華新水泥股份有限公司（以下簡稱“華新水泥”）始創于1907年，是我國水泥行業最早的企業之一，被譽為中國水泥工業的搖籃。截止2008年底，華新在湖北、湖南、江蘇、云南、西藏、河南、四川、重慶等地擁有30余個水泥生產基地，年水泥生產能力3800萬噸、商品混凝土生產能力200萬立方、水泥設備制造能力5萬噸，總資產達100余億元，員工總數近8000人，企業綜合實力位居國內同行業前列。面對這樣龐大的產業集群，企業已逐步由勞動密集型實現向管理型企業過渡，其中信息化的作用功不可沒。

　　華新水泥股份有限公司IT部副部長劉勝表示，目前華新水泥的信息化水平雖然與其他企業來講還存在差距，但在行業內華新水泥的信息化優勢明顯。想要幫助企業實現精細化管理和穩步擴張，信息系統是第一要務。

　　大格局的大動作

　　據了解，目前華新水泥的生產基地遍布全國，擁有55個分子公司。在信息化建設方面一直要求統一規劃、計劃實施的方針，以項目為單位進行分步實施，統一協調，以保證全部分子公司能夠形成集中部署的格局。

　　劉勝介紹，從業務及管理角度來看，企業想要形成發展的良性循環，就必須建設企業生產控制網絡，構架各分子公司的局域網和集團公司的廣域網，實施集團公司遠程總控制、總調度；同時還需要實現企業管理、財務、生產、銷售、物流等各方面信息的集成與共享。在統一IT架構的過程中，有五個方面的問題尤為突出：

　　管理模式上，傳統的“人治”很難讓公司上下實現統一化規范化的管理。管理模式上的轉變將是IT思想的注入與員工意識的轉變，也是企業走上信息化發展的必經之路。對此，華新水泥的做法是制定變革管理委員會，由公司高管牽頭，實行從上到下的思想滲透，系統地將信息化作為員工培訓內容的重要組成部分，并制定硬性文件，規范員工的信息化學習成效。

　　在軟硬件的選擇上。傳統企業往往信息化基礎薄弱，因此防范技術風險成為必須要提上日程的關鍵。華新水泥選擇與廠商和院校保持良性溝通，并與成功企業進行案例交流，從企業需求和產品特性入手，選擇先試用后購買的方式。

　　在資金投入角度。IT部門往往是企業的成本中心，花了大錢卻不見得能夠算出收效，往往導致企業的計劃落空。華新水泥為此建立了嚴格的預算管理制度，對每一筆支出執行合理性預算分析。對項目花費進行比較，選擇性價比高的項目優先進行。確保項目效果及系統的實用性及與業務的高度匹配。

　　在IT資源管理整合問題上，華新水泥目前已擁有超過50家分子公司，之前的狀況是分子公司各有系統，且信息化水平不一，信息共享嚴重缺失。在整合過程中，資源的集中管理成為重中之重。無論軟件還是硬件，都放在公司統一的IT資源平臺中進行統一管理。且對子公司擅自上系統進行了嚴格的限制。避免重復投資的浪費。例如：某分公司在總公司擁有IP電話的情況下申請建立自己的IP電話系統，這樣的做法可能能夠保證分子公司的個性化需求，但對于整合工作的總體進展將無疑是不利的，這樣的項目只能叫停。

　　最后，在人員問題上。劉勝認為，任何先進的系統和管理方法都需要技術人員進行維護和推廣，以保證系統能夠真正成為企業發展的支撐。傳統意義上來講，老員工更能夠把握業務發展趨勢，了解企業需求。但從創新意義上來看，新近人員反而更具突破性，更能夠將技術所帶來的新鮮血液傳遞到日常工作中。因此，劉勝的用人原則是把握需求，佐以專業化的培訓，對具有IT能力的人員敞開大門。

　　據了解，在此基礎上，華新水泥從統一的IT架構完成部署至今，已經完成了管理的基本規范化，在系統的支持下還保持每年增加10到20家分子公司的擴張速度。并對不同地區的分子公司同時實施整合規范化的管理，管理效率明顯提高。同時降低了如財務、銷售等關鍵崗位的管理風險。使結算速度從原有的每月8號出報表提前至每月2號。劉勝表示：“信息源頭的保證能夠為企業進行數據信息分析爭取到大把時間，利用系統可以對數據進行任意公式的組合，大大提高了信息的利用率。此外，視頻會議系統的大范圍使用，每月可為公司節省差旅費近200萬元，這些可見的利益都是統一架構帶來的切實效果。”

　　千萬級的鋪墊

　　2009年，華新水泥投資了將近2000萬元的數據中心投入使用。水泥行業中如何規模的數據中心尚屬罕見，所謂一石激起千層浪，一次圍繞水泥企業該不該建立如此規模的數據中心的討論由此展開。而一手主導了數據中心從設計到建成的劉勝卻并不為此感到絲毫的不妥。他甚至這樣對記者說：“事實上華新水泥早在2007年就開始投入1500萬元進行數據中心的建立，2009年我們又投入了1500萬元用于容災中心的建立，如果順利的話，2010年底，這個千萬級的數據中心也將投入使用。而這一切其實都是對未來發展的基礎鋪墊而已。”

　　敢說這話的劉勝并不是空穴來風，而是有著自己的一番理解。在他看來，對于經濟拉動問題，真正影響相關產業的并不是“房地產”，而是建筑業，鋼鐵、水泥、有色金屬、家電、裝修等都是因為建筑業的興旺而被帶動。房地產與建筑行業的最大區別在于，前者通過高房價獲得了建筑投資之外的暴利，而被炒高的房價其實與下游行業需求并無直接關系。雖然面對政府宏觀調控對房價的控制，水泥等建材行業市場多少受到些影響，但從大環境及可預見的未來一段時間內的情況來看，中國的水泥行業前景依然明朗。同時面對水泥行業對產能控制的行將執行，大企業更應該抓住機遇實現做大做強的目標，而夯實信息化基礎將是這一系列行動的有力支持。據了解，華新水泥數據中心在籌備階段就傾注了很大決心，從服務器到網絡設備，都是采用了目前最先進的設備，例如IBM P570 550系列服務器、Cisoo最新的網絡產品。

　　具體來講，千萬級數據中心的建立將從硬實力和軟實力兩個角度幫助企業規避擴張中遇到的風險，促進企業規范性管理，形成可靠的信息系統。劉勝說：“數據中心的建立能夠為企業經營的正常運行提供良好的信息支持，從信息的采集到分析獲取的閉環有效地形成了企業在行業中的核心競爭力，同時促進管理模式的推進。”他進一步分析，從業務角度來看，數據中心想要為企業發展提供原動力，還需要分子公司在基建階段同時進行系統的部署和人員的培訓，使之協同作業，保證分子公司建成即可投入使用。

　　此外，千萬級數據中心的建立必定伴隨能耗問題的隨之而來，對此劉勝表示面對100多臺服務器的現實情況，想要保證運行效率必須在應用上下功夫。相對的解決方案就是讓若干應用共用服務器，實現技術突破。劉勝介紹，在設計數據中心的時候，基本上都是按照SOA的模式來設計的。比如：UPS，一個大體機架如果配置滿的話就是80千伏安，但是現在用的是40千伏安，未來的供電量如果發生變化，通過增加模塊就可以滿足需求；再比如：服務器機柜，使用中的是4個機柜，但總數是10個機柜，就是為了今后使用準備的，電力分配、空調、散熱系統、監控系統等都是按照10個機柜來準備的。此外華新水泥目前系統的虛擬化程度已達到20%，雖然與成熟行業對虛擬化技術的利用率比較還略遜一籌，但在水泥行業中，這樣的成績已經不簡單了。同時劉勝毫不掩飾對于新技術的看好，他說：“雖然水泥行業屬傳統行業，但只要是技術成熟且適應業務發展的，華新水泥都歡迎，目前我們也正在開展基于云計算等領域的重點研究。希望能夠就此發現解決能耗問題的新辦法。”

　　盯住高標準

　　在評價水泥行業信息化整體水平時，劉勝坦率地表示，事實上從目前國內水泥企業整體信息化水平現狀來看，發展還很不平均，不少企業仍然處于勞動密集型階段，尚且沒有過渡到以管理為導向的發展水平，信息化水平也固然跟不上。下一階段的競爭絕不單單是產量、產能上的較量，而是信息化水平的比拼。這雖然給不少企業帶來很多壓力，但也應該看到信息化在水泥行業的巨大發展空間，從應用角度而言，還有很多可滲透領域，無論從管理能力到系統建設再到人員培訓都存在發展的空白點。同時技術的改善，管理水平的提升也都將向著更高標準看齊，這將無疑給行業帶來巨大的技術活力。

　　以華新水泥近年來的快速發展為例。2000年以前，單純地依靠人力勞動讓企業擴張的做法舉步維艱，產量200萬噸以下的企業需要員工3000多人，管理崗位達600到700人，如此龐大的隊伍與產量相比，效益水平不言而喻。而今天400萬噸產量的企業員工和管理層總人數只有300人左右。劉勝不無感慨地說：“系統的作用對于企業來說并非投入資金的數目那么簡單，而是滲透到生產流程中的意識改變，甚至是企業文化的建立健全。”

　　2010年上半年面對水泥生產行業整體水平低于市場預期的現狀，抓緊時間從企業自身入手深化發展成為當前華新水泥的第一要務。截至目前，華新公司在總部和黃石、武漢等地的50多個分公司已經同步上線運行了新的ERP系統，其中包括如包裝等非水泥生產行業企業在內。劉勝介紹，已實施的SAP ERP模塊主要包括FI財務會計、CO控制、MM物料管理、PP生產計劃、SD銷售和分銷、PM工廠維護。新ERP的上線將實現公司實時的管理、財務、生產、銷售、物流等信息的全面集成與共享；將提升傳統式采購作業模式，提供完善的采購監控系統和整體的采購庫存管理優化；生產計劃與管理系統功能也將更強大和完整，可以擴展到供應鏈管理層面；集成的銷售管理系統將提高事前管理水平，并將建立財務與業務一體化的財務管理信息系統，完善成本管理體系和預算管理體系，支持企業決策。

　　此外，未來一段時間內華新水泥還將著重研究ERP與OA，ERP與行業解決方案等的融合，爭取最大程度地利用現有資源。