過去有的媒體也提到，我用“外行”，不用內行。其實，用“外行”不用“內行”這個理論不是所有企業都適用的，也不是所有行業都適用的，只有在一個特定的企業里、在一個特定的老板的情況下、在一個特定的歷史發展階段，才是適用的，是正確的。

用“外行”不用“內行”有兩個前提。

第一，決策者能干，這是一個大前提。東方希望進入重工業，第一個做的就是電解鋁項目。第一任總經理以前是總部人力資源部部長，他是從銷售員提拔起來的，最初在子公司做銷售員，后來到了總部投資部，在投資部工作期間表現非常出色，就做了我的秘書。包頭第一個重工業項目出現的時候，我就讓他領軍做包頭項目。他從來沒做過電解鋁，但是他只用了一年的時間，就把這個項目建成投產了，而且投資很省。我們當時在三門峽的項目也是一樣的，三門峽項目的負責人過去也從未做過氧化鋁，但還是創造了好幾個行業第一，這都是我們這個外行團隊自己做出來的。

第二，要有一套投資理念和企業管理理念，并且用自己的投資理念和管理理念去指導下面的總經理做工作，有時候是放權，有時候是加強指導。一方面，在主要領導崗位，特別是一把手的崗位，一定是用“外行”不用“內行”。但是下面的技術人員、車間主任，完全可以用內行。一把手用“外行”，才能夠真正地貫徹我們的經營理念、價值理念、管理思想和投資理念，才能夠保證我們的理念得到貫徹實施。

另一方面，“外行”能夠在專業上有所突破，因為“外行”沒有條條框框的限制，沒有局限性，沒有思維定勢。我是非常善于創新的，但是我的創新必須要有人去執行。靠誰去執行呢？那就要靠“外行”，內行的思維理念都固化了，很難突破。所以從這個角度來說，我們用內行，但不迷信內行，而是要引導內行按照我們的理念進行管理和工作。

三門峽鋁業在這方面表現得特別突出，我們公司剛成立的時候，從中鋁公司招聘一些內退或者已經退休的人過來做車間主任，與此同時，我們又為每一個車間主任配備了一個從東方希望飼料公司調過來的優秀的總經理或者部門經理，給車間主任做助手，讓他跟著車間主任學習，學習專業的生產流程、技術操作和生產管理。

為什么這么安排呢？因為東方希望的老干部認同東方希望的文化，而且執行力特別強，公司安排的東西一定能夠得到貫徹執行。如果我們當時選用的干部全部是從中鋁公司過來的，我們的執行力就可能會打折扣，他們會以種種理由，如經驗、過去的事故或者從來沒人做過等，來搪塞你。所以，在東方希望三門峽鋁業籌備期間的干部配置上，我們就做了這么一手準備。現在三門峽鋁業的所有干部中，當初招聘的中鋁公司的管理干部、車間主任、專家，基本上走完了。從總經理、車間主任到基層干部，所有關鍵崗位上，全部是東方希望從飼料行業調過來的干部，他們支撐著三門峽氧化鋁公司整個生產運營，但三門峽鋁業的各項指標，在全中國乃至在全世界，都是最高的。

從這個事例看，用外行是成功的。當然這個做法并不是放之四海而皆準，不同的企業、不同的老板、不同的發展階段、不同的行業，用人的方式是不一樣的，不能一概而論，不能說所有的崗位都用外行。但是至少在我們開拓新產業的實踐過程中，用外行是成功的。比如三門峽鋁業的負責人，在三門峽三年建廠，都成氧化鋁的專家了，他和很多氧化鋁專家討論問題，完全可以對等討論，甚至有時候比他們還細。

用外行，要能夠迅速成為內行，不是說我用外行他就一直是外行，必須要變成內行，這是一個前提，或者說是一個結果。用外行只是一個起點，終點肯定是變成內行。但是，從外行變成內行的過程應該是沿著精益求精的經營思想、創新理念和管理模式，變成內行的一個過程。這樣培養出的內行才是我們需要的內行。照搬過來的內行，不是我們所需要的內行，因為他們有時候代表一種僵化，代表一種經驗主義，代表一種不思進取、不思創新的思想。