編制按：2013年12月10日，由中國混凝土與水泥制品協會與中國水泥網聯合主辦的大型混凝土企業發展與管理架構論壇在浙江寧波召開，此論壇是2013年度中國混凝土與水泥制品行業大會分論壇之一，中國混凝土與水泥制品協會副會長、中建西部建設股份有限公司董事長吳文貴以《走集約發展之路，促行業轉型升級》為題作報告，主要圍繞對中國混凝土行業的總體認識、中建西部建設重組情況介紹、對行業集約發展的探索與嘗試、公司未來的發展思路等四個方面做了主題報告。

中建西部建設股份有限公司  吳文貴

　　一、對我國混凝土行業的總體認識

　　我國商品混凝土行業起步于上世紀70年代末期，發展于上世紀90年代中期。三十年來，從無到有，從弱到強，不斷改寫著中國城市發展的新紀錄。今天，年產值已超過5000億元，成為支持國家建設、推進經濟發展的重要支柱產業。

　　雖然近年來我國商品混凝土行業獲得了較大發展，但與發達國家相比，差距依然巨大。

　　2011年，全國生產使用混凝土37億立方米，而預拌混凝土僅11.8億立方米，占比32%左右，而同期的歐美國家占比84%；2010年，中國人均消費混凝土0.4立方米，僅為歐美人均消費量的42%左右；2012年，中國混凝土十強企業平均產量1167萬立方米，僅為世界十強平均產量的50%左右。由此可見，我國的混凝土產業發展還是比較滯后。

　　造成這種差距的表面上的原因是由于國內混凝行業進入門檻低、重復建設嚴重、行業高度分散、粗放式發展、同質化競爭等問題，嚴重制約著行業的發展。

　　而從更深層次講，我國混凝土行業發展與歐美混凝土行業發展差距產生的原因可歸為四個缺乏：

　　1、缺乏符合時代進步的發展模式：國內的混凝土行業發展一直是走簡單復制的發展模式，缺乏資源的整合、缺乏市場的細分、缺乏產業鏈協同、缺乏資本的運作；

　　2、缺乏顛覆性的生產組織變革：混凝土行業三十多年的發展，尚未出現影響整個行業的顛覆性的改革創新、沒有形成實現生產效率大幅提升的特色經驗與做法，從而難以實現整個行業跨越式的發展，包括行業中出現的并購，也沒有為行業帶來巨大的進步；

　　3、缺乏職業化的管理團隊：老板多，職業經理人少、追逐經濟效益的人多，追求事業的人少，究其更本，是行業擁有專業資質基礎的高學歷人才供給不足，并缺乏職業經理的培養和認證機制，加上行業的管理極不規范，未能形成職業經理人成長的理想環境；同時，混凝土行業工作條件差、管理水平低、社會認可度低，行業自我認同感不強，不僅難以吸引成熟的職業經理人的進入，而且還造成了大量的人才流失，因此很難形成穩定的高素質的職業化管理團隊；

　　4、缺乏創新意識與創新能力：企業規模小，資金緊張并大多用來進行價格競爭，沒有足夠的資金來支持創新的投入，行業高端的有技術含量的產品偏少，大多中小企業缺少高端項目參與的機會，低端項目多沒有挑戰和壓力，因此創新意識和創新能力都處于較低水平，進步緩慢。

　　行業正處于成長期向成熟期過度的關鍵階段，國家相關部委進一步加強了行業管理，出臺了一系列涉及混凝土行業發展的政策文件，地方政府也加強了對混凝土行業的規劃，近兩年，北京、福建、重慶等多個地區相繼出臺了混凝土產業發展規劃，有關政策規劃的頻繁發布，以及黨中央關于生態文明建設的最新要求，必將推動行業加快轉型升級，混凝土行業走集約化、綠色化、可持續的高科技發展之路勢在必行。

　　二、中建西部建設重組情況介紹

　　根據國際經驗，混凝土行業的重大轉型升級，必將以整合重組、提高集中度為前提，通過行業領軍企業的示范和引領，推動行業整體的進步，就如拉法基之于歐洲，西麥斯之于美洲。國內外企業加快布局與重組、行業重新洗牌的趨勢明顯。近年來，中國建材、華潤水泥等優秀的水泥企業已經抓住了機會，攜資本、資源優勢大批進軍混凝土行業，大規模開展兼并收購，謀求在混凝土行業重新洗牌中取得新的發展。

　　在這種形勢下本著整合混凝土業務資源、打造專業化公司的目的，中國建筑在2012年啟動了中建系統內混凝土業務的整合重組工作，將其麾下六家混凝土企業（新疆西部建設股份有限公司、中建商品混凝土有限公司，山東建澤混凝土有限公司，貴州中建雙元建材有限公司，天津中建新紀元混凝土有限公司，湖南中建五局商品混凝土有限公司）合而為一，成立了中建西部建設股份有限公司。

　　2010年中國建筑響應中央的號召積，公司極參與新疆地區的經濟建設，通過劃轉以及增資的方式獲得了新疆建工85%的股權，進而控股了新疆西部建設股份有限公司，該公司主營業務與中國建筑自有的混凝土業務高度重合，從而產生了同業競爭的問題，中國建筑為了消除同業競爭，打造統一的混凝土業務發展平臺,在2012年初啟動了此次重組。2012年3月西部建設停牌，重組工作正式開展；2012年6月西部建設復牌，公告整合方案，將中國建設旗下的五家混凝土公司注入西部建設；2013年3月方案獲證監會核準，資產過戶；2013年4月新增股票上市交易，召開股東大會、董事會、監事會，新一屆董事、監事、高管人員就任；2013年9月更名為中建西部建設股份有限公司,并在成都設立行政總部。至此中國建筑的混凝土業務資產重組全部完成，這次重組實現了多贏，對于中國建筑消除了同業競爭，打造了第一家獨立上市的專業公司，對原西部建設來說一躍成為了布局10多個省份的全能型企業，對于參與重組的其它幾家單位來講，成功的進入了資本市場，越上了更高的發展平臺，迎來了加速發展的大好機遇。

　　中建西部建設合并報表以后，2012年實現產量2000萬方，營業收入68億元，規模實力躍居行業第二名，成為中國混凝土行業最大的上市公司。

　　三、對行業集約發展的探索與嘗試

　　中建西部建設管理團隊一直在企業變革和創新上傾入了大量的心血，也曾積極考察國外先進企業的發展方式，努力探索中國混凝土行業轉型發展的思路和途徑：

　　1、對企業發展模式的深入探索

　　中建西部建設發展成今天的規模，及時創新、調整發展模式起到了至關重要的作用。第一次發展模式的突破是在2007年，嘗試打破區域性局限，開始實施跨區域戰略，在短時間內迅速推開全國布局， 正是新市場的快速增長，讓企業規模迅速壯大，夯實了在行業中的地位。以成都市場的開拓為例，2007年進入，2010年的產量就躍居當地行業的第一位，3年再造了中建商砼，為企業規模成長，做出了巨大的貢獻。同時積極推進多元化發展，開始沿著混凝土產業鏈的上下游價值鏈環節不斷拓展和延伸，先后開拓了外加劑、砂石、粉料、運輸、檢測等相關產業，增強了企業的抗風險能力，創造了更多的利潤增長點，有效的提升了企業的整體盈利能力。

　　第二次突破是在2010年，當時公司投資建站周期很長，制約了經濟增長速度，隨后提出打破單一建站的模式，提出輕資產運作理念，逐漸加大融資租賃、并購重組、股份制合作方式的占比，用一套發展模式的組合，再次實現了發展速度與質量的提升。輕資產運作模式可以降低前期資產的投入，有效整合社會資源，快速開拓新的市場，例如進入福州市場，通過和當地混凝土企業和施工企業三方聯合出資組建股份公司，實現了市場資源、管理技術、當地生產要素資源三者間的有效互補。

　　此次整合重組也是一種突破，使企業的規模翻了一番、產業鏈更加完善、人力資源進一步盤活、科研與管理水平整體提升，真正實現了“1+1>2”的效果。企業能有今天的成就，主要在于敢于解放思想、勇于探索嘗試，把準行業脈搏，踏準發展步點，根據行業不同發展階段特點順勢而為，選擇了合適的發展模式。

　　從我國混凝土行業目前的發展趨勢來看，行業已經重新開始洗牌，會在三五年內必將重新劃定行業格局，企業整合，促進行業發展的局面必將出現，誰在發展模式上有新的突破，誰就將在未來的競爭中占據優勢。

　　2、對生產組織方式的探索

　　自2008年開始，中建西部建設就大力推進標準化和信息化工作，希望以二者的融合來提升生產效率，嘗試對行業傳統的生產組織方式進行改造和變革。先后發布了公司、分公司、攪拌站三個層面的標準化管理手冊，建立制度完善、權責明確、流程清晰的一整套混凝土企業標準化管理體系，并通過可視化的手段，以視頻、動畫、圖片的表現方式，將標準化的內容轉化為生動直觀的信息大力貫徹落實。這套體系在重慶、福州、西安等市場的開拓中，幫助籌備組迅速建立運營體系，效果非常明顯。另一方面公司建立了信息化十二五發展規劃，提出了打造指尖上的商砼，全力推進信息化工作。公司目前已經形成了行政辦公的網絡化，開通了遠程視頻會議系統，業務模塊基本上線，廠站內基本實現了ERP的全覆蓋，未來計劃把信息技術滲透到企業價值鏈的各個環節，根據標準化和信息化的聯動，最終實現廠站、分公司、到公司層面的信息化辦公，從而實現混凝土行業生產模式的突破和變革。生產模式上的探索其實就是運營管理上的創新，行業要升級，管理模式一定要跟上時代的進步，無論是先進的管理工具，還是超前的管理理念，我們都要敢于接受和嘗試，一旦有所突破就會具有劃時代的意義。

　　3、對人才選育機制的探索

　　一是在選聘機制上做文章，以校企合作方式，探索預接收培訓和訂單式教育來選聘人才。先后與重慶大學、華中科技大學等高校創建青年就業實習基地。為混凝土專業學生提供實習崗位，配備職業導師，發放生活費，讓學生對企業有感性認識，建立情感紐帶，為混凝土行業發現人才，留住人才。

　　二是在培訓機制上做文章，建立了覆蓋全體員工的培訓與繼續教育體系，根據不同類別、不同層次、不同崗位人員建立相應的能力素質模型。充分利用高校和培訓機構等社會資源，有針對性地開展繼續教育。

　　三是在職業發展通道上做文章，突破國企傳統的用人體制，出臺了專業職級方案，建立專業化的職業晉升體系，解決了專業性、技術性人才的發展瓶頸。技術系統內設置首席專家、資深專家、業務帶頭人等多種頭銜，即使一名普通的質檢員，如果能達到首席專家的技術要求，最高可以享受公司總經理助理的待遇，這對于激發專業人員的活力，增強忠誠度效果非常明顯。人才是企業發展最核心的資源，也是行業轉型升級最基礎的力量，行業模式的創新，經驗的創造，科技的創新，歸根結底是優秀人才的推動完成的。所以在行業人才的選育上應給予更多的關注和思考，建議組建行業自己的管理學院，培養更多的職業化人才。

　　4、對科技創新的探索

　　創新是企業的靈魂，對于同質化競爭嚴重的混凝土行業而言，創新尤為重要。多年來，我們堅持走科技強企之路，將科技研發作為企業核心競爭力來打造。

　　一方面，先后投入近千萬元，建設了兩家研發機構。通過引進先進的設備，建立高素質的研發團隊，建立頂級的專家顧問團隊，打造了業內領先的科技平臺：中國建筑混凝土技術中心，2010年評為省級技術中心；另一方面，中建西部建設與清華大學、武漢大學、中國建筑科學研究院等高校、科研機構深入合作，利用最新的研究成果，借助中建西部建設的資源和市場的優勢，進行孵化研究和產業推廣，取得了一系列高端技術的成果；同時在研發體制上不斷創新，完善課題評價體系，同時加大軟件配套，建立健全技術研究院的研發管理體制。截止目前公司有4項成果達到了國際領先水平，10項成果達到了國內領先水平，98項技術獲國家專利，參編各級工法、行業標準等數十項，刷新行業多項紀錄，填補了國內多項技術空白。在2011年全國最具成長性建筑企業排名中，中建西部建設的子公司-中建商砼位列國家級技術獎分項排名第一，并再次通過高新技術企業資格審核，強化了技術實力，為公司參建高、新、特、大、重工程，給予了強有力的支持，為企業提升品牌影響，開拓高端市場夯實了基礎。沒有創新就沒有活力，沒有活力就沒有轉型，科技創新引領者行業的發展方向，決定著轉型升級的水平。建議在行業里建立科技創新獎勵和推廣機制，鼓勵大家把更多資金和精力投入到創新領域，激發創新動力，使行業科技創新工作進入良性循環。

　　四、公司未來的發展思路

　　中建西部建設的發展在于善于搶抓機遇、不斷的嘗試與創新，從這次的整合來看，實現了混凝土企業人力資源的聚集，促進了混凝土企業發展模式的交流，推動了混凝土企業管理實踐的有效融合，實現了混凝土行業高新技術在更大領域的推廣。

　　“聚集”、“交流”、“融合”、“推廣”代表著混凝土行業未來發展方向，孕育著混凝土行業未來發展的強大動力。從這個角度講，中建西部建設的整合重組對行業的發展具有一定的示范意義，而整合完成后如何更好的發展，這又是一個新的課題，我們希望繼續探索和嘗試，為行業發展帶來更加有益的啟示。

　　1、堅持規模成長，探索海外拓展經驗市場。

　　中建西部建設將通過合資合作、并購等各種模式，在2015年完成國內布局，企業規模進入世界前三；

　　在中國企業承接海外工程中尋找機會，以現場站立足，以跨國收購為主要手段，快速提升國際化水平。

　　2、探索建立符合行業發展趨勢的產業結構體系。

　　將繼續開拓新的混凝土相關業務，對各業務板塊進行合理布局，建設更加完備的混凝土產業鏈，以順應產業一體化的趨勢，由單一的混凝土生產供應商向混凝土綜合服務商轉變。

　　3、加快推進標準化、信息化融合，持續提升生產效率。

　　將繼續研究標準化管理體系的完善與提升，繼續開發更多的信息化業務模塊上線，在覆蓋范圍、層級貫通、業務銜接上形成完整體系，二者相輔相成，力爭實現生產組織模式的突破，形成對整個行業具有借鑒意義的成果。

　　4、加強資本運作，探索更加先進的發展模式。

　　將抓住進入資本市場的機會，探索一套資產經營與資本經營“雙翼”發展的模式，在社會資源整合、提升行業集中度上有更大作為，引導行業加快轉型步伐。