河南禹靈集團一舉扭虧為盈
禹靈集團是一家以生產水泥為主導產品的大型國有企業。由于多種因素，１９９７年企業陷入困境，賬面虧損３２９萬元，生產線半停產，企業處于瀕臨倒閉狀態。１９９７年８月，新的企業領導班子下決心臥薪嘗膽，遏止虧損上升的局面，確保苦干三年，扭虧為盈，他們認真分析行情廠情，查找管理漏洞，采取有力措施，制定出了從嚴治企、苦練內功的策略。
轉機制。針對過去機關冗員多，效率不高的弊端，大刀闊斧地將企業內設機構由過去的２０個合并為１１個，按照“公開、競爭、擇優”的原則，將中層正職由４１人精簡為３０人，逐一簽訂崗位目標責任合同，建立競爭激勵機制。３年來，先后有４名中層干部末位淘汰轉崗，７３名工人待崗、轉崗。競爭激勵機制使全員勞動生產率不斷得到提高，去年人均達到６．１萬元，比１９９７年提高３．５萬元。
搞創新。堅持依靠技術創新，提高產品質量。針對過去生產設備不配套，成本高、質量不穩的狀況，該公司成立了優質高產技術攻關組，對制約生產的３臺生料磨與工藝不配套的４臺機立窯進行改造，減少設備投資４００萬元，使生料磨臺時產量提高５噸，且年節約電費４１萬元，材料費１４萬元，增產熟料６．８萬噸，直接增加利潤４８．３萬元。千方百計籌措資金４００萬元，對５個大的項目進行技改，使產品出廠合格率和富余標號合格率保持在１００％，產銷率達到１００％，產品獲得了國家ＩＳＯ９００２質量認證。
抓管理。該公司下氣力抓企業管理，建立健全了資金、質量、成本等各項管理制度，壓縮非生產性開支，對回收貨款采取回收與個人獎罰掛鉤的辦法，加快了貨款回收力度。公司領導帶頭賣掉了６輛小汽車，將資金全部用于生產。此外，對業務招待費、電話費、車輛維修費、辦公費等實行限額，責任到人；對原煤等原材料購買實行招標制，并堅持開展經常性的降低成本活動，實施“模擬市場核算，成本倒推，成本否決”的措施，使各工序、各環節責任目標量化到人，節獎超罰，有效調動了全體員工的積極性。
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