應清華大學經濟管理學院邀請，5月9日，中國建材集團董事長宋志平為北京國資委清華培訓班作了題為“中國建材集團的經營與管理創新”的專題講座，與來自北京市國資系統的60余名學員一起，就國企改革與創新發展進行了經驗交流。講座前，宋志平董事長與清華經管學院前常務副院長趙純均教授、黨委副書記朱巖等進行了友好會晤。學院高級管理培訓中心副主任劉燕欣主持此次講座活動。

講座中，宋志平董事長深入分析了我國經濟增速放緩、產能過剩加劇帶來的機遇與挑戰，提出要遵循經濟發展規律，大力推進行業聯合重組和結構調整，通過整合優化提升產業與企業素質，實現行業和企業健康可持續發展。結合海外上市、重組水泥企業等豐富案例，他生動闡述了中國建材集團在整合優化方面的成功經驗，即以整合解決行業集中度和布局結構問題，以優化解決企業技術升級和提升管理水平的問題，通過走一條資本運營、聯合重組、管理整合與集成創新的發展道路，引領行業結構調整和轉型升級，實現企業自身發展壯大。在深化國企改革方面，宋志平董事長強調了經營模式創新的重要性，并結合中央企業的改革歷程，重點介紹了中國建材集團“央企市營”模式的內涵，包括央企控股的多元化股份制、規范的公司制和法人治理結構、職業經理人制度、公司內部機制市場化和依照市場規律開展企業經營。在管理創新方面，他詳細介紹了“格子化”管控模式，即通過治理規范化、職能層級化、業務平臺化、管理精細化、文化一體化，有效避免行權亂、投資亂，實現大企業集團的有效管控、穩健經營。

在互動交流環節，學員們紛紛踴躍提問，宋志平董事長就聯合重組的具體原則、企業文化融合、戰略計劃制定、三新產業發展等問題一一作出精彩回答，現場氣氛十分熱烈。

此次講座共歷時兩個多小時，受到現場師生的一致肯定和好評。大家紛紛表示，宋志平董事長的講座內容翔實、案例豐富、邏輯嚴謹，他從企業自身實踐出發，深入淺出地道出了經營管理的精髓，讓人受益匪淺。他提出的整合優化、央企市營、格子化管控等一系列創新思想，在當前我國企業深化改革、轉變發展方式、構筑國際競爭力的關鍵時期，尤其具有重要的指導和借鑒意義。

附：精彩對話

提問：在您收購的企業中，什么所有制企業居多，收購后如何處理原來企業的管理人員的去留？為什么中國建材收購的企業能有效益上的增加，中國建材給予被收購者的是什么？

宋志平：我們聯合重組的企業以民營企業居多，其中絕大部分民營企業家都留任了。這是因為，一方面在我們重組的水泥企業中，有些企業管理人員做了一輩子水泥，如果讓他離開，他可能無處可去。另一方面，我們需要這些優秀的經理人員。有人問我，你收購這么多企業，那么多總經理從哪來？我說一切皆由市場來。對于原來的企業經理我們一般都會留任，通過一定的培訓和學習，讓他們轉化成中國建材的職業經理人。我們的職業經理人大部分都是由民營企業家留任。很多人想，中國建材接收一大堆企業，是不是長袍馬褂、亂七八糟，長短槍配著就來了，其實不是。因為做水泥，做到投資幾個億的老板，基本在市場上已經沖刷過了，經受了市場的歷練。所以像南方水泥一開會，五六百人底下一坐，應該說很整齊，很年富力強。

被收購者愿意進入中國建材集團，主要有三點原因：一是在重組過程中，我們主張在公平的基礎上有一定的溢價，在西方這叫戰略性議價。二是留給被收購企業30%的股權，讓他們有機會分享整合后產生的財富。過去民營企業股權100%是民企老總自己的，可能虧損活不下去，加入中國建材之后，雖然只占30%的股份，但卻有了利潤，做到了利益共享，皆大歡喜。三是吸引民營企業家做中國建材的職業經理人。現在我們有四家水泥公司，其中中聯水泥的總經理原來是傳統國企的廠長，南方水泥CEO是我們從市場上聘請的職業經理人，西南水泥和北方水泥總經理都是民營企業家出身。對于職業經理人，我們要求他們要有職業操守，有職業化能力，同時也要享受職業化待遇。過去，很多民營企業家自己做企業時沒有那么大的壓力，可是加入中國建材后，卻依然起早貪黑，干得很帶勁，很敬業也很有歸屬感。為什么能這樣？其實這也是我一直在想的問題。在美國，有些富人有錢了，卻仍愿意去打工，做職業經理人，有的資本家也會去做政府官員。金錢不是他們職業化的羈絆。在中國會不會有這種情況呢？最早在做南方水泥時，我就有這樣一個疑問。但是從中國建材的職業經理人身上，我找到了答案。在中國建材的職業經理人隊伍中，很多人已是億萬富翁，可是他卻愿意來在中國建材的團隊中打工，不僅帶槍參加革命，工作也十分努力。他的工資卡可能一年也不會刷一次。所以，我就感覺到，工作不僅是個謀生手段，也可以是個樂生的平臺，它能讓很多人從中找到自我實現的價值感，擁有了成就人生夢想的機會。這是我的一點體會，也是一個實驗。[Page]

提問：有人說企業家主要管“兩個hua”：一是戰略發展規劃，二是企業文化。您對這個觀點怎么看？另外，您收購了很多民營企業，如何做到文化融合，另外在管理中有沒有遇到什么苦惱？

宋志平：對于董事長或者說做一把手來說，不審勢則寬嚴皆誤。所以最關鍵的就是把好企業方向，為企業的未來做出很好的規劃。在戰略制定的問題上，企業領導者的作用無人可以替代。我們最重要的不是去做那些日理萬機的事情，而是首先要把事情想清楚。哈佛商學院的副院長曾經問我：每天半夜讓你睡不著覺的問題是什么？我回答說“是怕想錯了”。因為作為企業家來說，戰術上錯了還有更改的機會，可如果戰略上犯錯就屬于一生一世的錯誤，可能再也沒有改正的機會。對于我個人來說，碰到一件事，我會用很長時間去思考，反復去推敲事情的各種可能性。有時大家說宋總做收購決策又快又準，其實不是，在做這些決定的時候我也想了無數次甚至是上百次。所以，做一名負責的企業家其實也是個挺辛苦的差事。

文化是企業的核心價值觀或者說是企業精神。西方人認為企業文化是類似于企業宗教的東西，不信奉企業文化的人不在此列。這段話用排他法講了企業文化的純粹性。企業應該只有一個共同遵循的文化，但文化不能人人都創造。企業的一把手是企業文化的塑造者和主導者，他的一些個人傾向對文化的影響很大。像我在中國建材的很多工作都是圍繞企業文化在做。這兩年，中國建材集團出了一些書，也是想通過這種方式，把我們的企業精神、經營理念傳遞給廣大干部員工，用共同的文化來凝聚大家、團結大家、影響大家，讓大家溫故而知新。

多年來我一直把管理的目標定為改變人，即樹立正確的價值觀，培育良好的素質和能力、謙恭的性格等，但也常為之苦惱。因為有的人跟了我二十年，突然一句話卻仍是當年的話語，所謂“江山易改、本性難移”。記得年輕時看書，讀到毛主席和斯諾的一段對話。斯諾說，主席你改變了整個世界。毛主席說，我沒那么大的力量，我只是改變了我周圍的幾個人。當時讀到這段話，我認為毛主席很謙虛，可現在后來隨著年齡的增長，我逐漸明白了其中的含義。要改變一個人的性格、文化思想確實很難。后來有人告訴我：管理不是改變而是發揮，給了我很大的啟發，也給了我些安慰。后來我就把管理的目標定為“改變和發揮”，發揮大家的長處，包容大家的弱點，之后再去慢慢地改變他。

對于中國建材來說，我一方面是靠自己身體力行的布道來影響大家，同時也靠書籍的力量影響大家。中國建材的管理層我每年都會發三本書讓他們讀，都是我自己親自為大家選的。最近我為管理層推薦了兩本書：一本是榮融主任的《遵循規律辦企業》、一本是《中國道路》。另一方面，要建立學習型組織。我認為，管理學里能真正上升到科學角度的是組織行為學。在學習型組織里，彼得？圣吉講的是建立共同愿景、團隊學習、自我超越、改變心智模式、系統思考的五項修煉，是要在一個溝通學習的過程里讓大家接受共同的價值觀。學習型文化不是讓大家都讀書，而是建立一個互動、學習和鼓勵的一個氛圍，要有足夠的互動，學會深度會談，讓組織更有動力。像中國建材組織的乒乓球賽等活動，其目的不僅是鍛煉身體，更重要的是增加員工互動。所以，企業必須要解決的問題就是：讓員工熱愛我們的企業。他為什么來我們的企業？遇到困難為什么不愿意離開？這對于公司領導來說是回避不了的事情。待遇固然重要，更重要的是文化的力量，是企業軟體的吸引力。一個企業從遠處看是廠房，往里看是廠房設備，再往里看是技術、是核心競爭力，而最深層次的，是涌動在心里的精神文化、價值觀。我接手北新建材時，企業非常困難，人心渙散，職工的眼神充斥著冷漠。于是，我就一個車間一個車間地和大家談，有的車間沒有辦公室，我們就在工廠里站著談，讓大家互相了解各自的想法。談的過程就是個溝通互動的過程，是喚起大家信心的過程。1993年初，北新石膏板廠大修后讓我為熱煙爐點火，我點完火后對大家說了一句話：“其實我最想點燃的是大家心中的那團火”。過去石膏板廠的熱煙爐，每年都滅好多次火。可是經過這件事后，爐里的火再沒滅過。那么大的爐膛，火怎么能滅呢？那是因為職工心中的火先滅了，沒人盡心了。所以，作為企業一把手，必須要點燃員工的心中之火，用優秀的企業文化感召大家、感染大家、激勵大家。

提問：在收購過程中，企業層級越來越多，如何確保集團的意見能夠貫徹執行下去？出現矛盾怎么辦？在傳統建材領域以外，中國建材也進入到TFT玻璃、銅銦鎵硒等新材料領域，您是怎么考慮的？

宋志平：中國建材集團對重組企業采取“七三原則”。“倒七三”是在中國建材股份這家上市公司中，中國建材集團持30%以上的股份，作為第一大股東實施相對控股。這符合充分競爭領域里以一定量的資本金吸引大量社會資金進行發展的要求。但是在股份公司收購的企業中，我們采取“正七三”原則，通過權益融資施行股份制，股份公司以70%的股權絕對控股，給其他投資者或民企創業者留30%的股份。這樣我們在公司的意見就比較充分，能絕對控盤，這是個大前提。當然，在收購過程里也難免會有矛盾，但是管理本身就是解決沖突矛盾的一種方法，管理里存在的一些問題恰恰是我們的入手點。自然辯證法時說“小型漲落是進化過程”。有些小矛盾小問題是正常的，而且也是企業生命力的一種象征。解決了這些困難，企業就能前進。所以，我們要正確認識重組或管理過程中的問題。作為一把手，在處理矛盾的時候，要真正地關心大家，能夠做到一碗水端平，合理地、公平公正地去處置問題。

在大力推進水泥、玻璃行業結構調整、聯合重組和節能減排的同時，中國建材也在大力發展新型建材、新能源材料和新型房屋“三新產業”。在新型建材方面，石膏板產能達到16.5億平米，位居全球第一。現在北新建材已成為建材行業里股價最高的一支股票。新材料方面，我們自己的很多院所有技術優勢，而且它與建材行業有相關性。比如在太陽能光伏電池里，我們做的是薄膜，在這個領域，不管是非晶硅、碲化鎘、銅銦鎵硒，都離不開玻璃，而且對玻璃有相當高的要求。例如銅銦鎵硒鍍膜時需要540℃的溫度，這就要用到特殊玻璃，而我們自己做的高硼玻璃等，既耐高溫成本又低，還能減少原材料耗費，這是我們的優勢。如果一點優勢都沒有，和原有產業完全不沾邊，我們也不敢貿然進入。再比如高壓線上的電纜，過去內芯是鋼絲繩，外面包著鋁線，所以電纜很粗很重，塔架弧度很大。美國人用的則是強度高重量輕的T700碳纖維，外面是銅線或鋁線。現在這種產品我們也在做而且做得非常好，市場很大。風力發電葉片也是如此，6兆瓦、10兆瓦的葉片都要用到碳纖維材料。TFT薄膜玻璃方面，我們現在主要做4.5代產品，這種產品市場較好，IPAD等電子產品都用得到，而且有良好的利潤。市場和效益是我們選擇產品的一個標準，如果不賺錢，故事講得再好我們也不會做。在新型房屋方面，我們大力推廣新型節能房屋，更好地服務國家城鎮化建設。