兼并收購創新路   多元經營開新天

　　2011年6月，盧洪波做出了一個驚人的決定——斥資近千萬元兼并一家頻臨倒閉的陶瓷閥門生產企業——河南天縱實業有限公司。消息傳出，輿論嘩然。不少好心人都勸他放棄這一決定，理由有二：一是人家經營不下去的爛攤子才轉讓給你，無疑難以收拾。二是作為一個從未涉足過的行業，風險肯定很大，搞不好會“出力不討好，賠本賺吆喝”。

　　盧洪波卻顯得非常淡定，出身軍人家庭又酷愛研究兵法的他深知“不打無準備之仗”的道理。此前，他對這家企業早進行了深入的調查研究。得出的結論有三：一是產品好，有品牌，有技術含量，在市場上有影響力，因而有固定的市場和潛在市場。二是員工好，有一支能征善戰的銷售隊伍和愛崗敬業生產隊伍。三是企業之所以面臨倒閉并轉讓出售，關鍵在于沒有一個好的領導體制與管理體制，沒有一套行之有效的管理與考核制度，缺乏激勵與約束機制，缺乏凝聚力和向心力，因而缺乏生命力。而該企業的弱項正好是鄭州鼎盛公司的強項。盧洪波預言：河南天縱在和鄭州鼎盛“合二而一”后，快則一年，慢則兩年，在鼎盛強大企業文化的熏陶和帶動下，一定會很快融入鼎盛大家庭，以科學的管理創造出良好的效益。而鄭州鼎盛也將由固有建材機械和耐磨材料經營變為多元化經營，陶瓷閥門必將形成公司新的經濟增長點。

　　2011年7月，鄭州鼎盛公司正式收購河南天縱公司，盧洪波做了三件事。一是采取激勵措施，穩定銷售隊伍，確保市場不亂；二是嚴格紀律，穩定一線員工，確保生產不亂；三是開好每周一次的現場持續改良會，改良會要求全體公司領導和各部門領導全部參加，現場研究解決所有涉及人、財、物、供、產、銷的實際問題，并定質定量定人定時予以解決。當年，河南天縱公司實現了扭虧增盈。

　　2012年7月，鄭州鼎盛公司滎陽生產基地二期工程順利竣工。河南天縱公司除銷售部門搬到火炬大廈和公司總部合署辦公外，陶瓷閥門生產線成建制搬遷到滎陽生產基地并被重新改組為鼎盛五分廠。公司為五分廠組建了新的領導班子，建立了新的管理制度和考核辦法，增添了新的生產裝備，為員工增加了工資獎金，創造了良好的生產和辦公環境。同時，還為五分廠增開了上下班班車，根據員工建議改善了職工食堂的伙食，就餐補助、住房補助、電話補助、生活福利應有盡有。

　　數月來，由河南天縱公司生產系統演變而成的鼎盛五分廠發生了脫胎變骨的新變化，原來在老廠區以“臟亂差”著名的生產現場，如今連續5個月被公司8s檢查評定小組評定為全生產基地第一名。生產產量逐月攀升，11月份生產閥門78標準臺，較10月份的56標準臺增長39.2%；12月份生產閥門110標準臺，較11月份又增長了41%。窯爐燒制產品12月份以投入67件合格64件，成品率95.5%的優異成績創造了河南天縱公司有史以來最好水平，還打破了陶瓷閥門行業的質量紀錄。

　　2012年12月20日，河南天縱公司提前10天超額完成全年生產經營任務。盧洪波的預言變成了現實。

　　企業文化鑄靈魂  一本寶典凝精華

　　最近，鄭州鼎盛公司編印了一本被稱之為《企業寶典》小冊子，這本書以“高效執行、持續改良、熱情學習、擁抱變革”為主線，凝聚了鄭州鼎盛十幾年來的企業文化精華，是對鼎盛文化的全面提煉、總結和概括。全書包括文化篇、基礎篇和指導篇三大部分。其中基礎篇主要是企業的的制度和條令，指導篇主要是規范員工行為的方法手段，而文化篇則是全書的核心，重點描述的是鼎盛公司賴以生存并引以為自豪的企業的執行力文化和持續改良文化。這兩種文化是鼎盛企業文化的核心內容，二者互相支持、互相滲透、互為作用。用盧洪波的話講：如果把企業比喻成一個負重前行的人，執行力文化和持續改良文化就是這個人的雙腿，支撐著這個人邁出堅實的步伐。

　　圍繞執行力文化，盧洪波把它比喻成一輛載重的卡車。強調“一個思維”，一個“以結果為導向的思維--好比是卡車的方向盤”；“一個系統’，一個“有著強大驅動力的持續改良系統--好比是卡車的發動機”；而鼎盛公司自身探索并總結推廣的“受阻報告制”、“TIT工作法”、“事件處理四不放過制”、“雙重確認監督制”、“考核與PK競優”等6種管理方法，則是負重的6個車輪。

　　一個以結果為導向的思維，實際上就是目標管理的思維。鼎盛公司十幾年來的發展形成了一套從總公司到各分子公司，從各系統到各部門，一直到各車間、科室、工段、班組、崗位的健全的6級目標管理體系。從時間上講，年度、半年度、季度、月度、半月、周都有書面的目標計劃，所有工作一律圍繞目標計劃展開，并定時考核。一個持續改良的系統，則是圍繞結果和目標的實現情況，以持續改良會議的形式，開展監督、檢查、考核、獎罰等工作，以保證目標計劃的順利實施。“受阻報告制”、“TIT工作法”、“事件處理四不放過制”、“雙重確認監督制”、“考核與PK競優”等6種管理方法，全都是圍繞目標計劃的落實而采用的管理方法和手段。如“受阻報告制”強調的是無論何種工作遇阻，必須立即以《受阻報告書》的形式向直接上級或下達任務的上級報告，報告中還必須提出2條以上改良建議，在領導做出新的決定后再予以落實，遇阻不報告和因自身責任造成工作滯后者，都要受到懲處。再如“TIT工作法”是鼎盛公司自創的 提升部門及員工執行力的一種管理方法。其中的3個字母，在英文中分別代表“表格”、“表格化”“條目”和“時間”，也就是要求員工用《TIT目標分解表》的形式，通過條目，明確工作任務或內容，執行責任人和監督人、任務起始和截止時間、獎勵與懲罰等，達到提升部門及員工執行力的目的。鼎盛公司在管理實踐中獨創的“事件處理四不放過法”也很有特色，強調的是無論發生什么責任事故，不管是安全、質量、設備，還是采購、物流、成本，一律要做到“事故原因不查清楚不放過，責任人不受到處理不放過，不制訂整改措施不放過，其他未從中受到教育不放過”由于這一管理方法科學實效性，受到大多數企業的認知，目前已在行業內外推廣開來。至于鼎盛公司在原5s現場管理方面，將通用的整理、整頓、清掃、清潔、素養，增加上安全、設備、節約，形成獨到的8s現場走動式管理法，對于改善生產現場管理有著立竿見影的作用。不僅優化了企業現場，改善了生產與工作環境，塑造了美好的企業形象，還促進了企業整體生產管理水平和產品質量水平的提高，2012年通過加強現場優化，僅開展清倉利庫一項，就為企業節約資金500多萬元。鼎盛的以增強責任，提高效率，規避失誤為目的的“雙重確認監督制”、以6級考核與獎懲分配掛鉤的“考核與PK競優”也都獨具特色，這里不一一贅述。

　　至于持續改良文化，可以說是執行力文化的孿生姊妹。同樣是一個思維--目標導向為方向盤；同樣是一個系統--執行力為發動機；同樣有6種管理方法和手段。它是持續改良文化得以落實的保證。其主要表現方式是用召開“持續改良會議”的辦法，解決生產經營管理中發生的各種問題。持續改良會一般按系統、專業召開，如營銷系統、行政系統、財務系統、機械系統、鑄造系統、陶瓷系統和8s現場管理、質量管理、倉儲物流管理等。其流程一般為會前準備、會中匯報、會終點評、明確任務及責任人監督人、形成紀要、會后落實。持續改良會議紀要，需經起草人和總監督人雙重確認，以電子版形式發放給所有與會人員，按責任分工和會議要求宣貫落實，并進入新一輪循環。

　　一年多來，鼎盛公司在改良中實踐，在實踐中改良。通過不斷總結，歸納出持續改良的六大特點是：1、雷打不動的固定改良會和靈活多樣的現場改良會相結合；2、既定內容和隨機內容相結合，做到即事、即人、即時、即地；3、員工廣泛參與民主集中相結合；4、推行“5w”工作法，遇到問題一追到底；5、激勵員工“主動延伸”拓展視野與工作思路； 6、目標與工作內容必須量化、細化、流程化。一年多來的實踐充分證明，持續改良文化應用于管理各項工作，能促進執行力的強化與落實，促進生產工作效率的提高，促進產品與工作質量的提高，促進成本與費用的下降。有利于打造有紀律性、戰斗力的企業團隊，有利于激勵員工的工作積極性，對于改革、改善、改良各項管理工作有著立竿見影的強大效應。

　　鼎盛企業文化在企業形成了強大的凝聚力和向心力，一個講學習、講團結，講協作，講奉獻，講執行力，講持續改良的良好氛圍已在企業內部全面形成。

　　談到2013年的工作設想，盧洪波在班子會議上掰著指頭說出12件大事，其中最重要的的是鼎盛公司明年要進行集團建設和股份制改造，股改工作要從鋼材下料、營銷公司、電子商務、鑄造分廠、天縱陶瓷等系統入手。股改的目的在于通過骨干員工的持股，發生身份的置換，員工從單純打工者成為股權持有者，主人翁意識和主動參與管理的意識無疑會大大增強，企業的發展速度也會大大加快。“明年公司將進入更快速發展的通道，我們的目標是實現銷售收入5個億，即在2012年的基礎上再增長30%”盧洪波擲地有聲。

　　在本文即將收筆時，本人忽然想起盧洪波在新員工入職培訓時講的一席話——“鼎盛是什么？鼎盛是一只雄鷹，它在成長道路上艱苦追求、執著忠誠，即使是風雨雷電、嚴寒隆冬，他也決不會氣餒，不會妥協，逆風展雙翅、高歌傲蒼穹。這，就是鼎盛！這，就是鼎盛人！”

　　愿鄭州鼎盛這只逆風飛翔的雄鷹飛得更高更遠!