中國聯合水泥集團有限公司董事長 崔星太

　　中國聯合水泥集團有限公司(以下簡稱中國聯合水泥)，自1999年成立以來，在中國建材協會、中國水泥協會的關懷、支持下，在中國建材戰略指導下，以“促進水泥工業結構調整，建立行業健康發展新局面”為己任，堅持以“聯合重組為主，新線建設為輔”的成長模式，堅持“區域化運作與行業企業合作共贏”的市場策略，謀劃企業快速發展，迅速成長為淮海經濟區最大的水泥企業集團。

　　在中國聯合水泥快速成長的過程中，面對公司規模的不斷擴大，如何建立與規模相適應的管理體系，實現與規模相匹配的企業效益，成為中國聯合水泥與規模發展并重的重大課題。按照中國建材的具體要求，中國聯合水泥積極探索企業管理整合的方法和途徑，進行了一系列的管理實踐，取得了良好的效果。

　　一、聯合重組是中國聯合水泥成長的主要方式

　　“加快聯合重組，推動中國水泥工業健康發展，是中國建材的歷史使命。”(摘自宋志平董事長在2008年中國國際水泥峰會的演講)

　　中國聯合水泥遵循中國建材的戰略思想，秉承“善用資源，服務建設”的理念，堅持資本運營和聯合重組，在戰略區域實施低成本擴張。

　　中國聯合水泥1999年成立，同年，重組控股魯南水泥廠，成立魯南中聯；全資重組河南南陽航天水泥廠，成立中國聯合水泥南陽分公司；全資重組河南安陽海工水泥廠，成立安陽中聯。

　　2001年重組控股淮海水泥廠，成立淮海中聯；2003年重組控股邢臺鑫磊建材(集團)股份有限公司，成立邢臺中聯；同年，邢臺中聯日產2500噸新型干法水泥生產線竣工投產。

　　2004年重組控股鑫廈水泥有限公司，成立棗莊中聯，同年，該企業日產2500噸新型干法水泥生產線竣工投產。

　　2004年，中國聯合水泥南陽分公司日產3000噸新型干法水泥生產線、魯南中聯水泥有限公司日產5000噸、淮海中聯水泥有限公司日產5000噸新型干法水泥生產線竣工投產。

　　2006年7月，在中國建材集團與安徽海螺集團戰略合作的背景下，中國聯合水泥接手海螺集團旗下擁有萬噸生產線的徐州海螺公司，成立徐州中聯。

　　2007年，重組控股泰山水泥、德州大壩水泥、日照港元水泥、河南淅川水泥，分別成立泰山中聯、德州中聯、日照中聯、淅川中聯；同年，青州中聯水泥有限公司日產6000噸新型干法水泥生產線竣工投產，中國聯合水泥南陽分公司日產6000噸新型干法生產線竣工投產。

　　2008年，重組控股山東金魯城水泥、山東江元水泥、南陽恒新水泥、郟縣天廣水泥、莒縣日廣水泥，分別成立曲阜中聯、臨沂中聯、臥龍中聯、郟縣中聯、莒縣中聯；重組登封中聯登電水泥、山東東華水泥和濟南萬華水泥。

　　2008年，組建北川中聯和安縣中聯。

　　通過以“聯合重組為主、新建為輔”的成長方式，中國聯合水泥從成立之初的130萬噸，經過10年發展，特別是2006年中國建材上市以來，積極促進戰略區域內水泥產業結構優化集中，至2008年年底，發展區域跨越山東、江蘇、河南、河北、安徽、四川等省份，擁有日產10000噸級、日產6000噸級、日產5000噸級等新型干法水泥生產線近30條，水泥產能已超過4000萬噸，實現了中國聯合水泥的快速成長。

　　二、中國聯合水泥實施管理整合的必然性

　　(一)管理整合是聯合重組不可逾越的過程

　　1998年，美國《商業周刊》評選“80年代最為成功與最為失敗的交易”時指出：“并購后的精明、謹慎的整合是交易最為重要的成功因素。”(摘自李道國等編著：《企業購并策略和案例分析》，中國農業出版杜，2001)

　　科爾尼(Kearney)咨詢公司在1998/1999年對全球115個并購交易的調查表明，雖然30%的被調查者認為并購前很重要，但大多數人還是認為并購后的整合階段承受最大的風險。然而，在現實的企業并購中，并不是所有的企業都把整合的重要性提高到了一定的認識高度，許多企業在并購完成后并沒有對目標企業進行深入、全面的經營戰略和組織文化上的整合，從而也就沒有取得人力資源、組織和制度、文化上的協同效應所帶來的經濟效益。因此，企業并購是否成功，不直接表現在并購本身，而關鍵在于并購后的整合。 (摘自馬克思·M．哈貝等著：《并購整合》，機械工業出版社，2003)

　　中國聯合水泥是通過一系列的聯合重組成長起來的水泥企業集團，只有通過系統的管理整合，才可能實現自身又快又好發展的目標。

 　　(二)必須建立與規模相適應的協同管理體系

　　中國聯合水泥通過聯合重組，公司管理幅度快速擴大，市場區域不斷向廣度、密度發展，出現交叉市場。各所屬企業以自我為中心，追求個體利益，出現內部不規則競爭，甚至惡性競爭，內耗成本增加；在公司層面，沒有相應的制度、強有力的組織來保證公司發揮資源配置、業務協同的作用，不能在整體上實行資源的優化配置和營銷、采購、技術、財務、物流等業務的協同，各企業單兵作戰，公司規模效益無法實現。公司原有的管理模式已不能適應公司規模擴大的要求。

　　中國聯合水泥快速成長的形勢，迫切需要改進現有的公司管理模式，迫切要求中國聯合水泥在公司層面進行管理整合，必須從制度、機制、組織上建立公司一體化經營體系，強化公司在資源配置、管理策劃、經營決策、目標控制的功能，建立定位清楚、分工明確、運行高效、決策受控的組織管理體系。

　　(三)對所屬企業進行管理整合是實現公司聯合重組目標的必然選擇

　　中國聯合水泥是通過資本重組的方式把成員企業聯合起來的。各被聯合重組的成員企業，都有自己成長的歷史，文化、理念、產品品牌各不相同；都有自己的業務運營模式、制度特點和組織特點；水泥專業技術水平、水泥企業管理水平、人才資源擁有水平參差不齊；很多企業的資本結構、負責結構、資產結構不合理，企業融資能力、創造現金的能力偏低；有些企業的運轉率低，運行成本高，在惡性競爭的環境下長期虧損，造成公司績效整體偏差。

　　中國聯合水泥成員企業的狀況，迫切需要進行管理整合，需要通過系統的文化、制度、業務整合，導入中國建材的核心價值觀和經營管理理念，優化組織管理，建立、運行與中國聯合水泥業務協同體系相融合的經營管理制度體系，建立起一體化、制度化、模式化的管理秩序。

　　(四)中國聯合水泥的發展戰略要求必須建立與之相適應的公司管理模式

　　按照中國建材的戰略規劃，中國聯合水泥要進一步加快產能規模、經營規模的擴張速度，形成更大的規模優勢，實現水泥產能1億噸的戰略發展目標。

　　為實現中國建材戰略意圖，建立基于水泥行業，與公司發展戰略相適應，面向未來管理要求的公司管理模式，已是中國聯合水泥必須采取的戰略性行動。[Page]

　　三、中國聯合水泥管理整合實踐

　　“管理整合對于中國聯合水泥和中國建材都沒有可供借鑒與參考的經驗，完全靠創新。”(摘自中國建材曹江林總裁在中國聯合水泥2009年度工作會議上的講話)

　　中國聯合水泥在中國建材的指導下，進行了一系列的管理整合探索實踐，與公司不同發展階段相適應，中國聯合水泥管理整合的軌跡表現了由“單一企業管理整合”到“公司業務協同”再到“三五”管理的上升過程。

　　(一)2006年7月1日之前的企業管理整合實踐

　　2006年7月1日之前，中國聯合水泥利用國家政策重組了魯南水泥廠、淮海水泥廠、河南南陽航天水泥廠、河南安陽海工水泥廠和邢臺鑫磊水泥，成為中國聯合水泥的“第一桶金”。后又通過資本方式，重組了一家企業，即現在的棗莊中聯。

　　這一時期，各企業分布不同區域，都有自身的制度優勢和品牌優勢，管理整合的目標是提高單一企業的競爭能力、盈利能力和管理能力。這一時期，管理整合的特點和重點：

　　一是進行文化整合，導入中國建材“善用資源、服務建設”的理念，提倡“三寬”文化，加強“中國建材是一家”的大家庭建設，增強了各企業對中國建材的歸屬感和對中國建材的認同度。這一時期的文化整合，培養了人才，為中國聯合水泥以后的快速發展進行了人才準備。

　　二是進行技術改造和新線建設，支持被聯合重組企業的發展，擴大新型干法水泥的占有率，相繼竣工投產邢臺鑫磊2500t/d、棗莊中聯2500t/d、南陽航天3000t/d、魯南水泥廠5000t/d，淮海水泥廠5000t/d等五條新型干法水泥生產線，單一企業生產規模擴大，增加了企業的效益總量，為中國建材在香港上市提供了有力的支持。

　　三是鼓勵企業進行管理創新，引導企業向管理要效益，組織企業間相互學習，相互交流，出現一批管理成果，如淮海中聯的全面預算管理、魯南中聯的企業文化建設、棗莊中聯的生產成本管理等，各企業的管理水平、管理效率有很大提高。這一時期，是中國聯合水泥管理經驗積累的過程，各企業進行的管理實踐，為公司以后進行全面的企業管理整合，實施中國建材確定的“三五”管理模式，總結了經驗，奠定了基礎。[Page]

　　(二)2006年7月1日以后的業務協同管理整合

　　2006年7月，中國建材集團宋志平董事長與安徽海螺集團郭文叁董事長高瞻遠矚，促使兩大集團建立了戰略合作關系。在此背景下，中國聯合水泥接手了海螺集團旗下擁有萬噸生產線的徐州海螺公司，成立徐州中聯水泥公司，并在海螺集團的全力配合下，成功實現了交接后的文化、制度、業務的整合，開創了中國建材行業大企業之間由競爭走向競合的范例。

　　2006年10月23日，中國聯合水泥績效管理現場會在徐州召開。在這次會議上，中國建材集團宋志平董事長要求中國聯合水泥學習、借鑒海螺集團等國內、外優秀企業的先進管理經驗，探索建立以績效為核心、具有中國聯合水泥特色的管理模式；明確以“制度、考核、責任”為管理重點，以“五化”，即一體化、模式化、流程化、制度化、數字化為管理整合的基本原則，為中國聯合水泥實施管理整合指明了方向。

　　徐州會議吹響了中國聯合水泥在更高層次上開展管理整合的“進軍號”，標志著中國聯合水泥的管理整合轉入業務協同整合階段。

　　1、業務協同整合的指導思想

　　“要成為大公司就要應該思考自己的運行模式。…中國聯合水泥要迅速統一品牌，統一稱謂，強化集中采購，銷售協同，不能再去強調各種客觀因素，必須義務反顧地進行一體化。

　　…中國聯合水泥管什么?雖然眼前還沒有統一的銷售，但是作為利潤中心怎樣去體現利潤中心的職能?要做好一年的規劃、預測，進行監督檢查，進一步強化集中采購、協同價格。

　　…中國聯合水泥的兩大商業模式即一體化運菅和分層次職能定位必須清楚，必須按規則去做，不能再自由主義了。”(摘自宋志平董事長2006年10月23日在中國聯合水泥績效管理現場會上的講話)

　　2、積極實施營銷協同

　　(1)建立核心利潤區和協同利潤區

　　中國聯合水泥根據各區域市場消費的特點、公司產能的集中程度和對市場的控制程度，在公司產能比較集中、對市場具有相對控制力的區域建立核心利潤區，在其他區域建立協同利潤區。

　　在核心利潤區，優化營銷組織管理，以骨干企業為依托，組建區域營銷中心，主導和維護區域內水泥企業良性競爭機制，發揮穩定市場價格的主力作用，引領區域內水泥企業共享市場效益。

　　在協同利潤區，積極促進與同行企業的合作與協同，共同維護市場的良性競爭機制。2008年，中國聯合水泥在江蘇區域、山東區域、河南區域分別組織了6次以“避免惡性競爭、維護行業健康發展”研討會，引導同行企業開闊眼界，重視區域市場的培育，追求多贏、共贏，取得良好效果，促進了區域內水泥企業的利益和諧。

　　(2)樹立統一的“CUCC”品牌形象

　　對水泥企業來講，實行營銷協同，必須首先實行品牌統一。2007年，中國聯合水泥為打造一體化的品牌形象，經過認真論證篩選，最后選定設計2008北京奧運會標志“中國印”的始創國際(AICI)來設計“中聯”這個品牌的標志。

　　經過緊張的工作，于2007年4月1日對中國聯合水泥各企業的產品品牌進行統一，至2007年6月1曰，中國聯合水泥各企業全部完成了品牌切換，把一個嶄新的品牌“CUCC”用短短兩個多月的時間，全面推向市場，中國聯合水泥“CUCC”品牌推出后，很快贏得了消費者的認可和贊譽。

　　(3)加強營銷理念建設，建立營銷協同的基本管理原則

　　中國聯合水泥進行營銷協同管理整合，把營銷理念建設、形成統一的營銷理念作為首要任務。經過對中國聯合水泥市場分布、產能結構、市場特點的分析和營銷經驗的總結，形成了基于營銷協同的理念體系，并把營銷理念作為營銷協同的基本管理原則。

　　中國聯合水泥營銷理念是：

　　(4)加大監督檢查力度，確保價格執行到位

　　為確保產品價格執行到位和區域協同政策的有效實施，  中國聯合水泥建立了銷售價格控制制度，企業產品銷售價格下降必須報公司總部審批，對銷售價格上調的，可先實施后報告。

　　加強銷售價格的監督檢查。每月對各區域、各企業的水泥價格執行情況進行檢查，發現問題及時進行處理并限期整改。通過價格監督檢查，規范了中國聯合水泥各企業的銷售行為，維護了營銷協同秩序。

　　3、實行采購集中招標，提高采購價格談判能力

　　實行集中招標采購。首先從對成本影響最大的原、燃材料集中招標開始，逐步擴大采購集中招標的范圍，先后對原煤、砂石巖、鐵質材料、潤滑油、石膏、耐火材料、研磨體、包裝袋、耐熱鋼、耐磨件、輸送帶和收塵袋等，實施了采購集中招標。通過實施采購集中招標，公司采購規模優勢進一步顯現，大大增強了與供應商討價還價的能力，有效降低了采購成本。

　　2007年以來，中國聯合水泥共組織17次大型的采購集中招、議標活動。通過集中招標，不僅有效降低了的采購價格，并與23家大型供應商建立了長期戰略合作伙伴關系，穩定了供應渠道，保證了諸如煤炭等戰略物資的供應。

　　強化采購執行的監督與管理，建立相應的制度，從制度上保證采購集中招標的規范性和有效性。同時，建立物資采購管理信息系統，及時掌握和了解各企業大宗原燃材料的采購情況，采購合同的簽訂及執行情況，并能夠及時做到各企業之間信息資源的共享。[Page]

　　4、加強生產技術協同，以提高生產運行質量為主線，全面提升生產績效

　　(1)集中公司技術力量，實行重點管理

　　為提高中國聯合水泥各企業生產運行質量，公司集中技術力量，對生產、技術實行重點管理，重點解決制約企業生產運行質量的重大技術問題和難題。

　　公司成立了運行、設備、工藝等專業委員會，對各企業生產運行中的瓶頸問題進行排查，制訂相應的攻關計劃和改進、改造計劃，指導企業抓落實。從幾年來的管理實踐來看，集中技術力量、實行重點管理，在改進產品質量、控制生產成本，提高主機設備運轉率和臺時產量等方面均取得良好效果。

　　(2)建立一致化的產品質量標準體系

　　2007年中國聯合水泥實行了統一的“CUCC”產品品牌，制訂了統一的優于國家標準妁內控指標，指導和規范各企業的產品質量控制活動；制定了嚴密的控制規程和高頻率的監督檢查制度，保證了中國聯合水泥產品的一致性和穩定性。

　　(3)對標管理

　　2008年，在中國聯合水泥范圍內全面推行《生產技術指標對比制度》，每月按照各企業完成情況，對各種指標認真對比、分析、評價，督促企業之間相互學習、相互借鑒、尋找差距、持續改進，提高績效。對企業持續落后的指標，轉交專業委員會進行系統研究，進行重點管理，指導企業克服瓶頸問題。

　　(4)強化關鍵崗位管理

　　對水泥企業而言，中控操作員是關鍵崗位。為強化中控操作員管理，中國聯合水泥建立了統一的中控操作員的任職資格、職務晉升、培訓制度，實行了統一的中控操作員考核辦法和薪酬制度，定期評價中控操作員的業績，統一組織中控操作員任職評定。通過對中控操作員的統一管理，調動了中控操作員的積極性，強化了中控操作員的責任意識，對提高企業生產運行質量起到重要作用。

　　5、積極推進中國聯合水泥的財務協同

　　(1)統一公司的會計制度和財務管理制度

　　2007年，中國聯合水泥根據國家《企業會計制度》和《企業會計準則》，依據香港上市企業會計信息披露要求，并結合水泥企業生產經營的特點，編制并實施了《中國聯合水泥會計制度》，統一了會計科目的設置，統一了企業會計要素確認的標準和會計信息報告的口徑，全面提高了會計核算的質量和會計信息報告質量。保證了會計信息的統一性、真實性和有用性．

　　同時，根據國家《企業財務通則》和中國建材財務管理的要求，并結合中國聯合水泥財務管理實際，制訂了《中國聯合水泥財務管理手冊》，明確了中國聯合水泥財務管理體制和各層次的財務權責，統一了成本、費用的列支標準和控制程序，統一了資金籌集管理程序，  明確了有效運營資產方法和途徑。中國聯合水泥統一財務管理制度的建立，從制度上規范了企業財務管理行為，有效防范了公司財務風險，促進了財務管理整體水平的提高。

　　(2)完善全面預算管理體系

　　全面預算管理被稱為“優化資源配置的最好方法”。2007年，中國聯合水泥按照財務協同管理的要求，完善了全面預算管理體系，建立了各層次的預算管理機構，明確了各層次在預算的編制、審核和控制上的職責；制訂了全面預算的編制模板，指導企業以業務和現金流量為兩條主線，將年度生產經營、資本性支出、人力資源、物流等業務納入預算，并在此基礎上編制年度籌資預算、利潤預算、財務狀況預算，經程序批準后嚴格執行。

　　強調年度預算的剛性作用，年度預算的調整、變更必須經過中國聯合水泥的評審，才能進入調整、變更程序。加強預算的過程控制，通過預算執行報告、預算執行分析、財務總監委派和內部審計等方式，進行預算的過程控制。同時，將全面預算管理與經營者績效激勵制度結合起來，形成全面預算管理的閉環系統。

　　全面預算管理已成為中國聯合水泥進行價值管理、價值控制，進行財務協同管理的重要工具。[Page]

　　(3)建立企業業績評價體系

　　在統一公司會計制度和完善全面預算管理體系的基礎上，中國聯合水泥在2008年建立了企業業績評價系統，從企業盈利能力、資產運用能力、企業償債能力、企業發展能力四個方面對企業進行評價、內部對標，指導企業進行系統管理；在公司層面，將四種能力與其他優秀水泥企業集團進行對比，進行行業比較、外部對標，以指導公司不斷加強自身競爭能力、持續發展能力的培養。

　　(4)建立統一籌資的平臺

　　中國聯合水泥建立了以制度為基礎的籌資平臺，公司負責制訂整體籌資規劃和年度籌資計劃，統一籌集公司發展資金。通過增加企業注冊資本金和集中貸款等方式，優化企業的資本結構和負債結構。在公司整體籌資規劃下，利用中國聯合水泥的財務資源，給企業創造良好的籌資環境，指導、控制企業進行生產經營資金的籌集，提高財務杠桿的作用。實行籌資、擔保審批制度，統一控制籌資風險和籌資質量。

　　 統一籌資平臺的搭建，為生產經營、聯合重組及新線建設等各項工作的順利開展進行提供了有力保障，取得了融資規模經濟，公司整體融資能力大大增強。

　　(5)嚴格執行財務總監委派制度

　　財務總監委派制，是中國建材實行集團管控的重要制度，中國聯合水泥無論對控股、參股企業都委派了財務總監。被委派的財務總監負有監督企業和參與企業經營管理的雙重責任，接受公司的直接領導和評價。在企業前沿，發揮“眼睛”作用，對企業的經營活動、財務活動、投資活動進行全面的過程監督，督促企業正確行使職權，維護公司經營管理秩序。

　　四、管理整合取得的經濟效果

　　中國聯合水泥通過實施管理整合，各所屬企業在生產運行、成本控制、企業效益提升等方面與重組前相比都有明顯，促進了中國聯合水泥整體效益的提升。

　　(一)業務協同帶來業務效益的提升

　　1、營銷協同提高了區域定價的話語權

　　2008年原、燃材料價格持續上漲，特別是煤價漲幅超出預料，比2007年上漲了240元/噸，漲幅達5l％，影響噸熟料成本36元，給水泥企業帶來巨大壓力。中國聯合水泥利用營銷協同機制，積極促進區域內企業之間的協同，提高了區域定價的話語權，促使區域產品銷售價格理性回歸，熟料價格從年初的186元/噸上升到8月份304元/噸，水泥價格從年初的221元/噸提升到9月份維持在308元/噸，全年熟料價格保持251元/噸的水平。比2007年上漲了66元/噸，漲幅達36%，全年水泥價格保持269元/噸的水平，比2007年上漲了47元/噸，漲幅達21%。

　　2009年，繼續保持良好的勢頭，在當前全球金融危機、政府投資拉動尚未完全到位的情況下，1-5月份，中國聯合水泥的平均銷售價格比去年同期高20元左右，與去年全年平均價格基本持平。

　　2、通過采購協同，大幅降低了采購成本

　　2008年，進一步擴大采購集中招標的范圍，采購效益比2007年提高7倍。

　　3、生產技術協同見成效

　　 通過集中技術力量，實行重點管理，提高了熱料生產線的運行效率。2008年，公司熟料產能利用率103%，其中，徐州中聯、棗莊中聯、曲阜中聯、淮海中聯等企業的產能利用率均達到110%以上，徐州中聯萬噸線取得了連續穩定運行105天，5個月運轉率達到100%，全年生產熟料366萬噸的佳績。

　　4、實施財務協同，為公司發展提供了強有力的財務支持

　　2007年以來，在中國建材增資20億元的基礎上，利用公司統一資金管理平臺，為公司和所屬企業籌資發展資金52億元，內部資金資源平衡調度39億元，公司本部借款利率全部下浮10%，所屬企業貸款利率均不高于基準利率，為公司發展提供了強有力的財務支持。同時，所屬企業三項費用占比均控制在銷售收入15%以內。   

　　(二)管理整合促進公司整體效益不斷提升

　　2007年，中國聯合水泥生產熟料1564萬噸，比上年同期增加570萬噸，增幅57%；生產水泥1368萬噸，比上年同期增加417萬噸，增幅44%；銷售水泥、熟料2050萬噸，比上年同期增加802萬噸，增幅64%。實現凈利潤3.88億元，比上年增長60%。

　　2008年，中國聯合水泥生產熟料2417萬噸，比上年增長55%，生產水泥2311萬噸， 比上年增長69%；銷售水泥、熟料3228萬噸，比上年增幅57%；實現凈利潤6.6億元，比上年增長72%。

　　中國聯合水泥效益提升軌跡圖：

　　五、中國聯合水泥下步管理整合主要內容

　　2009年，是中國建材的管理整合年，中國聯合水泥將以此為契機，在業務協同整合的基礎上，積極推進以“三五”為核心的管理整合，標志著中國聯合水泥將開啟管理整合的新階段。

　　(一)建立和完善中國聯合水泥公司組織管控體系

　　根據中國建材對中國聯合水泥的戰略定位和中國聯合水泥發展特征，對中國聯合水泥總部與企業兩級組織的功能進行明確定位，即中國聯合聯合水泥定位為利潤中心、所屬企業定位成本中心。在此基礎上，確定母、子公司的權責體系，通過對中國聯合水泥總部組織機構的優化調整、部門職能定位和對組織運行制度的改進、完善，全面強化總部在資源配置、規劃、協同、決策、組織、控制的功能，進一步強化企業作為成本控制的單元功能。

　　(二)建立中國聯合水泥一體化的制度體系和“六統一”的運作模式

　　通過組織、制度和流程的設計，建立保持中國聯合水泥戰略一致性和文化一致性的控制機制，在人力資源、財務管理、會計政策、品牌管理、激勵機制、信息管理等重要管理方面制定統一的制度，構建中國聯合水泥以制度為基礎的一體化管理體系。按照中國建材“三五”管理整合的要求，實行中國聯合水泥的“六統一”，即建立在公司法人治理下的文化統一、營銷統一、采購統一、財務統一、生產技術統一、人力資源統一的公司運作模式。

　　(三)推進所屬企業的管理整合

　　推進所屬企業的管理整合，是中國聯合水泥管理整合主要任務之一。在公司管控體系下，通過總結、集中各企業在生產運營組織、運營制度建設和流程管理等方面的做法，并吸收、借鑒其他水泥企業在生產運營方面的先進經驗，確定公司所屬企業運營管理的統一模式，并通過培訓、輔導、指導，在中國聯合水泥各企業實施、推廣，實現中國聯合水泥所屬企業層面的“三五”管理。  

　　(四)全面建立以KPI為導向的績效管理體系

　　根據中國聯合水泥兩級組織在公司整體績效中的作用，建立以(KPI)為導向的包括中國聯合水泥總部和所屬企業兩個層面，又互為整體的績效管理體系，形成總體KPI指導下的自上而下的責任體系和自下而上的保證體系，建立按KPI實現要求配置資源的機制。建立以績效為導向的薪酬制度、能力評估制度，加大績效激勵約束力度，進一步完善控股、參股企業經營責任管理制度，擴大績效評估結果的適用范圍，建立按企業績效等級排序、經營者誡勉、經營者任免等掛鉤機制。

　　(五)完善企業法人治理

    根據中國聯合水泥兩級組織的功能定位和以水泥產業經營為主要發展模式的要求，完善企業法人治理結構，按照“決策統一、權責對等、運行高效，監督到位”的原則，清晰界定股東會、董事會和經理層的職責，制定相應的工作條例和議事規則。切實強化股東的決策功能，創新性的設置董事會機構，通過制度化安排，實現公司管控職能和股權管理的有效融合。

　　六、幾點體會

　　(一)沒有中國水泥行業的健康發展，就沒有水泥企業的健康發展，任何企業都不可能在產業集中度低、低層次惡性竟爭的行業環境中獨善其身。

　　(二)水泥企業特別是水泥大企業，要志存高遠，眼界開闊，加強行業協同．  區域協同，走從競爭到競合之路，是水泥行業健康發展之必須，也是水泥企業持續發展之源泉。

　　(三)由于水泥企業退出成本高，因此，推動聯合重組，盤活社會資產存量，提高水泥集中度，是善用資源，促進水泥企業成長和水泥行業健康發展的最佳方式之一。

　　(四)水泥企業要有清晰的社會使命定位，把企業發展和社會發展統一起來；要建立科學的發展方式，與社會和諧，與環境和諧，做有責任的企業，才能基業常青。

　　結束語 

　　各位領導，中國聯合水泥在水泥行業還是一個新兵。近幾年，在中國建材聯合會、中國水泥協會和兄弟企業的支持、幫助下，在中國建材正確領導下，進行了一些企業發展和管理整合方面的探索實踐，也取得了一些成績，但和行業優秀企業相比還有一定差距，還需要繼續學習，繼續創新，繼續努力。我們將一如既往地秉承中國建材“善用資源、服務建設”的核心理念，在做好企業的同時，為行業的健康、可持續發展做出應有的貢獻!