聯合重組：探尋成功者的足跡——來自中國建材集團的樣本調查

　　這是一個令人驚詫的現象：近5年來，337家不同體制的企業被一家原本以新型墻體材料為主業的央企聯合重組，諸多民營企業家也由此完成了從老板到職業經理人的華麗轉身。

　　這是一組耀眼奪目的數據：水泥、玻璃纖維年產能位居世界第一，石膏板產能位居亞洲第一；兆瓦級風力葉片年產能位居全國第一；國內碳纖維最大供應商；平板玻璃年產能居全國前列。保有專利數超過1000個，制定、修訂國家和行業標準近400項。

　　這是一種超出常規的發展：從2003年到2010年，集團總資產從123億元增至1535億元，增長35.7倍，利潤從1.7億元增至75.7億元，增長43.5倍。

　　究竟是什么力量讓中國建筑材料集團能夠凝聚起原本像散沙一樣的300多家企業，催生出如此巨大的生產力，成為我國建材行業的領跑者？

　　記者通過調研發現，中國建材集團的發展史正是一部聯合重組的歷史。當前，我國正處于產業整合、企業重組、社會資源重新配置等一系列變革的進程中，破解中國建材集團聯合重組的成功之道無疑具有很強的借鑒意義。

　　尋找一種符合行業規律的重組模式，在重組中實現結構調整與技術創新

　　2005年，我國有水泥企業5000多家，位居前10名的水泥企業產能僅占全國總產能的15%左右。

　　水泥、平板玻璃、陶瓷磚、衛生陶瓷等主要建材產品單位能耗分別高于世界先進水平50%、78%、150%、200%。

　　水泥、平板玻璃被列入國家重點調控和引導的產能過剩名單。

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　　集中度低，產能過剩，技術創新能力有待加強，這是建材行業發展中的短板，可誰能想到，對于中國建材集團來說，這恰恰是企業實施聯合重組戰略的機遇。

　　回望歷史，一個標志性的時間節點：2007年7月1日，令人難忘。

　　就在這一天，在香港上市僅僅3個多月的中國建材，拿出募集來的一半資金，收購了多年來水泥行業“老大”——海螺集團在徐州的日產萬噸水泥生產線，由此啟動了中國建材集團在水泥領域聯合重組的戰略。

　　中國建材集團董事長宋志平說：“重組之前，我們當地企業和徐州海螺競爭激烈。我們重組徐州海螺，開啟了水泥大企業間理性合作的先河，也堅定了走聯合重組成長道路的信心。在水泥行業產能過剩、普遍存在‘小’‘散’‘亂’的情況下，我們意識到，作為一家央企，發展戰略一定要遵循行業發展規律，著眼于系統解決行業共性問題，立足行業的共生多贏。不能再從增量上做文章，而要在存量上突破，通過走聯合重組的道路，在實現自身快速成長的同時，促進行業轉變發展方式，提升產業集中度，實現健康發展。”

　　在符合集團發展戰略、要有協同效應、風險可控等原則指導下，一場史無前例的聯合重組的戰略構想逐步從藍圖變為現實。

　　每一次重組，都是規模的擴大。

　　水泥：通過組建南方水泥、發展中國聯合水泥、設立北方水泥，三年時間穩妥聯合重組水泥企業近200家，水泥產能達到2.2億噸。

　　石膏板：2005年，集團旗下國內石膏板第一品牌企業北新建材成功并購國內最大石膏板生產企業山東泰和，實現了我國石膏板行業的重大資源調整。目前，紙面石膏板業務產能已達到10億平方米，居亞洲第一。

　　玻璃：通過整合洛玻集團、河南中聯玻璃、安徽華光集團等浮法玻璃資產，填補了集團玻璃產業平臺的空缺，加之集團原有的中國建材行業三大玻璃研究設計院，在玻璃產業新技術、新工業等方面建立起強大的科技和產業支撐平臺。

　　中國建材集團聯合重組的歷史：凝聚337家企業的力量

　　每一次重組，都是技術的提升。

　　集團旗下的中復神鷹碳纖維有限公司，形成了具有自主知識產權的聚丙烯腈基碳纖維工程化技術和關鍵設備的設計制造技術，徹底打破了發達國家對我國碳纖維市場的長期壟斷。

　　集團旗下的中復連眾成功收購歐洲第二大風電設備廠商德國NOＩ公司，建設海外葉片研發中心，風電葉片產能從零發展到15000片，成為我國風電葉片的領導者。

　　集團旗下的成都中光電G4.5液晶玻璃基板項目是國內首條0.5ｍｍ厚度液晶玻璃基板生產項目，全部技術依靠自主創新。

　　重組之路并非一帆風順。曾有媒體把中國建材的聯合重組稱為“瘋狂收購”“大躍進”，也有人質疑，這是央企與民企爭利。

　　然而，通過聯合重組獲得規模優勢，帶動產業結構調整，通過技術進步實現節能減排，卻是不爭的事實。

　　在山東棗莊中聯水泥有限公司，記者看到這里建起了水泥生態工業園區，小橋流水的田園風光難得地與水泥生產線共存。

　　棗莊中聯董事長馮耀銀說：“公司的前身是山東安廈水泥集團，原來有9臺耗能高的立窯，重組后被炸掉了，現在建起了日產5000噸熟料水泥生產線節能環保綜合工程，同時配套建設余熱發電機組。”

　　在山東棗莊市市中區區委書記朱國偉看來，中國建材在這里的水泥重組，無疑發揮了經濟結構調整的鯰魚效應。他說：“中聯水泥到了我們這里，主動炸掉9臺立窯，上了新型干法水泥生產線。無形中就形成一種倒逼機制，有利于地方淘汰落后產能。”

　　樹立一個互利共贏的價值理念，在重組中激發人的活力

　　這是一個令人驚詫的角色轉變。

　　許多民營企業被中國建材集團重組之后，企業老板心甘情愿放棄“老板”身份，成為集團公司的職業經理人，繼續為新企業打拼。

　　中國建材集團究竟用了何種魔力，凝聚起原本散沙一樣的民營企業呢？

　　張劍星，這位如今的南方水泥常務執行副總裁，曾是浙江知名水泥企業虎山集團的董事長。他說：“中國建材把收購重組的資金付給我們的同時，不是請我們走人，而是邀請我們留下來加盟這個新組建的企業，讓我們有公平的出資機會成為這個企業的小股東來分享企業的成果。我們原來的企業從董事長、總經理到財務總監，原班人馬幾乎全部留下，充分地信任我們，說實話，如果是我來兼并別的企業，我就做不到這一點。”

　　事實上，中國建材在實施聯合重組過程中，始終注重采取市場化運作，以資本為紐帶，在平等互利、共贏的原則基礎上，聯合起來形成一個全新的利益共同體。在價格上，充分考慮原股東利益，給予一定的溢價。在企業文化上，強調融合共贏，不搞強買強賣。

　　這是中國建材集團重組企業的“七三原則”，即中國建材收購70%，給民企創業者留30%股份，用少量國有資本帶動大量社會資本，共同推動企業的發展。

　　尖峰集團董事長杜自弘對聯合重組的態度有一個比喻：自己的女兒到了該出嫁的年齡，我不奢求能找到一個婆家讓女兒榮華富貴，但至少男方與女方是真心相愛的，婆家不能虐待我的女兒。當時的尖峰集團已經與外資到了準備簽署合同的程度，但最后還是選擇了中國建材。

　　對原有企業經營管理團隊的信任尊重，不僅在國內重組如此，對國外企業也如此。在被收購的德國NOＩ公司，迄今為止，原有的管理團隊全部保留，集團沒有派出一位高管到那里，而是按照集團對同級公司的管控模式加以管控。

　　信任，就像一道神奇的催化劑，是最能激發人的積極性、主動性和創造性的。

　　在回答從全資老板到企業小股東，心態是否平衡的問題時，集團旗下的中復神鷹碳纖維有限責任公司董事長張國良說：“我是’游擊隊‘出身，現在到了規范的’正規軍‘，一開始肯定有不適應的地方。央企是占了大股，但是不僅要看到一份股權一份收益，還要看到一份股權一份責任。碳纖維研發事關國計民生，他們這么辛苦，是為誰干的？是為國家。再說我還占了38.5%的股份，就是沒有這38.5%，我也要干，這是我們必須承擔的國家責任。”

　　聯合重組，由于涉及對原有企業的經濟補償和職工安置問題，一旦處理不好，往往造成社會動蕩。

　　中國建材集團對于重組企業員工，在本人自愿的前提下，全部留用。對于確實富余的人員，也會通過內部調劑使用加以解決。

　　39歲的棗莊中聯品質部班長周納說：“2007年重組時，擔心自己被裁掉，但是沒想到被留下了。我們夫妻倆都在重組后的企業干，現在一個月兩人能掙7000元，是以前的10倍，在這里，只要有才能，成長空間很大。”

　　安置職工，顯然要有支付成本。宋志平的認識是：“大企業重組小企業，不要一味甩包袱，要把相關利益人的利益處理好。中國建材集團通過聯合重組，在一些重要區域提高了行業集中度，再通過技術升級，延伸產業鏈，并主動改善供求關系，實現了成本持續降低，維護了市場合理價格，從而推進市場的健康化發展，實現了行業價值的提升，企業自然也會獲益，安置職工這個成本最終靠市場利潤來支撐。”

　　走出一條遵循市場規律的管理新路，在重組中釋放聚合效應

　　這是一個嚴峻的挑戰。

　　集團總部只有80多名員工，卻要管理總資產上千億的公司，如何讓重組而來的上百家企業，形成一個有戰斗力的航母，而非散亂的艦隊？

　　中國建材集團用符合自身特點的管控模式，作出了最佳的解答。

　　職能層級化。集團公司是第一個層級，作為決策中心負責投資決策；所屬的集團企業作為第二個層級，是利潤中心；工廠作為第三個層級，是成本中心，任務是控制消耗，保證質量。通過把決策、利潤和成本分層級管理，明晰各層級的重點工作與任務，保障了行權順暢，從而實現工作有條不紊。

　　宋志平說：“我認為企業如果亂，往往亂在投資和行權上。許多基層企業大都有戰略沖動，有投資沖動。我經常和子公司講，如果你覺得你投資水平很高，那你就來集團，因為我們也需要投資高手。”

　　業務平臺化。宋志平有個形象的比喻：“我們乒乓球隊只和乒乓球隊打，籃球隊只和籃球隊打，這樣才能確保市場競爭力。”

　　中國建材集團走的是專業化道路，專心做建材。集團公司作為投資管理機構，具體業務通過專業化的水泥、玻璃、新型建材等業務平臺和實力雄厚的科技研發、裝備制造、物流貿易平臺分別開展管理。

　　用人選人市場化。為保證選聘質量，集團采取了專才選聘和公開招聘相結合的市場化選聘方式。據介紹，集團所屬南方水泥通過市場渠道引進了包括總裁、執行副總裁在內的10余名職業經理人。如今，中國建材集團已經形成了1200多人的職業經理人隊伍。

　　管理數字化。在中國建材，每位經理人員都能倒背如流自己的KPI（關鍵經營指標），每個月的總裁會都是大家先來報數，在這個過程中對干部進行數字化訓練。作為經理和廠長，必須掌握收入、成本、毛利和資產負債率這些基礎數字。集團強化以經營效益為關鍵要素的考核。截至2010年，根據考核結果調整了18名所屬企業的總經理。借鑒職業經理人退出機制，近兩年，集團管理的企業領導人員因考核調整9人，其中正職5人，充分發揮了考核評價的導向作用。

　　中國建材集團不僅在經營方式上實現一體化，而且加強企業文化的統一。宋志平說：“管理整合是聯合重組成功的保證，否則多一個企業就多一道枷鎖。”

　　如今，聯合重組，引領中國建材集團不斷成長，讓他們交出了一份亮麗的成績單：到2010年底，集團安排了10萬個員工就業崗位，上繳稅金103.17億元，凈資產收益率高達22.5%，在為國家創造了高額回報的同時，集團創造利潤的70%歸屬廣大社會投資者和股民。展望未來，人們期待著中國建材集團繼續書寫聯合重組、創新發展的新篇章。