宋志平確立了企業“聯合重組”的擴展模式與獨特的融合文化，他認為今天的中國經濟，國企與民企已高度融合，應該國民共濟，實現包容性成長。

　　7月8日，2013年《財富》世界500強排行榜新鮮出爐，中國醫藥（600056）集團以1652億元的年銷售收入，成為首家上榜的中國醫藥企業，排名第446位。同時，中國建材集團2012年銷售收入達2200億元，連續三年躋身榜單，位列第319位。

　　作為一手將這兩家當年處境艱危的央企帶入500強大門的“雙料董事長”，宋志平有理由感到欣慰和自豪。這種感覺，對57歲的他而言，不知是否能夠與少年時代嗜解數學難題，內心所獲得的那種成就感相提并論？

　　但可以相提的，是一種篤定的力量與堅持。

　　“過去五十年所教導我們的是正確與謬誤有別，是只有艱苦地工作才能成功，是沒有免費的午餐，你必須成為能夠生產的人，這些就是使我國偉大的代價。”這段寫在《亞科卡傳》后記里的話，宋志平奉為圭臬，而曾在福特、克萊斯勒公司創造奇跡的傳奇企業家亞科卡身上那種百折不饒、一往無前的精神也成為他追求的企業家精神。

　　然而在媒體面前的宋志平，卻多少讓未曾謀面的人有些訝異，他面色溫和，語氣柔緩，對每個也許不知回答了多少遍的問題，從不敷衍回避，全然沒有那種企業強人的霸氣。

　　宋志平顯然將他的這種溫和寬厚的性格帶入了自己的企業以及對更為宏大命題的判斷中。“三寬三力”——“待人寬厚、處事寬容、環境寬松及向心力、親和力、凝聚力”，正是中國建材集團的思想原則。“我一向主張聯合，主張包容性成長，這與我的性格有關。”中國建材集團獨有的融合文化，即源成于此。

　　對社會關注的“國進民退”問題以及國企與民企的關系，宋志平反對將二者對立起來看，他主張多講融合和寬容，在他看來，今天的中國經濟，國企與民企已高度融合，應該國民融合，國民共濟。

　　“國企和民企，實際上在不同的階段，不同的領域，或者說不同的地方，此消彼漲，你進我退，完全是市場規律，也是一個慣常現象。”宋志平對《英大金融》講道。而在業內更廣為人知的，是他所總結的中國建材發展公式——央企的實力+民企的活力=企業的競爭力以及“央企市營”的一套理論。

　　“有思想才能被尊重”，有感中國“現在已經不缺乏大企業，甚至也不缺乏大企業家，缺乏的是大企業思想家”，宋志平自覺于企業發展之上的思想與理論研究。除了《央企市營》、《包容的力量》等一系列著作，宋志平將國企、民營融合的混合所有制形式，視為中國未來國民經濟發展的趨勢。

　　“性寬以待人，厚德以載物”，宋志平的融合之道何以形成、踐行乃至成功，在競爭激烈的當下社會，又會給世人以何種啟示？

　　從改變冷漠開始

　　1956年，宋志平出生于河北深澤縣一個環境良好的家庭，父親是縣工業局局長，母親是縣服裝廠廠長。高中畢業后，他插隊一段時間后，獲得了保送大學的機會。在那個“因言獲罪”的年代，父親主張他學技術，于是將文學青年宋志平送進了河北大學化學系。

　　1979年，大學畢業后，宋志平被分配到國家建材局，在中國建材集團下屬企業北新集團的前身——北京新型建筑材料試驗廠（下稱北新）工作。隨后不久一次到瑞典的學習，改變了這個年輕技術員的職業生涯。

　　在瑞典，宋志平參觀了許多歐洲大公司，震撼之下，發現公司里真正受重視的是銷售人員，許多干銷售的都是碩士學歷。北新當時正好積壓著好多產品賣不出去，讓他萌生了轉行干銷售的想法。堅定了想法，他便在這個當時不被看好的崗位上一干就是十年，這或許也可以部分解釋他如此激賞亞科卡的原因，后者有他有著幾乎相似的經歷，都從技術轉銷售，一干多年，并最終成為管理者。

　　1993年1月，在歷任技術員、處長、副廠長等職務的錘煉后，宋志平出任北新廠長。很快，他十年銷售員的經歷便顯現出了價值。銷售中磨練出的溝通能力，溫和耐心的態度，將使他面對亞科卡當年擔任福特公司福特部總經理時所面臨的問題：如何發動手下的一萬多人工作？宋志平眼前的，則是幾千名冷漠的員工。當時北新幾乎停擺，在當時僵化的企業體制下，員工干多干少都一樣，大家都沒有干活的熱情。

　　如何激發出他們的熱情？在解決最基本的問題前，似乎還談不上太過宏遠的理想與文化。宋志平提出了非常實在的口號：工資年年漲，房子年年蓋。大家的熱情很快空前高漲。

　　一旦有了熱情，其他問題就好辦多了。拿不到銀行貸款，宋志平帶頭號召大家集資400萬元，買來第一批材料。企業轉危為安，宋志平第二年也收獲“全國優秀青年企業家”稱號。1997年，北新建材（000786,股吧）在深交所成功上市，當宋志平5年后離開北新赴任中國新型建筑材料（集團）公司總經理時，北新已從當年一個瀕臨倒閉的工廠，成長為國內優質的上市公司。

　　多年后，當宋志平在一次演講中回憶起這段經歷時，引用了美國業界的一句話：“你怎么對待你的員工，你的員工就怎么對待你的客戶”。“企業往往看到工廠，看到機器，看到先進的技術，但是最最重要的其實是人，所有都是人做的，企業是人，企業為人，企業靠人”，這是他最深刻的印象。

　　“融合”戰略

　　2002年，赴任母公司總經理的宋志平并無絲毫躊躇滿志之感，相反，前任一句“志平，我從彈坑里爬出來，你又進去了”，讓他倍感沉重。

　　當時中國建材年銷售收入只有20多億元，負債累累，由于所負債務逾期，企業沒有信用等級，貸款也很困難。最關鍵的是，這個國字號的央企竟沒有明確的發展戰略，主要產品仍集中在規模較小的普通裝飾建材上，在水泥、玻璃等大宗主流產品方面力量薄弱。

　　宋志平首先要明確的是企業的發展戰略。開了一輪輪戰略研討會，廣泛聽取眾多專家與老領導的意見后，中國建材終于確立了自己的發展戰略：從做裝飾類材料的中小型公司，轉為做主流大宗建材的大企業。隨后，宋志平對這一戰略進行調整，進一步將其明確為：在水泥、玻璃這些傳統行業，利用聯合重組的成長模式將其做大，并將其上升為中國建材獨特的融合文化。

　　至此，融合成為戰略。對此，宋志平有著極為清晰的認識。

　　事實上，從那時起直至今日，國內建材市場企業林立，惡性競爭、產能過剩的問題十分突出，“不應該再簡單地用增加新線的辦法，去打敗這些已有的企業，而應該聯合起來，走一條聯合重組的道路。”

　　此外，在宋志平看來，市場經濟發展到一定程度，增加集中度，出現大的并購浪潮是必然趨勢。國內建材市場的問題恰恰在于過于分散，集中度不夠。以水泥為例，中國以外全世界前十家水泥企業的集中度高達70%，而中國即使到目前仍不超過30%，2015年規劃的目標只有35%，宋志平認為應該超過50%。

　　更關鍵的是，無序競爭與過剩產能帶來的將是整個行業的低利潤乃至虧損。據統計，中國水泥價格長期嚴重背離價值。全世界鋼材和水泥的比價是3 1，而中國即使按今天鋼鐵的價格來看，比價仍是10 1。宋志平認為，大企業整合市場是過剩產能退出的有效途徑。由大企業承擔起行業整合的重任，走優化存量、減量發展、優化產業結構的可持續發展道路，增加行業集中度，改善產能過剩，實現合理有序減產。

　　誰來擔當整合重組的大任？國字號的中國建材當仁不讓。

　　戰略既定，下來就是大刀闊斧地四面出擊了，中國建材的整合速度確實有點瘋狂。短短幾年下來，僅在水泥領域，中國建材就聯合重組了330多家頗具優勢的企業，逐步形成中國聯合水泥、南方水泥、北方水泥、西南水泥四大水泥產業集團，以3億多的年產能躍居世界第一。

　　整合之路遠非一帆風順。為外界津津樂道的一個案例莫過于著名的“汪莊會談”了。

　　2007年4月，為了打造南方區域的大水泥戰略，宋志平一次約請了浙江水泥、三獅水泥、虎山水泥、尖峰水泥4家企業的負責人，到杭州西湖畔的汪莊飯店喝茶。這四家企業合占南方水泥市場的半壁江山，宋志平此舉并非托大，實因情勢危急——4家公司都有外資或其他競購對手盯著，尖峰水泥第二天就要去馬來西亞簽協議，浙江水泥已經收了一家意大利水泥公司的預付金，虎山水泥即將與一家化工集團合作，而三獅水泥正籌劃自己改制。談判的關鍵在于擺明利害，當時的惡性競爭，已將水泥價格從400元/噸降到200元/噸，倘若重組，發揮協同效應，則可以止虧為盈。合適的價位，股權許諾，再加上宋志平的一片誠意——還為每位老板準備了一份小禮品，終于打動大家，最終這四家企業悉數并入中國建材，打下了南方水泥的堅實基礎。

　　中國建材所以能走通“聯合重組”這條融合之路，乃至奉“重組”為其生存文化，實因明晰的戰略：著眼盈利，絕不為大而大，為多而多，要求協同效應，不僅并購后的企業能賺到錢，原有的系統也要水漲船高，也要賺錢。

　　2009年，宋志平被委任國藥集團董事長后，更形忙碌。他坦言將自己劈成了兩半：2/3的時間給建材，1/3的時間給國藥，4年多幾乎犧牲了所有的休息日。在建材，宋志平是法定代表人、CEO，實際做了許多總經理的工作，比較具體；而在國藥，他相當于董事局主席，只管方向、戰略、選人、決策。

　　宋志平沒有忘記將其在建材確立的融合戰略，同樣復制到國藥的發展中。通過對4家央企的重大重組和在香港的上市，他完成了國藥分銷的全國布局，并將年銷售收入從400億元提升到1650億元。

　　包容性成長

　　在近乎瘋狂的聯合重組與奇跡般的業績面前，宋志平一喜一憂。喜的是，終于對國家與所在企業有所交待；憂的是，面對社會“國進民退”的質疑，他經常要不厭其煩地加以澄清、闡釋。而與此同時，他對央企治理與國民經濟的思考也日益深入。

　　在宋志平看來，不論是建材，還是國藥的收購重組，都建立在使整個行業與經濟理性、有序發展的基礎之上。“在整合的過程中逐步淘汰落后產能，而不是在簡單的惡性競爭中達到淘汰，我覺得這也是一個市場的進化。”宋志平對《英大金融》說。

　　此外，整合中用到的資金并非來自政府，而是通過資本市場融資、借貸所得。另一方面，在整合中，“我們吸收了更多的民企進來，民營企業家成為中國建材集團的職業經理人；中國建材集團通過上市、公眾化，形成多元化的產權結構，使公眾獲得了更多股權”。宋志平舉了中國建材整合南方水泥的案例，“中國建材集團聯合重組的150家企業里65%是民營企業，15%是地方國企，20%左右是混合股份企業”，聯合重組實質上是國有資本與民營資本相互融合的過程。

　　在許多場合，宋志平直言一些質疑瞄向的靶子出了問題，經歷了十幾年的變革，央企已發生巨大變化，“此央企非彼央企”。這種變化的根子在于市場化，并非來自壟斷與政府的保護。

　　而由中國建材經驗總結出的“央企市管”，更是宋志平頗為自得的理論總結。這五條經驗可歸納為：以國家控股為主的多元化股份制，即產權多元化；規范的治理結構，董事會為其關鍵環節，中國建材董事會的11名董事中，有6名外部董事，其中4名均為經驗豐富的社會精英；職業經理人制度；企業內部機制市場化；企業運營市場化。

　　面對鐵路、能源等壟斷行業，宋志平認為逐步開放是必然趨勢，只是需要一步步來。他更喜歡強調國有、民營經濟的融合性。事實上，一家大型國企，可能有上千家民企幫它做外包，國企民企共同生存在一個產業鏈上。

　　“國企民企的融合更像一杯好茶中的水和茶葉，水可能是國企的，茶葉可能是民企的，變成茶水我們喝的時候還能分開嗎？肯定沒法區分，也沒必要區分。”

　　這種融合，在宋志平看來，更符合中國文化的特質，并且必將在中華民族的偉大復興中發揮重大作用。

　　對未來國民經濟的增長模式，宋志平將其理論化為央企和非公有制企業共生多贏的“包容性成長”。在2012年的中國企業領袖年會上，宋志平講道：“進入過剩和市場飽和階段，中國企業已不可能延續過去30年高增長的成長方式。要么聯合重組、收購兼并，要么優化存量、做大規模，這是兩種新活法。而其成長方式就是包容性成長。”

　　理論思索離不開廣泛的閱讀。宋志平是圈內有名的“書生”，有時在外出差，他在書店一泡就是半天。擁有四屋子書的他，會在床下放一個塑料筐，里面總是裝滿二三十本最近想讀的書，以供睡前閱讀。

　　“好多書沒有讀完，我已經準備好一箱書，打算退休后讀。”說這句話時，眼前的這位長者身上沒有一絲商人的氣息。