企業的邏輯是成長的邏輯

企業成長是一個自然過程，是協調均衡的有機成長。企業的邏輯就是由小到大、由弱到強、由強到優的成長邏輯。企業就像一棵樹，不同的階段會經歷不同的成長，也會有不同的需求，先生存，再長高，再長粗，最后枝繁葉茂、碩果累累，長成參天大樹。企業亦是如此，一般也會先經歷快速成長期，之后進入穩定期與成熟期，最后成為百年老店。

企業的發展是分階段的。成長期最重要的事就是迅速做大，這符合市場經濟和現代工業最基本的規律，有了規模才可能產出更好的效益。打個比方，要增產一萬斤糧食，種一萬畝地比一千畝地更容易實現這個目標。尤其在國際競爭中，如果我們連“大”這個實現規模效益的基礎都沒有，連“望其項背”的資格都沒有，又何談與那些跨國公司對標，甚至趕超呢?

社會上有一種聲音，認為中國的世界500強有大而不強之嫌。我覺得這要積極正面地看待。的確，500強主要是指營業規模，大不意味著強，但是小一定不強。企業在快速成長階段，確實比較重視速度和規模，不然就難有出頭的機會。這就好像大森林里的樹木都拼命往高處生長，只有長得快才能獲得更多的陽光雨露，而小樹因為第一輪沒有生長起來，只能蜷縮在低處，得不到充足的養分。

做企業也是這樣，沒有速度和規模，后面獲得的資源就有限了。企業不成長一定會消亡，這是大邏輯。

當然，做大對企業來說是基礎，但卻不能將此作為目的，不能“貪大”，否則很可能會不顧規律，走上盲目擴張之路。前幾年，中國企業有過一輪瘋狂的“跑馬圈地”運動，不少巨無霸企業都轟然倒塌了。原因就在于企業一味地追求規模，為大而大，忽視了內在素質和核心競爭力的提升。

因此，企業只做大不行，還要在強和優上下功夫，核心競爭力和抗風險能力要強，企業效率和獲益能力要優。

事實上，我們這些年對企業的認識也在不斷深化，從最初的做大做強到后來的做強做大，再到做大做強做優，再到今天的做強做優做大，這些說法的調整體現了我們對企業發展的深度思考。

企業的戰略目標與國家經濟發展的階段、企業成長的規律、國際競爭的要求是相吻合的。把“做大”放在“做強做優”之后，不是做大不重要，而是更強調企業的核心競爭力和質量效益。過去，企業家見面總是問有多少員工、多少銷售收入、多少產量；今天，我們問得比較多的是賺了多少錢，負債率是多少。關注點的轉變表明了中國企業發展理念的進步。

奇跡越不出規律的邊界

我曾同時擔任中國建材和國藥集團董事長，并將這兩家企業雙雙帶進世界500強。許多人認為，這是個奇跡；也有許多人問我：你執掌的這兩家企業，一家做建材，一家做醫藥；一家處在周期性行業，一家處在非周期性行業，你是怎么當這個“跨界掌門”的?富士康總裁郭臺銘還曾經跟我開玩笑說：“一個人怎么能同時管理兩家完全不相關的企業?你要么是個奇人，要么是個精神分裂者。”

我不是什么奇人、怪人，也沒有三頭六臂，同時領導兩家企業的挑戰確實很大，我要經常轉換思考的“頻道”。但是任何奇跡都不是憑空出現的，而是遵循規律辦事的結果。

什么是規律?馬克思主義哲學理論告訴我們，規律是事物內在的本質的固有的聯系，決定著事物發展的必然趨向。規律是客觀的，就像寒來暑往、四季更替，不以人的意志為轉移。企業的經營活動不是雜亂無章的，而是有規律可循的。把握了這些規律和相通的道理，就能有針對性地做出判斷。

事實上，不同企業的業務范圍、經營管理模式千差萬別，但萬變不離其宗，就是要遵從基本的經濟運行規律。尤其是大企業，在決策形成、戰略制定等方面很相近，而且企業規模越大就越相近。把握好這些規律，分析好經濟形勢、行業走向、市場需求以及自身條件等各種因素，才能在此基礎上去談戰略、談發展。

像中國建材和國藥集團為什么能成功開展行業整合?規律是什么呢?市場經濟是過剩經濟，過剩了之后就要由大企業進行市場整合，全世界都是這樣做的。

過去100多年，西方有過若干次大規模重組，現在正經歷第六次重組浪潮。誰來擔任整合者呢?不同國家有不同的發展沿革，中國大企業的崛起形成了央企占主導的特點。央企多是由過去的工業部、工業局轉化而來，企業領導者往往對行業的全國布局和資源情況很了解，能通盤考慮戰略問題，這是很重要的思想基礎。而地方企業有著很強的地域概念，大家打來打去，誰都不服誰。

另外，在科技研發、國際化能力、工業化基礎、管理實力等方面，央企有著獨特優勢，這讓它們成為天然的整合者。從民企來看，大家愿意接受整合，并不是看中央企所謂的壟斷地位，而是因為遵循了做大做強的市場規律。我國有央企、地方國企、民企，央企進一步公眾化、市場化，和民企高度混合、深度合作，這是形成大企業的必由之路。

對于中國建材和國藥兩家企業的快速發展，有人說是運氣好，有人說是“奇跡”，但兩種說法都不太準確。我認為，所謂的運氣就是發現了那些不容易被發現的內在規律，而“奇跡”一定在規律之中，越不出規律的邊界。成功的人不一定最聰明，只有發現規律，遵循規律，并且老老實實做事的人才能成功。

所以說，中國建材和國藥的發展絕不是靠運氣，更不是“好大狂”，我們只是循著事物發展的內在邏輯做事。作為企業領導者，一定要認真思考規律，規律找到了，事情就好辦了，雖然做的事情看上去很冒險，但只要在規律之內，就不會偏離軌道。

時時提防大企業病

企業的成長總會經歷由小到大的過程，長到一定階段就會成熟，成熟是好事，但成熟之后，卻很容易沾染大企業病。這是企業發展中繞不過的坎。我把大企業病的特征概括為：機構臃腫、人浮于事、效率低下、士氣低沉、投資混亂、管理失控，或兼而有之或全部有之。做企業必須始終保持清醒頭腦，防微杜漸，克服大企業病，確保健康穩健發展。

2013年，中國建材總部搬到位于西長安街的新總部大樓，大家都很高興。不過，我卻在搬家那天給干部員工潑了盆“冷水”，告誡大家絕不能有李自成進城式的驕傲思想，要知道自己從哪里來，要往哪里去，使命和責任是什么，時時警惕和防范大企業病。

古人講“生于憂患，死于安樂”，企業做大容易滋生驕傲、懶情、享樂等毛病，一旦思想麻痹大意，開始養尊處優，危機就會悄悄到來。

管理學大師吉姆·柯林斯曾對企業成長做過深入研究，他有三部管理經典《基業長青》《從優秀到卓越》《再造卓越》，其中《再造卓越》講的便是大企業為什么會倒下，為什么有的企業倒下就銷聲匿跡了，而有的企業卻能東山再起、再度輝煌。

書中講到卓越企業倒下的五個過程：一是狂妄自大，二是盲目擴張，三是漠視危機，四是尋求救命稻草，五是被人遺忘或瀕臨死亡。

企業衰落的五個階段不一定依次出現，有可能跳過其中某一階段，同時衰落周期也不同，有的企業走完五個階段耗時30年，有的僅用了五年，雷曼兄弟等大企業更是一夜間倒閉傾覆。

當然，企業衰落是可以逆轉的。如果前三個階段不自暴自棄，就有生還希望；如果深陷第四階段，就要趕緊中止不停搜尋救命稻草的行動，轉而重拾穩健的管理模式和堅定的戰略思維。

企業命運掌握在自己手中，面對失敗和困難，企業絕不能丟棄理想和激情，用柯林斯的話說就是：即便受挫，也要再次昂起高貴的頭顱，永不低頭，這就是成功。像紐科公司、IBM、諾思通公司都曾陷入過低谷，最后經過調整自救，都再鑄輝煌。

正反兩方面的例子告訴我們，公司只要沒有深陷衰落的第五階段，就仍有可能翻盤，起死回生。企業要想避免衰落、再造卓越，需要注意以下方面：

一是規模做大以后要有憂患意識，不能沾沾自喜，妄自尊大，被暫時的勝利沖昏頭腦。二是在擴張時要突出主業，有所取舍，不做與企業戰略和自身能力不匹配的業務。三是出現危機時不能掉以輕心，要全力應對，防止風險點和出血點擴大。四是解決問題時不能有“病急亂投醫”的僥幸心理，要對癥下藥，千萬不能盲目補救，否則只會拖垮企業。

世界上沒有強者恒強的道理，即便是最好的企業都可能倒下，所以做企業要保持清醒認識，盡早察覺問題，找到避免衰落的自救藥和工具箱，避免重蹈失敗的覆轍。《再造卓越》里有句話：爬一座高山可能需要10天，掉下來卻只需要10秒。這是給所有企業的醒世恒言。

做企業取決于格局與能力

做企業，格局與能力很重要。企業能否壯大取決于格局夠不夠大，能否攻堅克難取決于企業蘊含的能力。

格局是企業的時空觀，古人講“不謀全局者，不足以謀一域”，講的就是格局問題。能力是企業的內在素質，指的是卓越企業應具有的特殊能力，而不是一般性經營能力。格局和能力需要相互匹配、相互促進。中國企業要想走向世界，成為一流的跨國企業和百年老店，需要我們的企業家有更大的格局和更強的能力。

企業的格局主要反映在四個方面：

一是企業領導的認知格局。企業領導要見多識廣，了解市場情況、行業走勢、技術和商業模式的新變化，洞悉重大機遇，“讀萬卷書，行萬里路，交四方友”。

二是企業的戰略格局。不同的戰略格局會帶來不同的結果。制定戰略時，既要鎖定目標，也要確定市場范圍，應是明確目標后，缺什么找什么，而不是有什么做什么。小企業也可以有大格局，比如隱形冠軍都是以國際市場為目標市場。

三是企業的工作格局。企業怎樣看待資源，怎樣制定分配機制，怎樣處理環保、安全和效益的關系，怎樣面對競爭者等，這些都是格局問題。

四是處理復雜問題的格局。對待復雜問題要戰略上藐視，戰術上重視，站在問題之上、問題之外看問題，用歷史的、發展的眼光看問題，學會把問題簡單化。處理問題要拿得起，放得下，有取有舍，當斷則斷，抓主要矛盾。面對困難要有平常心。一方面認真解決處理好問題，另一方面用發展解決問題，費過多精力在小問題上糾纏，不如騰出手來做些新業務，用新業務的成績“以豐補歉”。

做企業需要格局，格局越大，企業就越自信。現在中國企業正處在亟須轉型和自我超越的關鍵階段，我建議大家在思考戰略、目標、管理、發展時，甚至在遇到困難和問題時，更多從格局出發展開思考。

企業的能力，不只是企業管理、市場開拓等應知應會的一般能力，更是卓越企業應有的特殊能力，具體如下：

一是捕抓力，主要是對機遇的捕抓能力，企業要善于發現并把握機遇，保持敏銳嗅覺，持續跟蹤學習。

二是整合力，企業不應只有創造資源的能力，關鍵是要有整合資源的能力。

三是創新力，企業競爭力的強弱取決于創新力，如果不能持續創新，企業再大也沒有競爭力，在成長中遇到巨大風險就會轟然倒塌，更不可能獲得良好的經濟效益。

四是承壓力，做企業會不停地遇到難題，我們要有逆勢而上的定力，耐得住寂寞，耐受住困苦，不拼到最后一刻絕不放棄。

五是復原力，是指企業抗風險的能力和企業受到打擊后的恢復和再生能力。企業要把風險和困難當成成長過程，保持良好的心境，用我們的生命力和賦予企業的希望來渡過難關，這是企業最重要的特質。

企業要高質量發展，從大到偉大

黨的二十大報告中強調：高質量發展是全面建設社會主義現代化國家的首要任務。目前，我國經濟已經從高速增長階段進入高質量發展階段。高速增長解決的是“有沒有”的問題，解決的是“大”的問題，在這個階段，我們是以大小論英雄，拿著望遠鏡尋求速度和規模；而高質量發展解決的是“偉大”的問題，解決的是“強”和“優”的問題，在這個階段，我們要以素質論英雄，拿起放大鏡尋求質量和效益。

高質量發展不是對高速增長的否定，而是從“量的積累”向“質的飛躍”的跨越。增長與發展不同，熊彼特于1912年寫的《經濟發展理論》一書對此有精彩描述。他說一萬輛馬車還是馬車，這叫做增長；而由馬車變成蒸汽機車發生了質的變化，這才叫發展。我國已經解決了馬車增量的問題，目前要解決的是怎么造出機車頭來，需要的是質的變化。

高質量發展的企業，是一貫用改革創新思想引領的企業，是面對環境變化、技術更新，有著源于改革創新強大動力的企業。

企業高質量發展的內涵主要有四點：一是結構和運行高質量，企業的組織架構、投入產出比、資產回報率、社會貢獻率等方面表現優異。二是技術素質和創新能力高質量，持續強化創新驅動，推動產品向供應鏈高端發展。三是產品和服務的高質量，把最優的產品和服務提供給客戶、分享給社會，這是做企業的最根本態度。四是組織和團隊的高質量，通過建立學習型組織，強化文化建設和人才的培養引進，切實提高人才質量，激發創新活力。

我國著名學者劉俏在《從大到偉大》一書中講到，進入高質量發展階段，我們需要重新思考企業的發展戰略，在做大的基礎上，更加重視提升自身運行質量和持續發展能力，開始從大到偉大的第二次長征。

書中還講到，目前我國的大企業已有不少，但是堪稱偉大的企業還不多。從大到偉大的主要目標有三個：一是規模大，即具有足夠的體量，對行業乃至全球經濟具有顯著影響力；二是效益好，即不斷創造不俗業績并保持行業領袖地位；三是可持續，必須經過實踐的歷練和時間的考驗，能夠經歷市場變幻、風吹雨打，做到基業長青，積累長盛不衰的國際名聲。

除上述三個目標以外，我認為，偉大的企業還需要具備長久的核心競爭力，以及良好的企業文化，并積極履行和承擔社會責任。