今天，國家發改委、中國建材工業協會、中國水泥協會在這里聯合召開水泥行業工作會議暨中國水泥協會常務理事會議，討論貫徹落實[國辦發（2003）103號]文件及國務院2004年2月4日組織召開的電視電話會議精神，這是一次關系到水泥行業發展前途的會議，也是一次關系國計民生和國民經濟健康與協調發展的會議。會議開得很必要、很及時。

　　眾所周知，隨著我國國民經濟的快速發展，經濟建設對水泥的大量需求極大地促進了中國水泥工業以前所未有的速度超常規發展。由于中國水泥戰線，包括科研、設計、裝備制造、生產企業的幾代人的艱苦奮斗、不懈努力，新型干法水泥生產技術日臻成熟和裝備國產化水平迅速提高。相應帶來了大型新型干法水泥生產線的投資成本大幅度降低，自上世紀90年代中期起的五、六年時間內，新型干法水泥生產線的噸投資從1000元以上驟降至300元左右。投資門檻的降低加上國家產業結構調整政策的推動，以國內十余家大型企業集團為先導，國有、民營、私營、外資齊上陣，一場新型干法水泥生產線建設的熱潮在全國范圍內蓬勃掀起；單線產能由1000t/d、2000t/d很快提高到4000t/d、5000t/d、10000t/d；企業規模由幾萬噸、幾十萬噸、百余萬噸迅速膨脹至幾百萬噸、幾千萬噸。據有關資料顯示，截止2003年10月，我國已投產和在建的5000t/d以上新法水泥生產線100多條，到“十五”末期將累計建成1000t/d以上新法水泥生產線450余條，新型干法水泥產能將突破４億噸大關。毫無疑問這代表了我國水泥行業現階段發展的主流，有力地推進了水泥產業結構調整，這是我們大家多年企盼所樂意看到的。

　　然而經濟的強勁發展、巨大的市場需求在帶動先進生產力快速發展的同時，我們也應客觀冷靜地看到一些不容忽視的問題。辟如：明確被限制和淘汰的落后的水泥生產方式仍在新建、擴建，立窯水泥的增長勢頭仍未扼制，有的被關停的小水泥“死灰復燃”；新型干法水泥在某些局部地區的發展也有規模過小、裝備落后、重復建設的不合理現象，有些地區不顧市場、資源、條件，產能增長過快，導致資金、資源浪費，水泥市場供求失衡，形成惡性競爭，效益低下。這些情況的出現，引起了行業內外的廣泛關注和國家有關部門的高度重視；水泥行業投資是否過熱曾一度成為熱點論題。值得慶幸的是國家和水泥行業的領導、水泥業界有識之士高瞻遠矚，發揚求真務實的精神，經過深入的調查研究和認真科學的論證，實事求是的回答了水泥工業發展中的若干重大問題，指明了水泥行業的發展方向。借此機會我想結合我們渤海水泥控股集團近年來的發展實踐，談談做大做強水泥主業促進行業可持續發展的體會和認識，供與會的各位領導和同仁參考。

一、制定發展戰略 防止盲目擴張

　　新千年伊始，我國國民經濟開始進入快速發展的軌道；全社會固定資產投資規模大幅增加、基本建設、房地產業等的迅速升溫，為水泥行業提供了很大的市場空間。看好中國經濟發展的大好形勢，國外水泥業巨頭大舉進軍中國，國內大型水泥集團迅速擴張，民營企業異軍突起，水泥行業出現了以新型干法水泥為主導的喜人的迅猛發展勢頭。

　　面對行業迅猛發展的大好形勢，我們清醒地認識到，作為水泥行業有影響力的大型水泥企業，應當站在更高的高度審視行業的未來與發展前途，要以更加理性的思考分析，審慎的調查研究，科學合理的判斷決策，制定企業的發展戰略，避免盲目的擴張沖動，使企業的發展和諧地融入行業持續健康發展的主導潮流中。這就是我們制定企業發展戰略的基礎和出發點。

　　根據中國水泥行業進入新的二十一世紀出現的技術結構上的、市場結構上的、企業組織結構上的重大、迅速、深刻地變化，結合渤?？毓杉瘓F公司所屬企業的歷史和現狀，我們制定了三大發展戰略。即：一體兩翼戰略、三北戰略、奧運戰略。做為渤?？毓杉瘓F公司跨越式發展的戰略方針。

　　“一體兩翼戰略”：是渤海控股集團公司的總體發展戰略，即以水泥為主體，以新型建材和化學建材為兩翼。它規定了我們今后跨越式發展所涉足的行業產業的領域以及水泥與新型建材、化學建材之間的主次關系，它確定了“十五”乃至更長時間我們規劃發展項目的方向和范圍。沒有這樣一個總體發展戰略，我們的發展失去方向，就會產生極大的盲目性和混亂，主業不能迅速做大做強，輔業沒有目標。近幾年來不斷有各方人士向我們建議和推薦，有說搞電子商務的、上單晶硅的、搞房地產的、建攪拌站的等等，正因為我們經過了認真的、慎重的考慮，根據我們企業自身的歷史和條件，形成了我們的一體兩翼戰略，我們才能夠自覺地對項目做出了判斷和選擇，堅持按我們的發展戰略，堅定不移地推進一體兩翼。

水泥為主體，這是我們渤海控股集團公司所屬冀東、太行兩大集團公司歷史沿革及現實優勢的必然選擇。水泥尤其是新型干法水泥是我們的基礎，是我們的優勢，是我們的地位，當然絕對不能丟棄，而且應當做為我們集團的主體，加速發展，做大做強，保持我們在中國水泥行業中的領先地位。

　　兩翼：考慮到國際上建材產品、綠色節能高強輕質新材料不斷涌現，更新、換代的新產品不斷涌現，正在很多領域取代原有的老的傳統建材，而且科技含量高、產品附加值高，又和我們的行業、產業相接近、相延續，所以渤?？毓杉瘓F公司在干粉砂漿、新型墻體（加氣塊、板材）材料等新型建材及塑料管材、PVC塑料型材等化學建材上也要開拓新的領域，在產品結構上做適當的調整，跟上建材產品更新、換代、發展的方向，形成兩翼，有所作為。一體兩翼是我們公司發展的一個總體發展戰略。

　　“三北”戰略：是我們水泥主體的發展戰略，即壯大華北、挺進東北、開拓西北。它是渤?？毓杉瘓F公司水泥主業發展區域的基本定位，它確定了我們渤?？毓杉瘓F公司發展的區域走向、區域位置和市場空間，以及向三北地區發展的相互關系。我們大家都知道水泥這個行業的生存與發展有兩個特點：一個是依賴資源，一個是區域市場。要發展水泥必須要占有資源，誰占有資源誰才具備發展的先決條件，尤其是大集團大規模的戰略發展尤其如此。由于水泥這種物資體重量大，運輸費用太高，一般市場在以水泥生產地為半徑有一個合理的區域范圍，對每一個水泥生產企業來講都是形成的區域市場。水泥要發展，就必須施行在靠近市場所在地建設工廠，實施“銷地產”戰略。這兩個特點就決定了渤?？毓杉瘓F公司在做強做大華北、京、津市場的同時必須實施走出去的戰略。中國之大哪里走，向三北走。華北是我們起家的根據地，經過多年經營我們已經具有相對的優勢地位，在此基礎上還要進一步擴大，何況還有一個奧運商機，要擴大規模，穩固我們在華北的優勢地位，強化我們對華北市場的控制力。東北有資源、有市場，由于歷史的原因，水泥工業尤其新型干法水泥相對薄弱，河北與東北地域相聯，市場相連，經濟往來密切，交通運輸十分便捷，要跨省市發展，出關挺進東北勢在必行，順理成章。開拓西北、眾所周知，國家開發大西北的戰略部署已經展開，西北地區經濟建設大發展需用大量水泥，而西北的新型干法水泥工業相對薄弱，留有很大的市場空間，正是我們進入的大好時機。選擇西安、寶雞、咸陽、楊陵之間的黃金地帶，開拓黃金地帶的潛在市場，積累經驗，積聚力量。在陜西關中地區站穩腳跟后，再在西北經過調研論證后有選擇地進行更大規模的展開。

　　奧運戰略，這是實施壯大華北的發展戰略，勿需多言，即使不辦奧運，首都北京市場也是我們在華北市場的首選之地，這是由于北京的首都地位和我們渤?？毓杉瘓F公司所屬主要生產企業都圍繞在北京周邊的優勢條件所決定的。北京申辦2008年奧運成功，更給這個全國投資規模最大、水泥需求最大的市場增添了歷史難得的新的商機和活力，商家必爭。根據這一長遠和當前、歷史和現實相統一的實際情況，我們針對壯大華北的發展，明確提出奧運戰略，就使我們在華北的發展戰略更具體、更鮮明、更具有指導意義。奧運戰略包含著兩個基本概念：一是地域概念，一是時間概念。從地域上講擴大華北的發展要圍繞以北京為中心展開，所以渤?？毓杉瘓F公司兩大子公司根據這個戰略思想的要求，冀東從北京東北方向使水泥產地延伸到北京市前沿，在北京的東北方向構筑面向北京的“冀東金三角”；太行集團做出三點一線跨越北上，從西南方向靠近北京的發展戰略，在保定易縣、北京房山各建一條年產120萬噸水泥的新型干法生產線。三點一線，北上進京既改變了原來只在河北南部邯鄲的市場地域和交通運輸的劣勢條件，又使搶占奧運商機的北京市場具有了優勢，并且三點一線，相互呼應，還能牢牢控制住北京以南至邯鄲一線的水泥市場的主動權。從時間概念上講，實施以北京市場搶抓奧運機遇為目標的奧運戰略，就要求建設項目要在2003年前基本完成，形成生產能力，以便以最短的距離、最好的產品、最佳的服務供給北京奧運。 

二、圍繞中心市場 搶占有效資源 快速高效實施戰略布局

　　我們實施三北戰略在項目規劃方面，首先考慮是圍繞中心市場搶點布局，強調提高中心市場及周邊地區的產業集中度，做實、做大、做強區域市場，成為真正的市場主導者。我們所說的中心市場是指經濟發達的大、中城市及其周邊地區。自2000年起，渤海集團公司在原有企業的基礎上，按既定的戰略部署在華北中心市場的京津及周邊地區已建成大中型企業10多家，形成水泥產能1500多萬噸；在沈陽及周邊城市群將建設3~4家大型企業，形成水泥產能600萬噸以上；在陜西，以西安為中心的關中地區設立2家大型企業，形成水泥產能400~600萬噸。此外，集團還將在內蒙的呼、包、鄂金三角地區和東北的吉林、松源、哈爾濱等地區謀求更多的市場空間。其次是生產線規模服從市場規模。在布點時生產線規模的考慮上我們堅持與經濟發展、市場需求同步和效益第一原則。在確定布點規模時，不僅要認真分析市場結構、著力擠占落后水泥的市場空間、推進產業結構調整，而且要充分考慮同一市場中強勢企業的合理市場份額，防止惡性競爭的出現，形成競合、共贏的良好局面；不僅要考慮眼前市場和未來市場、適度提高市場門檻、防止潛在競爭者的進入，同時又要把握好企業的動態實力，與市場的培育和發展相同步實施動態投入，做到適時適量投入、充分發揮資本效率，先搶點布局后擴能增量，實現企業協調發展。在渤海集團謀劃的項目中，單條生產線規模大都控制在3000t/d到5000t/d范圍內，這種安排體現了以企業現有的投入能力，盡快搶點布局和與市場需求發育相同步的動態投入原則。

　　在資源戰略方面，我們對資源的理解是，經濟發展水平決定著資源的價值；在一定時間限度內，在經濟較發達地區被認為是資源的東西在欠發達地區可能是無效資源，對當時當地的經濟發展毫無價值可言。

　　因此，作為企業的決策者有必要理性地審視國家和地方的宏觀、中觀和微觀經濟發展趨勢和節奏，從經濟時效性層面界定經濟發展梯度與資源價值梯度，結合企業動態實力規劃長遠的企業資源戰略。我們的行動方針是，最大限度地控制有效資源，輻射鉗制潛在資源，為企業的發展準備充足的后備資源。例如，我們在陜西的扶風、涇陽，吉林的磐石等地圈定了適量的資源，既為后續擴能預留了足夠的資源空間，又以有利的區位對周邊資源構成了制約態勢。

三、講求投資謀略 堅持低成本擴張

　　在企業擴張方面，我們堅持執行低成本擴張戰略，以盡量少的投入形成盡量大的企業規模，實現集團跨越式發展。首先是耐心扎實地做好項目的前期調研論證及創造低成本投資環境的工作，充分利用一切有利條件降低投資成本。以對吉林松江水泥廠的購并為例，在吉林省委省政府、吉林市委市政府的大力支持幫助下，實現了對銀行債務的合理剝離、對富余員工的妥善安置、不良資產的合理處置和對重組企業的政策支持，最終以較低的投入買斷，再通過適當技術改造使企業產能在原來不足70萬噸的基礎上提高到了130萬噸，買斷后獲得了良好的投資收益。又例如，我們在內蒙古武川、呼和浩特、包頭等地的布點和規模平衡上，規劃部門在充分調研的基礎上針對呼、包、鄂的市場容量、資源分布情況、物流流量的合理分配等制定了數十套方案，通過反復論證、好中選優，最后確定選取了以5億元左右的投資建設一條4000t/d熟料生產線和兩個年產水泥120萬噸以上大型粉磨站的建設方案。其次是內涵與外延并舉，充分放大已經取得的優勢，精心調配、組合各種要素，以降低成本、加快企業的發展步伐。在內涵發展方面，對集團內部企業實現地區性全面整合，做到市場、自然資源、人才、管理、技術、信息、品牌、產、供、銷等資源合理配置，最大限度地發揮集團各子公司的協同效應，形成推動集團高速發展的合力。2003年公司基本完成了華北地區的整合，條件成熟時將迅速完成東北和西北地區的全面整合，以此實現低投入、高產出的目的。在外延發展方面以搶點布局新建生產線為主適時轉移到已建成的企業擴建、改造為主的發展階段上來。當我們所規劃的搶點布局戰略任務今年基本完成以后，及時明確地將發展方式轉移到建成企業的擴建和改造為主的階段，將會以更省的投資取得更快、更好的、更加良性的發展的效果。

四、全方位 多渠道融資 為快速發展擴張提供資金保證

　　首先是發揮股市融資主渠道的作用，為集團發展籌措資金。渤海集團有冀東和太行兩家上市公司。幾年來，集團公司狠抓管理、苦練內功，始終保持了良好的經營業績，在以豐厚的效益回報股東的同時，分別通過發行和配股募集資金近15億元人民幣，有力地支撐了集團發展對資金的需求。其次是充分利用集團公司的影響力、品牌優勢、市場優勢、技術、管理和人才等優勢，大量吸收民間資本、國有資本，實現投資主體多元化，用較少的資本投入建設較大規模的企業，獲取規模經濟效益。幾年來，集團公司在“三北”地區新建成的企業中，有十余家是真正的合資公司，共吸納社會資本近4億元人民幣。第三是利用企業信譽、合理的資產負債率和資產抵押擔保及金融杠桿作用等手段，最大限度地獲取銀行信貸資金為企業快速發展提供資金保障。在近年的資金運作中，共取得銀行貸款30多億元人民幣，保證了集團發展的資金需求。

五、全面控制成本 追求高效回報 保持企業可持續高速發展

　　工程項目一經確立建設周期和建設成本和迅速達產達標發揮投資效益就成為企業關注的中心。為努力降低工程造價、最大限度地縮短工期，我公司專門成立了工程項目管理部，以實現對項目建設的宏觀控制與管理。同時，集團還在項目建設中實施“三定一?！蹦繕素熑沃啤ㄍ顿Y、定工期、定責任人、保證工程質量。在整個項目建設過程中，堅持效益優先原則，狠抓工程前期、中期和后期三個階段的成本控制與管理，取得了較好的效果。

　　在項目前期管理中，我們工作的重點是方案和設計的優化與控制。如廠址的選擇、廠區平面布置、裝備配套、供電、取水、地基工程、礦山開采、交通運輸等等都屬于嚴格控制的范圍。在先期項目建設中我們積累了不少經驗與教訓，在加強管理后成效已很快顯現出來。例如，對鞍山項目地基與土建工程設計的優化，節約資金近兩千萬元；而對陜西涇陽項目礦山開采和運輸方式的優化則減少投資近億元。

　　項目建設的中期管理主要強調的是施工質量和工程進度。這是節省投資、保證今后企業經濟運行質量的重要一環。我們在確保工程監理職責到位的前提下，充分發揮項目組和工程管理部的作用，與施工單位積極配合、密切合作，統籌兼顧、全面安排，使各方各司其職、協調運轉。為及時推廣經驗、借鑒教訓、減少失誤、揚長避短，集團公司經常組織項目組之間多種形式的經驗交流，對降低工程建設成本起到了很好的作用。

　　基建工程基本完成后為使新建項目盡快發揮經濟效益，我們高度重視并抓緊抓好項目的達產達標達效工作，一是抓好抓實生產準備工作。使技術準備、人員準備、物資準備和管理準備為主要內容的生產準備工作貫穿在項目建設的全過程之中，落到實處。二是精心組織、周密安排部署單機調試、空負荷聯動調試和帶負荷試生產等每個階段的調試工作，集中全公司的人力、物力、財力，采取會戰的方式，盡快消缺，確保設備、人身安全，努力追求高速達產、達標、達效。為實現這一目標，集團公司抽調技術精湛、責任心強的技術骨干組成專家小組，負責重點項目的調試達標工作。幾年來的實踐表明，取得了令人滿意的效果。如吉林磐石水泥熟料項目僅用20天時間就實現了日產3500噸優異成果，超過了設計標準要求；天津寧河水泥粉磨項目當天就完成了達標任務。三是將市場開拓工作超前擺上項目建設的重要工作日程。在項目建設一開始就將市場銷售的機構和人員到位，開展進入市場的準備工作。為項目建成投產后產品順利進入市場，取得良好經濟效益奠定堅實的基礎。

　　幾年來，通過對工程建設項目實施嚴格的全過程的管理與控制，渤海集團各子公司的建設項目均保持了較高的建設速度和質量，投資成本也得到了有效控制，建成投產的項目均已進入正常穩定的運轉，正在陸續成為集團公司利潤的主要增長點和支撐點。

六、問題與建議

　　國家發展改革委、財政部等六部委于2003年11月21日聯合下發文件，提出了“關于防止水泥行業盲目投資加快結構調整的若干意見”，從完善產業政策、科學規劃布局、嚴格市場準入、強化環境監督、加強資源管理等五個方面闡述了規范投資行為的具體措施，這些措施的落實將有效地促進水泥行業的健康發展。

　　希望各級政府切實加大執法力度，政府職能真正發揮，使六部下發的103號文件真正落實到位。

　　我們還希望各級政府積極支持和扶持較具優勢的大型企業集團，按著行業產業政策加快發展新型干法水泥，優化產業結構，提升行業的整體經濟運行質量。使我國的水泥行業能夠抓住歷史機遇，實現做優做強。