家企業，覆蓋了300多個地級市；三是促成了國藥集團、中國生物技術集團公司、上海醫藥工業研究院、中國出國人員服務總公司四家央企的聯合重組，彌補了國藥在醫藥研發和制造業務上的短板；五是實現了從國藥集團主業從醫藥到醫藥健康的跨越，“這是我對國藥集團做出的最大貢獻”。

　　宋志平入職國藥集團時，國藥只有300多億元銷售收入，以流通為主業，影響也不大。在他任職期間，國藥集團銷售收入和經濟效益大幅提升，2013年成為世界500強企業。

　　宋志平離任后，國藥集團繼承和發展了原來的戰略文化，延續了快速發展的勢頭： 2017年營收超過3500億元，位列2018年財富五百強194位。

　　宋志平卸任國藥董事長時，國資委相關領導評價說：“五年來，宋志平很好地處理了兩個企業董事長職務的關系，在中國建材集團發揮了核心作用，在國藥集團也樹立了很高的威信，有力地促進了兩家企業的發展和管理團隊建設。”

　　目前，以規范化董事會建設為代表的現代企業治理模式已經深入國藥集團各個層級，集團的管控更加規范、有力。2014年7月，國資委推出首批四項改革試點，中國建材和國藥集團同時成為混改和董事會授權雙試點企業。

　　“中國材料”

　　雙料董事長的五年時間里，宋志平大約三分之二時間在國藥，三分之一的時間在建材。國藥集團發展日趨加速的同時，新常態下建材行業的發展壓力不斷增大。對此，宋志平認為，“田園將蕪胡不歸？”于是向國資委領導提出了辭去國藥集團董事長的職務。

　　宋志平并沒有輕松下來。從國藥辭職不到一個月，也就是2014年5月，國資委再次給了他新的任務——推動中國建材集團和中材集團合并。

　　這兩家央企系出同門，均由原國家建材局改組而來。成立初期，中國建材集團側重制造業，中材集團側重工程設計和安裝。在激烈的市場競爭中，兩家企業的業務日趨雷同，彼此之間競爭激烈。

　　按照國務院國資委的部署，宋志平找到時任中材集團領導談了多次，“累計談了近40小時，把重組的每一個環節都談得非常清晰”。之后就是按照談好的內容逐步推進。

　　首先是機構合并。兩家集團總部共有259人，合并后為150人；總部部門合計27個，合并后為12個；兩家原有二級單位33個，合并后壓減為13個。

　　其次是中國建材股份和中材股份兩家上市公司換股合并。兩家企業合并后，水泥、國際工程、新材料三大主業三足鼎立，前兩類都是世界第一，新材料也居于世界領先地位。對此，資本市場高度認可。宋志平說，“換股過程中，大股東不得表決，如果有超過10%的股東不同意就會否決掉。兩家小股東的贊成率是99.9%，這在香港資本市場上是沒有的”。

　　合并后，新的中國建材實施了四大轉型戰略，即向中高端、智能化、綠色化、國際化轉型。2017年，中國建材來自新材料的利潤有70多億元，預計2018年會超過100億元。對此，時任國務院副總理馬凱非常贊賞。他表示，中國建材可以改成“中國材料”了。

　　企業思想家

　　宋志平是一個癡迷于做企業的人。他認為，企業要有思想，企業家更要有思想。國務院國資委原副主任邵寧評價說，“宋總不抽煙、不喝酒、不愛運動，是個天生的企業家，而且是一個有思想、能實踐的企業家，特別值得我們珍惜和尊重。”

　　所謂人以群分，宋志平在挑選并購重組對象時，也特別注重選擇那些癡迷做企業的人。在中國建材，這樣的企業家已經成為一個群體：張毓強、賈同春、歐木蘭、張國良、任桂芳……

　　不過，宋志平并不滿足于只做企業家。

　　“有思想才能被尊重。中國企業和中國企業家下一個目標不止是創造多少個世界五百強，而是創造更多閃光的企業思想，能產生中國的亞科卡、韋爾奇和稻盛和夫”，宋志平如是說。

　　因此，實踐之余，宋志平不斷進行思考和總結，形成了一套獨具特點的企業思想體系。最典型的就是“央企市營”。這一理論形成于2008年，2011年見諸媒體。其內涵包括股權多元化、規范的公司制和法人治理結構、職業經理人制度、內部市場化機制、外部市場化運營等內容。《求是》雜志2012年對此進行了實地調研，稱“央企市營”為國企改革探索了一條全新的道路。“央企市營”也受到了國外學者的關注，哈佛大學給中國建材做重組案例時把這個詞收了進去，譯為“Marketize SOE”，意為市場化了的國企。

　　此外，宋志平圍繞新常態下實體經濟和制造業、公司治理、企業文化、企業經營與管理方法、企業家和創新型企業、大企業責任和企業的品格、國企發展和混合所有制改革等重大前沿問題，不斷解決企業遇到的困難，在實踐中推出新的理論成果，并集結成書，各類專著已達10本。

　　思考和寫作需要時間。白天工作繁忙，宋志平能自由支配的時間只有晚上。“我一般晚上10點鐘開始看書兩小時，12點以后寫兩三個小時。常常只睡4個小時，幾十年如一日”。

　　名氣漸增之后，宋志平時常應邀到北大光華管理學院、清華經濟管理學院、中國政法大學、中央黨校和國家行政學院的國資委分校，大連高級管理學院等機構授課。他的聽眾里，既有央企各級負責人，也有政府官員和民營企業家。中央電視臺等主流媒體也經常邀請宋志平與國內外知名家學者、企業家討論問題。

　　通過前述專著和平臺，宋志平將其數十年的企業經營心得和對中國經濟、國企改革、建材行業發展相關的一系列前沿問題的思考成果分享給社會各界，為中國國有企業發展