“企業家是那種對成功充滿渴望的人，企業家是那種在困難中百折不撓的人，企業家是那種胸中有家國情懷的人，企業家是那種永遠面向正前方的人。”宋志平老師是優秀國有企業家的典范，在他任期內，帶領中國建材集團、國藥集團兩家資不抵債的央企雙雙進入世界500強，被譽為“中國的稻盛和夫”。

《經營30條》是宋志平老師40年企業經營思想理念的系統性總結。通俗易懂的語言，簡潔明晰的結構和豐富生動的案例是其鮮明特點，深入淺出、娓娓道來企業經營的“葵花寶典”。大道至簡，開卷有益，由衷推薦給廣大中小企業家和千千萬萬創業者。以下是《經營30條》100條金句，請品讀。

第一篇，戰略

 001.  戰略是企業的頭等大事，它研究的是企業做什么、如何獲得資源、如何取得競爭優勢的問題。戰略是一場選擇和取舍。戰略贏是大贏，戰略輸是大輸。做企業必須有個清晰的戰略，并把戰略轉化為企業各個層面的共同行動。

 002.  越是困難的時候，越要花時間研究戰略。今天吃不上飯就是因為昨天沒想好，所以今天必須為明天想清楚。

 003.  企業戰略中最重要的是定好目標，也就是解決好如何定位的問題。對企業來講，目標不一定都是要成為《財富》世界500強或上市公司，適合自己就可以。企業的定位要實事求是，尊重規律，各適其位，各得其所，千萬不能見異思遷，更不能拔苗助長，要量力而行。

 004.  戰略要達到三個目的，一是定目標，就是做什么和做到什么樣；二是研究如何獲取資源，是靠內生式發展，還是靠整合資源的方式，或者是靠資本運營的方式；三建立競爭優勢，也就是如何形成規模、技術、管理、品牌等競爭優勢。

 005.  核心競爭力是企業賴以生存的最基本能力，其實并不神秘：一是核心競爭力是企業通過長期努力培養出來的，二是核心競爭力不只源于某項技術，資源、管理、市場、企業家精神等也都可以形成核心競爭力；三是核心競爭力大多是幾項專長的組合，是一項組合力，可以為企業形成護城河和壁壘，使企業獲得牢固的、難以復制的競爭優勢。

 006.  一家企業能不能有大的發展，往往不是取決于它怎么做，而是取決于它做什么和不做什么。戰略就是一場選擇與取舍，一旦選定了，就在選定的范圍內做到極致。做企業，不能包打天下，而且要學會三分天下。

 007.  我在央企做了這么多年的董事長，主要工作有三個：一是制定戰略， 二是選人用人，三是文化布道。我把戰略放在了第一位，因為這是別人無法替代的。但戰略是靠人執行的，所以選擇有戰略執行力的干部就很重要。文化也是服務于戰略的。所以，我的工作看似是三件事，但核心還是把企業戰略制定好、實施好。

 008.  企業在制定戰略時，首先要突破以往的思維局限，從“有什么做什么”轉換到“缺什么找什么”，即以目標為導向，先確定目標，然后缺資金找資金，缺技術找技術，缺人才找人才。“有什么做什么”與“缺什么找什么”是兩種完全不同的戰略思路。

 009.  做企業要突出主業，重點發展核心業務、核心專長、核心市場、核心客戶。選擇新業務要有原則立場，一些企業之所以失敗，往往是因為偏離了主業，盲目擴張。一般中小企業，建議還是走專業化道路。企業在現有業務已做到極致的情況下，或者是產業型的集團，可以考慮進行有限的相關多元的發展。

 010.  核心業務是公司存在的基礎，核心專長是公司競爭的利器，核心市場是公司應建應守的領地，核心客戶是公司利潤的源泉。這四大核心構成了企業核心競爭力的基礎，而核心競爭力穩固與否，決定了公司在市場競爭中的成敗。

 011.  選擇新業務的“四問、四不做、四要”原則。“四問”，就是先問自己四個問題，一問自身是否有優勢，二問市場是否有空間，三問商業模式能否復制，四問與資本市場能否對接。“四不做”，就是產能過剩的項目不做，不賺錢的項目不做，不熟悉的項目不做，有明顯法律風險的項目不做。“四要”原則，即要風險評估，要專業協同，要收購團隊，要執著堅持。

 012.  面對經濟下行和企業過剩壓力時，不少企業希望轉行，但對大中型企業來講，轉行其實是不容易的，進入一個完全不熟悉的行業風險很大。對大多數企業而言，還是應該構建起企業的成長曲線，朝著高端化、智能化、綠色化、服務化的方向去轉型，并在自己的領域做好細分，而不是遇見困難就轉行，不過，被創新顛覆和被新產品替代的行業確實需要果斷轉行。做企業，還是要遵循行業發展的規律與企業成長的邏輯。

第二篇，創新

 013.  創新的本質是一種組合，是企業對生產要素和生產條件進行了一種新組合。我們進行新組合不能只運用點線思維，而是要形成一種網絡思維，學會連接與聯通。

 014.  企業創新既有技術創新，也有組織創新、管理創新、商業模式創新等各種創新。但是，坦率地講，技術創新還是企業創新的核心。

 015.  今天是個創新的時代，但創新又是有風險的事情。人們總講“不創新等死，盲目創新找死”。所以，企業創新一定要與實際相結合，要能為企業帶來明顯效益或創造價值。

 016.  企業創新除了要重視高科技，也要重視中科技和低科技。一方面是可以用高科技引領中科技、低科技的發展，另一方面是因為中科技、低科技也是高科技的基礎。

 017.  企業創新是個高風險活動，在創新的過程中，要努力減少創新的風險，有一些關鍵點需要把控好。首先，要有目的地去創新。其次，要進行有組織的創新。此外還要對創新進行有效的管理。

 018.  創新的主體是企業，領導企業進行創新的是企業家，企業家是企業創新的靈魂人物，不僅是創業者，也是創新的癡迷者。

 019.  創新型企業有五大特征。一是擁有大量具有自主知識產權的核心技術。二是具有持續創新能力，創新不斷檔。三是具有行業帶動力和自主品牌。四是能產生顯著效益。五是具有創新發展戰略和文化。

 020.  鼓勵員工創新，我有三個原則。一是要講究團隊協作。二是要給予團隊創新引領者空間。三是對成果豐碩的創新團隊要及時給予獎勵。

 021.  企業的創新既有規律可循，也有模式可依。企業常用且在現實中行之有效的五種創新模式分別為自主創新、集成創新、持續性創新、顛覆性創新、商業模式創新。企業可以根據自身情況，選擇合適的創新模式。

 022.  自主創新是利用自己的力量開展創新，包括原始創新和獨立創新。自主創新不僅能幫助企業擺脫受制于人的尷尬境遇，還有利于構建企業在市場競爭中的護城河。

 023.  集成創新是把各種要素結合起來的創新。在當今世界，企業創新很少是靠“獨門絕活”來完成的。集成創新可以將借鑒的技術和自己的專長結合起來，或者把一些看似不相關的技術移植過來，就像把做面包的技術運用在做饅頭上，形成新的技術和產品。

 024.  對大企業來說，在做好持續性創新的同時，應克服慣性思維和阻礙創新的內部制度，把持續性創新和顛覆性創新結合起來，在創新的兩難中平衡發展。持續性創新是看家本領，企業必須做好，同時又要投入一部分人力、財力研究顛覆性創新。不注重持續創新，今天就沒飯吃；而不注重顛覆性創新，明天可能就沒飯吃。

 025.  商業模式創新不是一種技術創新，而是一種組織再造的創新，被德魯克稱為零科技的創新。商業模式創新就是發現新的價值創造方式，為企業、客戶、社會創造價值，從而淘汰舊的商業模式。

 026.  現在科技型企業如雨后春筍般出現，科學家與企業家也從以前的明確分工轉化到逐漸融合，我們要培養具有科學家精神的企業家，也要培養具有企業家精神的科學家。

 027.  我們把院所放到企業里，掌握了幾個度。第一，要保留院所體制，不要簡單地將其當成一般下屬企業看待。第二，要促成產業轉化。第三，要和集團產業進行合作，把技術應用到產業里來。

 028.  科技創新通常被視為一個純粹的市場化活動，但其實科技創新離不開政府的支持和引導。科技創新既需要有效的市場，也需要有為的政府。

 029.  今天，我國已進入創新經濟時代，大企業創新頂天立地，中小企業創新鋪天蓋地，我們要用創新實現規律來看待各類主體在創新中的不同作用和相互融合。

第三篇，經營

 030.  經營是做正確的事，目的是提高效益；管理是正確地做事，目的是提高效率。

 031.  經營者的使命就是創造效益和價值，而管理者的使命主要是降低成本、提高質量。

 032.  決策者能否在不確定性中做出正確選擇，一是取決于決策者的價值觀，二是取決于他對商業規律和技術邏輯的把握與判斷。

 033  企業領導者應該是經營的行家里手，要思考盈利的方法，要能為企業賺錢。賺錢的企業不一定都是好企業，但不賺錢的企業稱不上好企業；賺到錢的不見得都是好的經營者，但賺不到錢的一定不是好的經營者。經營能力是企業領導者的核心能力。

 034.  我覺得現階段企業的領導者要做有效的經營者，這主要體現在五個方面：一是正確選擇，二是有效創新，三是資本運營，四是整合資源， 五是共享機制。

 035.  今天衡量企業家的能力，往往不是看他有多大的創造資源的能力，而是看他整合資源的能力。

 036.  企業的資源配置是個重要問題，往往要根據環境、機遇、自身條件和目標，將資源在不同的時間、空間和數量上進行合理分配，追求資源配置的有效性，并降低成本。企業整合資源之后，其中最重要的一環是更好地配置資源，以達到企業效益與價值的最大化。

 037.  把資源分配好，也是個技術活，關于如何做好分配，我有三個原則。一是根據企業發展戰略進行資源配置。二是按照效益原則進行資源配置。三是給高成長創新業務配置資源。

 038.  以前的管理理論把企業成長分為兩大類，把企業自我發展、內生式滾雪球發展的方式稱為“有機成長”，而把并購重組稱為“無機成長”。如果在重組時同步進行有效的深度整合，聯合重組也可以從無機變有機。

 039.  中國建材在重組過程中遵循的原則有四個。一是被重組企業符合公司的戰略要求。二是被重組企業具有一定的規模，效益和潛在價值，企業被并購后能產生利潤。三是被重組企業能與現有企業產生協同效應。四是重組風險可控可承擔。

 040.  企業要想快速切入一個新行業，布局新產業，如果發現這個行業中有企業在重大創新上已有突破或形成一定的核心專長，就可以迅速重組它，用資金支持它發展壯大起來。如果重組對象能賺錢，那就是一只會下蛋的雞，可以多給一兩個月的雞蛋錢。對方得到的是公允的價格，企業買到的是重組后的利潤，這就是我常講的“老母雞理論”。

 041.  聯合重組的核心是互利共贏。在重組的過程中，要考慮別人的利益和感受，實現利益共享。

 042.  企業在聯合重組之后，要及時進行深度整合，整合工作不到位，協同效應就發揮不出來，不能帶來效益，重組就沒有真正成功。

 043.  產品價格是企業的生命線，在過剩經濟時代，我們要從量本利轉向價本利，掌握定價主動權，用合理價格取得經營利潤，也要從競爭轉向競合，從紅海進入藍海，實現共生共贏。

 044.  市場競爭不是零和博弈。競爭者不僅是競爭對手，更應是競合伙伴，它們的共同利益應大過分歧。改變競爭者的思維模式，從競爭到競合，是過剩行業必須完成的跨越。

 045.  我們常講，市場競爭有紅海戰略和藍海戰略，紅海戰略是在過剩產業中通過低成本進行競爭的模式，藍海戰略是通過創新另辟蹊徑進入無人競爭領域。從紅海進入藍海有兩種途徑。一是改變競爭思路，使現在的紅海變為藍海；二是開展顛覆性創新，努力創造新的藍海。

 046.  我一直都倡導行業利益高于企業利益，企業利益蘊藏于行業利益之中，“覆巢之下，焉有完卵”，一個行業不應該打惡仗。

 047.  對企業來說，風險是客觀的，如影隨形。做企業是在發展和風險的兩難中進行選擇。如果只顧發展而忽視風險，那企業可能轟然倒下；如果只考慮風險而不顧發展，那企業可能止步不前，在競爭中被淘汰。做企業要用制度來防范風險，決策正確是規避風險的重要基礎，風險出現之后要確保它可控、可承擔，處理原則就是將損失降至最低。

 048.  企業最容易犯的錯誤，就是投資時花錢如流水，倒下去“三桶水”，而在管理成本上卻強調“干毛巾也要擰出三滴水”。所以，企業要把控制投資的“三桶水”和控制生產經營成本的“三滴水”結合起來，投資時一定要精打細算。

 049.  做企業有兩亂特別關注：一是行權亂，形不成核心，大家不知聽誰的：二是投資亂，層層都在投資，子子孫孫無窮匱也。這兩亂是大亂，企業要尤為防止。

 050.  怎么判斷企業是不是在穩健經營的？我們要經常問自己幾個問題。第一，業務選擇是否很精準？第二，企業的管理是不是很精細？第三，客戶是不是很穩定？第四，企業經營活動現金流是不是很充沛？第五，是否足夠重視風險與危機？第六，是否對周期有足夠的研究？如果這些回答都是肯定的，那就代表做到了穩健。

第四篇，管理

 051.  管理是正確地做事，是處理好人、機、物、料的關系，是眼睛向內，主要目的是提高效率。管理要有一些工法，從最早在北新建材堅持開展整理整頓、質量貫標、品牌建設到后來在中國建材開展五化管理、三五整合、八大工法、六星企業、格子化管控等，多年來我一直反復實踐和摸索。

 052.  與傳統的企業管理方式不同，中國建材的八大工法（五集中、KPI管理、零庫存、輔導員制、對標優化、價本利、核心利潤區和市場競合）既包括了內部管理體系，也包括了外部市場建設的管理體系，既要做工廠也要做市場，實現了內控成本與外抓市場的完美結合。

 053.  我將好企業的判斷標準歸納為“六星”，即業績良好、管理精細、環保一流、品牌知名、先進簡約、安全穩定。

 054.  “三精管理”是我近年來在企業里推行的一套系統性工法，主要是解決組織精健化、管理精細化、經營精益化的問題。組織精健化解決組織競爭力的問題，管理精細化解決成本競爭力的問題，經營精益化解決可持續盈利能力的問題，三者結合起來，有利于增強企業綜合競爭優勢。

 055.  做企業，都希望做出一家基業常青的大企業，但其實做好企業要有超越規模的眼光與胸懷，重在活出質量。一般而言，一些企業慢慢走向衰落，不是突然的，而是有跡可循，我們要時時提防大企業病，給企業組織“剪枝”，瘦身健體，將其做成一家健康有活力還有合理效益的好企業。

 056.  企業要想避免衰弱、再造卓越，一是規模做大以后要有憂患意識，不能沾沾自喜，妄自尊大，被暫時的勝利沖昏頭腦；二是在擴張時要突出主業，有所取舍，不做與企業戰略和自身能力不匹配的業務：三是出現危機時，不能掉以輕心，要全力應對，防止風險點和出血點擴大；四是解決問題時，不能有“病急亂投醫”的僥幸心理，要對癥下藥，解決問題，千萬不能盲目補救，因為那樣可能捅的窟窿更大，企業的損失也更大。

 057.  記得在2012年中國經濟年度人物頒獎典禮上，嘉里集團董事長郭鶴年老先生曾給了年輕創業者4個忠告：一是專注；二是要有耐心；三是有了成績后要格外當心、成功也是失敗之母；四是有了財富要回饋社會，而且越多越好。對于第三點我印象尤為深刻，因為過去我們常講“失敗是成功之母”，卻鮮少說“成功是失敗之母”。

 058.  做企業，經濟效益上要做加法，組織規模上要做減法。機構精簡、人員精干、效率優先，減層級、減機構、減冗員，這是企業管理者應該有的工作原則。中小企業的層級通常不要超過三層，即使像一些規模大的企業也盡量不要超過五層。

 059.  大企業要能變小，小企業要能做大。就像人生命的延續方式和大家庭的解體過程一樣，生命不能通過若干的個體而持久，而是通過一代代繁衍而延續。企業也一樣，投資新公司發展新業務是持續發展的方法，而老公司和老業務該退出時就要退出，這就叫吐故納新。

 060.  質量是有成本的，做企業一定要做到質量上上、價格中上、服務至上。

 061.  中國建材的五優路線就是“優技、優質、優服、優價、優利”。優技就是指企業的核心競爭力靠的是技術。優質就是確保產品的質量和可靠性。優服就是做好售前、售中和售后服務。優價就是合理的價格。優利就是用良好的經營爭取合理的利潤。

 062.  穩健經營是我一向倡導的企業要秉持的作風。企業穩健的基礎是財務穩健，而財務穩健的核心是現金流充沛。

 063.  做企業一定要進行全面預算管理，以便提前做好投資計劃。財務杠桿不能過高，要合理化，量力經營，追求有利潤的收入、有現金流的利潤。

 064.  對企業來說，品牌是重要的無形資產，凝聚了企業經營管理和文化精神的全部。品牌建設不是一日之功，要長期地堅持，品牌工作是一把手工程，企業要加大在品牌上的投入，用自主品牌取得競爭優勢。

 065.  今天，我們既要建設制造強國、質量強國，也要建設品牌強國，積極打造一流的品牌，講好中國品牌的故事，提高全球市場對中國企業和產品品牌的認知度，這樣才符合高質量發展的要求。

第五篇，改革

 066.  企業里的改革，國企的問題是要解決市場化經營，而民企的問題是要解決規范化運營。

 067.  企業要勇做市場化改革的先行者，完善現代企業制度是企業改革的任務之一。我做央企一把手18年，基本做法就四個字：央企市營。

 068. “央企市營”，就是中央企業市場化經營。“央企”有四個屬性：堅持黨組織的領導作用；帶頭執行黨和國家的方針政策；主動承擔經濟責任、政治責任和社會責任；創造良好的經濟效益，為國有資本保值增值，為全民積累財富。

 069. “市營”主要包括五個內容。一是股權多元化。二是要有規范的公司制和法人結構。三是要有職業經理人制度。四是企業內部要有市場化機制。五是要按照市場化規則開展運營。

 070.  處于充分競爭領域的國企應該積極推進股權多元化，可采取相對控股、第一大股東和參股形式。企業的股權需要多元化，但也不能過于分散，否則就會“三個和尚沒水吃”，股東無法統一意見或不會真正關心公司發展，導致公司權力被經營層操縱，也就是我們常講的“內部人控制”，這是要小心避免的。

 071.  市場化競爭的內容概括起來就是公司獨立、以股行權、不吃偏飯、公平競爭。公司獨立，是指確保公司是市場的獨立競爭主體。以股行權，是指依法享受股東權利，不超越股東權利，不侵犯小股東權利。不吃偏飯，是指企業不享受特殊政策和補貼。公平競爭，是指讓不同所有制企業公平競爭。

 072.  混合所有制其實解決了國企融入市場這一世界性難題。國企民企是相互融合，共贏發展。混合所有制既不是國進民退，也不是國退民進，而是國民共進。

 073.  發展混合所有制不僅是資金的混合，更是能力的混合、優勢的混合、文化的混合，最要緊的是發揮國企和民企的優點，把國企的經濟實力、規范管理和民企的市場活力、拼搏精神、企業家精神有機結合起來。

 074.  什么才是真正按市場化機制運營的？一是各類企業在市場中都要公平競爭，切實落實“兩個毫不動搖”；二是在企業內部要按照市場化機制來分配。

 075.  混合所有制要想取得良好成效，關鍵是要做到“三高三同”。“三高”就是在選擇合作伙伴的過程中，一定要有高匹配度、高認同感、高協同性；“三同”就是在混改過程中，一定要有同心、同向、同力。總之，發展混合所有制，各方要在戰略上一致、文化上的認同、產業鏈上協同，并且要有長期合作的打算。

 076.  中國建材集團是靠聯合重組一路發展起來的，各地不同的企業分別加入，集團企業文化是開放包容的。在過去多年的實踐中，我們一直推進以融合為特質的“三寬三力”文化，即待人寬厚、處事寬容、環境寬松，向心力、親和力、凝聚力。

 077.  經營的目的是獲得效益，管理的目的是降低成本，而治理的目的是防范風險。規范的治理結構、高瞻遠矚的董事會和精干高效的經理層是企業經營發展的根基。

 078.  公司治理因所有權和控制權的分離而產生，其本質是所有者和經營者、決策層和執行層的行權規則，也就是股東會、董事會、經理層的行權關系和運作機制。治理的關鍵是制衡。在公司治理中，最重要的是確保公司的獨立性和股東的有限性。

 079.  公司治理中的一個重點是防止內部人控制，解決一股獨大的問題。企業在股權結構設計中可進入一兩個持股5%以上的積極股東，構建一個多元化的董事會，這會使公司經營更加公開、透明、科學。

 080.  偉大的公司需要偉大的董事會。董事會是企業的大腦，企業有沒有一個好的董事會對企業的健康發展非常關鍵。董事會的偉大之處在于，它需要在發展和風險的兩難中作出選擇，如果只重視發展而忽視風險，企業可能轟然倒下；如果只重視風險而忽視發展，企業可能止步不前。所以，能否把握好發展與風險的平衡，體現了董事會決策水平的高低。

 081.  上市公司和大股東必須牢牢守住“四條底線”，即不披露虛假信息、不從事內幕交易、不操縱股票價格、不損害上市公司利益。這四條底線實際上就是紅線。

 082.  做企業，一要有效益，二要治理規范、合規經營，三就是要承擔社會責任。良好的績效是企業的目標，規范的公司治理是企業的基礎，而明晰的責任是企業的擔當和品質的體現。

 083.  機制就是企業效益和員工利益之間的正相關關系。企業如果有好的機制，做好企業不需要神仙，如果沒有好的機制，神仙也做不好企業。

 084.  國企改革有三大法寶，就是黨的領導、企業家精神、經營機制。黨的領導是國企獨特的政治優勢，具有企業家精神的企業帶頭人是企業的領頭雁，而企業機制是廣大員工的活力之源。

 085.  企業家是富于創新意識、為社會創造價值的企業領導者，與企業規模、所有制形式等無關。民營創業者、具有創新改革意識的國企領導人、優秀的職業經理人等共同構成中國的企業家隊伍，推動經濟的快速發展。

 086.  企業家是那種對成功充滿渴望的人，企業家是那種在困難中百折不撓的人，企業家是那種胸中有家國情懷的人，企業家是那種永遠面向正前方的人。

 087.  企業家精神的三個特質。一是創新，這是企業家的共性。二是堅守。企業家要長期堅守，把企業當成終生的事業來做，不懈怠，更不能逃避。三是責任。相較于普通人，企業家創造財富的能力，確實要更強一點，但是企業家賺錢后，得知道財富為何所用。就是要積極反饋回饋社會，多承擔社會責任，做受人尊重的企業家。

第六篇，文化

 088.  做企業從根本上看是做人的工作，是做人心的工作，其實這就是企業文化。企業文化也可稱作“企業哲學”，是企業最重要的特征，也是員工共同的價值觀和行為準則。它對內是指企業強大的凝聚力和向心力，對外是指企業巨大的影響力和滲透力。

 089.  在企業里，人是最寶貴的財富，一切要以人為中心，企業是人、企業靠人、企業為人、企業愛人。

 090.  我曾說過，世界上沒有比員工對企業有信心更重要的事，沒有比客戶對企業有信心更重要的事，也沒有比投資者對企業有信心更重要的事。員工、客戶、投資者，都是企業離不開的人，重要的人。企業只要有了這“三個信心”，就能把握發展的正確方向，否則就會寸步難行。

 091.  現在我們的企業需要四支訓練有素的、能打硬仗的、高素質的隊伍。一是具有企業家精神的企業家隊伍。二是具有科學家精神的科研隊伍。三是具有“四千精神”的營銷隊伍。四是具有工匠精神的工匠隊伍。

 092.  這么多年來，我反復揣摩和實踐領導力，覺得有六個方面挺重要的。我把六大領導力概括為學習力、創新力、決策力、影響力、組織力、擔當力。

 093.  一個成功的企業家一定是一個胸懷寬廣、有包容性和同情心的人，一定是一個熱情幫助和關懷部下的人，也一定是一個關心行業生態、行業價值、企業未來的人。

 094.  我一直把建立學習型組織作為做企業的一個基本目標，我常對大家說的一句話，就是“把時間用在學習上，把心思用在工作上”。

 095.  作為企業的帶頭人，不僅要提升自我素養，還要成為團隊素養的培育者。什么樣的企業干部才是素質高的好干部呢？對于國有企業的干部，這是有一些具體要求的，就是要對黨忠誠、勇于創新、治企有方、興企有為、清正廉潔。

 096.  國家最高領導人曾講過這樣一段話：“做企業、做事業，不是僅僅賺幾個錢的問題。做實體經濟，要實實在在、心無旁騖地做一個主業，這是本分。”做企業一定要圍繞主業進行。

 097.  這么多年，我有一項很重要的任務，就是尋找那些精通專業的癡迷者型的企業一把手。癡迷者對于自己的工作能夠專心致志、孜孜不倦，一心一意做企業、做事情，干一行、愛一行、精一行、專一行，早晨睜開眼睛就想業務和工作的事，半夜醒來還是想業務和工作的事兒。

 098.  做企業不可能馬到成功，馬到了也不一定會成功。做企業需要一個漫長的過程，是一件苦差事，久久為功，必須堅守。做好一個企業需要10～15年的時間，如果想做到極致，可能需要30～40年。

 099.  做企業必須勇于面對困難，企業家的任務就是解決困難。面對困難，既不能悲觀失望，也不能盲目樂觀。我主張企業家應該務實達觀，看得開，拿得起，放得下，戰略上藐視困難，戰術上重視困難，既要有平常心，不浮躁、不慌亂，又要有進取心，千萬百計解決和克服困難。

 100.  企業本身是一個經濟組織，但又是一個社會組織。企業的經濟目的就是必須有效益，企業的社會目的就是要為社會服務，讓社會更美好。我們要站在道德高地做企業，做成保護環境、熱心公益、關心員工、世界公民的有品格的企業。我崇尚一生做好一件事，那就是做好我們中國的企業。