浙江虎山集團作為一家老廠，在市場競爭如此激烈的環境下，企業仍在快速地發展，其核心因素是什么呢？張總告訴我們，這是因為企業幾十年來一直堅持實施品牌戰略，“虎山牌”就是我們最主要的競爭優勢，這是別人無可比擬的。同時，企業理念也是企業發展不可缺少的一個重要因素?；⑸郊瘓F的理念就是“以人為本”，我們的人才戰略就很好地體現了這一理念，一是注重人才的培養，使其再上更高的臺階；二是感情培養，企業所有干部都要做到尊重每一位員工。三是待遇留人，任何員工對現有的待遇有所想法，都可以直接找領導談，大家共同協商解決。

　　現在的虎山集團是一個綜合性企業集團。在水泥主業方面，主要是以江山本部為主，去年水泥產量500萬噸左右。目前，在江西玉山有二條2500噸的生產線正在積極的建設當中，爭取在今年投產，而且還有可能再投資建設一條5000噸，或者是二條2500噸的生產線。另外，在浙江韶山也有一條5000噸的生產線在建設中。至于粉磨站，我們在衢州有一個年產200萬噸的項目正在建設中，同時在溫州、寧波等地也有100萬的項目。接下去，還計劃在南昌建設100~200萬噸的項目。在副業方面，基本上都是圍繞著水泥這個主業產生的。象水泥中轉庫，當1999年1月29日，第一個中轉庫——溫州虎山30萬噸散裝水泥中轉庫落成，并且產生了良好的效益。我們隨之不斷發展，到目前為止，浙江省主要鐵路干線中都有我們的中轉庫。還有在杭州、衢州、建德等地都有我們的攪拌站，目前，溫州的攪拌站正在建設，還準備在江西進行這個項目的投資。我們的下一個發展目標就是江西市場。因為江西是一個新興的市場，它充滿了活力，而且有良好的投資環境。張總表示，虎山未來的目標，就是到“十五”期末，集團水泥年產規模將突破1000萬噸，并成長為集水泥建材、科技咨詢、資本運作一體化的現代企業集團。

　　浙江虎山集團原本是一家老牌的國有企業，2001年在公司董事長張劍星的帶領下進行了一次徹底的體制改革，老牌國有企業從此脫胎換骨。那到底是什么促使虎山走向改革之路呢？張總談到，主要是因為企業自身的問題，作為幾十年的老國企，雖然在很多地方都有優勢，但也有太多與市場經濟相違背的條條框框。有了這些束縛，企業要發展是很困難的。當時，擺在我們面前的就兩條路，要么被別人收購，要么就進行徹底地體制改革。我們毫不猶豫地選擇了后者，要靠我們自己的力量發展企業，并且要做大做強。

　　當然，在改制的過程中，無論是準備階段，還是著手實施階段，都遇到了很大的困難。首先，虎山集團作為老國企，在當地的政治、經濟地位都是最好的，要完全轉變成民營企業，很難讓人接受。所以，我們進行思想總動員，不斷給干部職工灌輸“改革是國企的出路”的觀念。其次，就是資金的問題，當時，廠里沒有一點流動資金。我們就試著局部進行改革試點，這一舉措還在浙江省做過經驗介紹。然后，是資產評估階段，在這當中最難處理的就是人的問題。因為很多員工都擔心評估不真實，會作假，幸好當時請的評估機構是非常規范的，做出了真實的評估。最后，是制定改制方案。經過充分地準備，做了全面的計劃，才制定了一個整體的改制實施方案。這個方案也是改制是否成功的關鍵因素。

　　對于改制是否成功，張總認為要從幾個方面來衡量。一是企業自身是否有發展。改制的最終目的不光是企業的生存，更重要的是企業的發展。生產力是很重要的一個標志，在改制以前，我們的產量只有100萬噸，而改制后就達到了300萬噸，2004年預計可以達到600萬噸。二是國家的利益有沒有保證。我們以前對國家的稅收在當地就是最高的，現在依然是最高的。三是企業干部職工是否接受，是否有更大的受益。企業在改制的當年，職工工資就比改制前增加了兩位數，現在仍然在不斷地增加。還有更現實一點的，就是員工的簽約率，我們一般是2年的合同，2003年9月底，有很多員工的合同都到期，但申請續簽率達到99%。從這些方面看來，虎山的體制改革應該還算成功。

　　2003年浙江水泥市場行情異?；鸨槍@一情況，張總認為，這并不能說明浙江的水泥市場一直會這么樂觀。浙江是個正在高速發展的省份，城市建設力度大，所以會有很大的水泥市場。但現在的水泥產量，還包含很多不符合環保標準的機立窯廠家所生產的水泥。最近，發改委頒布的文件就出得很及時，對過熱的水泥行業進行“冷處理”。對虎山集團而言，這個文件沒有任何地影響，因為公司所從事的項目都是符合國家的產業政策，而且，市場、資源都條件具備，只會有更好的發展。

　　對于個人財富，張總很坦率地說，由于本來就是國企的領導，所以，對財富并沒有很深的感受。有人曾經說改制是為了發財，其實，我并沒有刻意去追求這些。如果說是為了財富，我現在完全可以買最好的車、過最享受的生活。但是并沒有，從學校一畢業就進入虎山，幾十年的感情已經將我與虎山融為一體，我現在所做的一切都是為了企業的發展，希望企業能夠在水泥行業能再創佳績。