那么，是什么原因使該公司化“劣”為“優”，活力大增?活力源于該公司堅持不懈地實施“成本領先”戰略和不斷完善“四級承包”的經營機制。

1995年，由于原材料漲價，山丹水泥總廠噸水泥成本大幅飆升，而市場水泥銷售價格比上年平均下降了30元，企業生產經營因此陷入被動局面，1996年第一季度再次出現虧損。面對市場形勢的巨大壓力和生產經營的嚴峻局面，新的領導班子決定從管理創新上下功夫，全面實施“成本領先”戰略，嘗試承包經營模式。他們參照邯鋼經驗，很快建立起以“目標成本核算”為主要內容的動態成本核算體系，根據物價、生產要素、價格指數等，測算出32種共870個指標，然后一一分解到分廠、車間、班組、崗位，并加大考核力度，實行嚴格的成本、質量雙否決制。由于管理上的進步，當年初戰告捷，噸水泥成本比1995年平均下降10元，企業一舉扭虧，實現利稅418萬元。接下來的幾年，企業在管理上不斷“擰螺絲”，除把“雙否決”的經營機制引入機關科室、后勤服務和第三產業等各個領域外，又在車間成本管理機制的基礎上引入工廠成本、銷售、利潤、費用包干機制，初步形成了公司、工廠、車間三級承包體系，并建立起適應市場經濟的員工業績考核制度、工資分配制度和決策失誤責任制。管理的不斷創新和深化，給企業帶來了巨大的收益。在建材行業最困難的3年中，公司噸水泥成本分別下降了10元、78元和5元，并使兼并后的山丹化工廠噸硫化堿成本由1200元下降到平均956元，僅一年就節約資金110萬元。成本的持續下降，不僅使企業順利度過困難時期，而且每年利稅始終保持在500萬元以上。

今年這家公司圍繞“成本領先”戰略，開始了實質性的管理新攻堅。首先，將承包這種經營機制向全員、全過程、全方位推進，最終形成公司、車間、班組、崗位和個人的“四級承包”，并以合同這種“法律文書”的形式確定下來，實行公開、公平、公正的競標承包和嚴格的考核。特別是對直接影響成本、效益的單位，推行聯銷、聯購、聯款、聯利、聯費、聯酬的“六聯”責任制，真正建立起了一種科學的激勵約束機制。通過層層承包，現在“山泥”連每個照明燈也嚴格執行三定：定燈頭、定瓦數、定開停時間。實際上，這種有別于傳統承包形式的合同式“四級承包”，已經將每個員工變成了一個個既享受權利又承擔責任的相對獨立的生產經營核算“單位”，難怪車間主任都感覺“官”好當了，因為職工真正開始了自我管理。有的員工甚至自己配備了計算器，變車間算賬為自己算賬。以前掛在嘴上的主人翁意識在不知不覺中真正回到了員工的身上。其次，為適應“四級承包”新機制的運行，“山泥”對內部機構、人事、分配等制度進行了脫胎換骨式的調整改革：加強公司統一調度，歸并職能部門，在定崗、定責、定薪的基礎上精簡中間環節和人員，所有干部一律競爭上崗。一年一聘，期滿前一個月自動免職，由專職機構考核，并通過民主測評，得分在65分以下的，一律解聘或降級使用，同時配套出臺員工下崗、試崗管理辦法；分配上，經營層普遍實行年薪制，機關逐步推行日工資制。

“成本領先”戰略的實施和“四級承包”模式的成功探索，為山丹水泥化工集團公司創造出新的優勢，使他們在產品成本和質量上始終處于全省先進行列，從而為企業長遠發展贏得了廣闊的空間。