湖州南方有限公司（下稱湖州南方）2009年8月成立，下轄浙江湖州、安徽廣德兩個行政區域內的16家成員企業，擁有16條新型干法熟料生產線，年熟料產能1670萬噸。

　　湖州南方地處江浙滬皖4省（市）交界處，區域經濟發達，石灰石資源豐富，運輸條件便捷。但由于區域熟料產能高度集中且嚴重過剩，競爭激烈，企業經營舉步維艱，整合需求迫切。因此，湖州南方一經成立便被列為南方水泥管理整合試點單位。

　　開展管理整合以來，湖州南方以文化融合、策略統一、產權整合為基礎，以“五化”管理為主線，以業務“五集中”管理為核心，通過健全區域公司業務管理體系、工廠管理體系和以5個KPI為主要內容的各級預算管理體系、目標責任體系、績效考核體系和薪酬分配體系，全面提升了盈利能力和市場競爭力。目前，湖州南方的管理整合取得了階段性成果。截至2010年8月底，湖州南方產銷同比整合前（2009年8月完成整合）分別增長25.4%和26.7%；實現銷售收入同比增長44.7%,利潤大幅增長。

　　夯實管理基礎。在實施管理整合中，湖州南方完成了區域公司和成員企業“三定”工作，實現了組織機構統一和標準化工廠模式的建立；完成了成員企業的產權整合、更名和吸收合并工作，理順了股權關系，明晰了管理權責，為區域協同、統一管理奠定了基礎；建立和完善了湖州南方層級管理制度體系，明確了區域公司是利潤中心和成員企業是成本中心的定位及相應的職責與權限，確保企業規范、高效、有序運作；借助ERP信息化管理手段，初步實現了湖州南方辦公自動化、庫存與存貨核算試點項目，完成了湖州南方單廠財務業務一體化試點項目與EHR基礎信息采集工作。

　　業務“五集中”管理全面推進。湖州南方全面推進以市場營銷、財務、物資采購、生產技術和人力資源為核心的業務“五集中”管理，取得了階段性成果：整合了資源，統一營銷，產銷分離，有效消除了內部競爭，確立了區域市場內領導地位，增強了控制力、影響力和話語權。湖州南方在湖州、嘉興、上海熟料市場占有率分別達到90%、86%和80%，區域內重點工程中標率100%。湖州南方還建立了統一的技術共享平臺、輔導員制度，積極開展技術改造、對標管理和最佳實踐活動，節能減排和降本增效明顯，實物煤耗和熟料綜合電耗分別從公司成立之初的160.23kg/t和69.14kWh/t，下降為154.98kg/t和66.15kWh/t，噴煤管和篦冷機改造節約標煤2.5kg/t。

　　為扭轉成員企業石灰石礦山分散開采、成本高、效率低的現狀，湖州南方對現有的5座礦山資源進行整合，有效降低了石灰石單位開采成本和配送成本，石灰石采購成本較以前降低3~4元/噸，年可節約成本8000萬元。

　　企業文化完美融合。湖州南方不同省份、不同體制、不同文化背景下的多元文化逐步融入到中國建材的文化中，凝聚成“績效、和諧、責任”的核心價值觀。央企市營的市場化運作機制使得家產上千萬元、上億元的民營企業家迅速完成了從民企老板到央企職業經理人的華麗轉身。廣大干部員工開放坦誠、兢兢業業、努力工作的狀態也是文化融合的最好詮釋。

　　回首過去一年的努力，所有的付出與快樂都化成湖州南方廣大干部員工對企業未來美好前景的憧憬。我們的雙腳已踏在新的起跑線上，開始了新的征程。