國有企業的擴張之路，一直是外界詬病的焦點。人們常常質疑國企倚仗高度的行業壟斷與資源壟斷，獲取高額利潤。而中國建材提供了一個國企在激烈的市場競爭中脫穎而出成為行業領導者的樣本。

　　宋志平曾經請教過全球最大建材企業法國圣戈班集團董事長白峰一個問題：“在圣戈班的20年間，你做的最重要的事情是什么？”

　　這位70多歲的著名企業家略微思考以后，告訴宋志平：“其實我所做的最重要事情，就是買賣企業。過去20年我買了700家企業，賣了700家企業，在買賣的過程中，既為企業增了值，也根據環境變化，調整了圣戈班的結構。”

　　問這個問題是在2007年初，作為大型建材央企中國建筑材料集團公司(以下簡稱中國建材)的董事長，那時宋志平正在操盤組建中國東南經濟區最大的水泥公司——南方水泥。白峰的回答，讓宋志平對自己的戰略決策倍添信心，因為白峰曾經做過的，正是宋志平正在做的事情。

　　如果說南方水泥的聯合重組讓中國建材聲名鵲起，那么今年3月23日中國建材在香港上市三周年之際宣布組建北方水泥，則奠定了中國建材在國內水泥行業龍頭位置。

　　在北方水泥的成立儀式上，國資委副主任邵寧認為：“中國建材北方水泥的成立，充分顯示了中央企業在建材行業整合中的引領與帶動作用。”

　　眾所周知，在中國，有很多國有企業天生就是行業老大。但水泥行業，是一個完全充分競爭的行業，中國既是世界上最大的水泥市場，同時也擁有世界上最多的水泥公司，這一數量現在是5000余家。在充分競爭領域產生行業領導者，其難度可想而知。

　　一位水泥行業的資深人士告訴記者，競爭最白熾化的時候，圍繞一座石灰石礦山，前后左右都有水泥廠，企業間惡性競爭不斷。總量過剩、布局混亂、高度分散、結構不合理是多年來一直困擾國內水泥行業健康發展的頑疾。

　　在激烈的競爭中，水泥企業往往徘徊在虧損的邊緣，但中國建材的水泥業務，僅用三年，規模就增長了十倍，市場區域由最初的淮海區域連接起北方和南方區域。中國建材用聯合重組的方式推動了中國水泥業的大規模整合，整合一個區域就盤活一個區域的水泥市場，在不斷的整合中創造價值。

　　本刊探尋中國建材快速成長的過程，是為了探尋國企轉型的市場化路徑。問題的關鍵是，國有企業的擴張之路，一直是外界詬病的焦點。人們常常質疑國企倚仗高度的行業壟斷與資源壟斷，獲取高額利潤。而中國建材提供了一個國企在激烈的市場競爭中脫穎而出成為行業領導者的樣本。

　　或許至今依然有市場人士對中國建材的聯合重組見仁見智，認為他們不就是憑借央企優勢，收購了一些生存與發展遇到困難的水泥廠嗎？

　　其實這是一場具有遠見的戰略性布局，是經過7年充分準備和縝密思考后進行的一場邏輯推演。從2002年出任中國建材集團總經理時，宋志平和他的團隊就開始戰略謀劃，如何確立建材行業領軍者的地位。這一切又如同一盤棋，等待的是一顆關鍵的落子。

　　虎口拔牙 開啟聯合重組

　　這次會面，擺在各位老板眼前的不僅僅有好茶，還有“不斷端上來的”實實在在的“牛肉”。

　　這顆關鍵的落子出現在2007年4月。受宋志平的邀請，浙江水泥協會會長李辛龍以及浙江省4家最大水泥企業的老總齊聚汪莊飲茶。未來學家、位列全球50位管理大師之一的約翰·奈思比特在《定見》一書中有句名言：“變革，就要端出牛肉。”這次會面，擺在各位老板眼前的不僅僅有好茶，還有“不斷端上來的”實實在在的“牛肉”。

　　“牛肉”，實際上是中國建材為了聯合4家水泥企業而提出的條件，以及其它的相關利益。

　　同時聯合重組一個省內4家最大的水泥公司，這在水泥行業以前從未有人嘗試，甚至在浙江省水泥行業高速發展的時期，在那個人人想當“王”的時代，幾乎等于癡人說夢。

　　然而，企業間的無序競爭，使得2004年下半年開始水泥價格進入低迷狀態，浙江省全行業虧損，讓這四家水泥公司的老板產生了強烈的整合愿望。于是他們欣然接受了宋志平的邀請，來到汪莊，同桌共飲一壺茶。

　　從早晨直到晚霞滿天，幾乎喝了整整一天茶。當時，尖峰水泥董事長杜自弘準備赴馬來西亞簽署合作協議，浙江水泥的董事長馮光成已經與一家意大利公司簽署合作協議并支付了定金，虎山水泥的董事長張劍星已經接到一家化工集團的合作邀請，三獅集團的老總姚季鑫也確定了聯合的意向。

　　但是，宋志平堅信他擺在臺面上的“牛肉”有足夠的吸引力。

　　宋志平端上來的第一盤“牛肉”就是國際通行的定價原則：聘請專業中介機構以重置法進行評估，并以此為依據結合國際通行的定價模式進行市場定價。

　　這盤“牛肉”的誘惑力很足：在被收購企業創業的時候，購買礦山、土地的價格很低，以噸造價來計算資產凈值，就實現了原始投資的較大增值。而這一定價原則，對于中國建材來說也是一筆合理的買賣。如果現在再來投資購買礦山、土地建廠，中國建材的投入則要高得多。一方考慮投資收益，一方衡量機會成本，這盤“牛肉”，讓收購雙方都很滿意。

　　宋志平端上來的第二盤“牛肉”是區域整合協同利益和留給創業者部分股份。

　　由于水泥行業區域性強的特點，在競爭中，如果不進行聯合重組，所在區域的水泥企業都可能虧損。而聯合重組就可以通過市場協同進行統一采購和統一銷售，提高了定價權和資源配置效率。同時留給創業者一定的股份，這也讓他們有機會分享整合后產生的財富，協同效應的利益，大家看得見摸得著，應該說聯合的動因根本上講是這盤“牛肉”。這幾位水泥企業的老板們深知，如果單獨尋找投資方重組，其結果依然無法改變低價競爭的慘烈，重組與否都無法穩定獲利。

　　在第三盤“牛肉”上桌之前，談判席上的每個參與者實際上已經收獲頗豐，而這盤“牛肉”則預示著更加美好的未來，以及創業者們因受到尊重而產生的良好心理預期。

　　中國建材的目標是在未來三年使水泥產能達到3億噸，這就意味著其在全國水泥市場將會擁有更大的話語權。據專業人士介紹：全球水泥的合理價格一般按照鋼鐵水泥比價來計算，目前全球的這一比價是3：1，而中國水泥市場的比價是10：1，也就是說從中長期看，水泥的價格還有很大的上升空間。這就讓被收購方看重的當期利益，與中國建材看重的長期利益，達到一種平衡。

　　沒有什么理由讓被收購方能夠拒絕這三盤“牛肉”的誘惑。汪莊的茶桌前，4家浙江水泥企業欣然同意加盟中國建材。此后，江西萬年青水泥、湖南韶峰水泥等地方龍頭水泥公司也先后與中國建材合作。

　　2007年9月，中國建材正式宣布，市場區域涵蓋浙江、上海、江蘇、湖南、江西的南方水泥有限公司成立。

　　今天，南方水泥掌控產能已經近億噸，旗下企業數十家。有業內專家斷言，南方水泥的重組，無疑是掀起了中國水泥界的一場風暴，它打破了中國水泥業多年的沉寂，加速了中國水泥工業的結構調整和健康市場格局的建立。

　　事后，參與談判的浙江水泥協會會長李辛龍對宋志平說：“好險，那天真是虎口拔牙！”而在宋志平看來則是內在邏輯使然：“最重要的是那天，大家找到了一個共贏的切入點，找到了一個共贏的目標，一切都很不容易，一切也都很巧合，而巧合又蘊含著必然，所有的點位都走到了那個時刻，就在這一刻產生了這樣一個故事，一個聯合重組的故事。”

　　其實，商場的現實我們可以用故事來書寫，但卻不可以用故事來思考。汪莊的“虎口拔牙”是一則有著嚴密商業邏輯的經典并購案例。

　　“究竟是走靠新建工廠成長的道路，還是走聯合重組的道路？事實證明，我們做出了正確的選擇。而在這場聯合重組的過程中，中國建材自始至終得到國資委高層領導的指導和支持。”宋志平這樣強調。[Page]

　　兩個輪子 掌控區域話語權

　　“一個是用資本運營來解決資金來源，一個是用聯合重組來解決規模資源。”

　　如果說“汪莊飲茶”只是中國建材布局水泥工業一個有代表性的節點，那么揭開整個宏大布局要從2002年說起。

　　那年1月，宋志平執掌中國建材帥印，而那時的企業名稱叫“中國新型建筑材料集團公司”，是一家年營業額不過20幾億的公司。宋志平用大約一年時間，清理不良債務，進行債務重組，同時他也在思考未來企業應該向何處去的問題。

　　2003年3月，國資委的成立使這個問題有了答案。國資委明確提出央企今后的方向，就是強化主業做行業排頭兵。

　　“我們聽懂了國資委的話，要迅速成為行業中有控制力的企業。”宋志平這樣說。

　　但怎樣才能有控制力？宋志平特意邀請了幾位原建材局老局長和行業老專家來出謀劃策。“高參們”經過激烈的討論，建議宋志平進軍水泥行業：中國建材市場70%是水泥，而水泥又是國家建設的重要物資，作為一家國家級企業，如果不進入水泥業務，等于沒有進入建材的核心領域，也就無法成為主流的建材企業。

　　正是這場戰略討論，使中國建材聚焦水泥業務。在國資委成立僅一個月后，更名后的中國建筑材料集團公司正式掛牌。

　　宋志平告訴記者記者，“國資委的成立是中國建材由小變大的一個重要轉折點。”

　　但在當時，并沒有多少人相信中國建材會在水泥業務上能成氣候。

　　確實，那時的中國建材旗下只有一家水泥公司——中國聯合水泥集團有限公司(以下簡稱中聯水泥)。這家公司成立于1999年，成立時僅是一家年產130萬噸的水泥企業。到2002年中國建材計劃進軍水泥行業之時，雖然經過3年的發展，年產能也僅有300萬噸。

　　依靠這么小的規模如何做大水泥？發展的資金又從何而來？于是，從資本市場融資，成為宋志平的首選。

　　然而上市首先需要有規模。自2003年開始，中聯水泥先后通過資產劃轉的形式重組改造兩家水泥公司，在2004年上馬兩條日產5000噸、一條日產3000噸的新型干法熟料生產線，使其年產能規模達到近千萬噸。

　　就在中國建材加快推進水泥業務發展的時候，發改委的一則文件讓宋志平敏銳地察覺到發展水泥業務的良機。

　　2004年國家發改委等部委在《關于加快水泥工業結構調整的若干意見》中指出：“水泥是國民經濟建設的重要基礎原材料。我國水泥工業雖然發展很快，但存在總量過剩、結構不合理的矛盾。支持大企業集團發展，加快提高產業集中度。遵循市場經濟規律，鼓勵有實力的大型水泥企業采取兼并、重組、聯合等方式，提高生產集中度，優化資源配置。”

　　建材行業的資深分析師一致認為：此文件加快了水泥行業上大關小，淘汰落后產能的步伐，為推動水泥工業的結構調整和支持大型企業集團發展創造了機會。但是，水泥行業也出現了投資過快增長的勢頭，特別是區域的不合理布局給行業健康發展帶來隱患。

　　宋志平意識到必須抓住機遇快速上市融資，打通資金平臺，為日后的聯合重組做好準備。于是，中國建材加快了上市的步伐。

　　經歷了整個上市過程的中國聯合水泥集團有限公司董事長崔星太告訴記者記者：“中國建材在香港上市解決了企業在發展過程中對資本的需求問題，也在投資者的指導下更加清晰了戰略定位和管理定位，企業運作更加規范，并且提高了效能。”

　　2005年3月，中國建材集團注冊控股子公司中國建材股份有限公司，中聯水泥成為其重要的業務板塊。經過一年的籌劃準備，中國建材股份成功在香港上市。這使得躊躇滿志要做大水泥業務的宋志平如虎添翼。

　　中國建材擴張的第一步選擇了區域優勢較強的淮海經濟區。中聯水泥雖然當時在淮海經濟區擁有很強實力，但并未能夠擁有絕對話語權。2002年，海螺水泥在徐州開始建設日產萬噸新型干法生產線，對中聯水泥形成了較大的市場壓力，為此中聯也打算在徐州建設一條日產萬噸的生產線。

　　為了“避免雙方在同一市場的惡性競爭”，在行業協會的穿針引線下，中國建材與海螺水泥達成戰略合作協議，中國建材收購徐州海螺。兩家大企業的“理性與成熟”受到業內的普遍認可。

　　憑借資本實力，中國建材上市之后鞏固了徐州市場，淮海經濟區水泥“霸主”位置成為定局。此后，中聯水泥加快了聯合重組的步伐，先后重組控股多家水泥公司，而收購對象無一例外都是技術先進的新型干法生產線。至2008年，中聯水泥產能已達到4000萬噸。

　　中聯水泥推進重組時是由現有企業推進的，而2007年的南方水泥重組，卻完全是用一種戰略思路，在沒有一噸水泥、沒有一家企業的情況下，靠企業的聯合重組，在短時間成長為水泥巨人的。

　　在惡性競爭的市場環境下，借助資本市場的力量，通過聯合重組的成長方式，以先進技術淘汰落后產能，掌控區域市場的話語權，是中國建材整合水泥市場背后的商業邏輯。

　　宋志平將以上商業邏輯的關鍵點歸納為“兩個輪子”：“一個是用資本運營來解決資金來源，一個是用聯合重組來解決規模資源。”其中，第二個輪子更是對傳統成長模式的顛覆。

　　擴張版圖 重組方式創新

　　“北方水泥的創新點在于采取了相對控股的做法，吸收了一些產業資本和金融資本，利用社會資本為我所用。”　連續兩年高速擴張之后，中國建材已成功布局淮海經濟區和東南經濟區。2008年爆發了全球性的經濟危機，但是中國建材的重組腳步并未停止。

　　2009年3月23日，在香港上市三周年之際，中國建材宣布成立北方水泥，布局吉林省、黑龍江省、遼寧省和內蒙古自治區。北方水泥注冊資本10億元，目標是用3年左右的時間，使水泥總產量達到5000萬噸。

　　同時，有傳聞稱國家“八五”重點建設項目的烏蘭水泥，未來也將注入北方水泥。烏蘭水泥總資產達30億元，熟料產能600萬噸。

　　與南方水泥和中聯水泥絕對控股不同的是，北方水泥將與更多的產業資本和金融資本合作，共享北方地區水泥聯合重組的盛宴。與中國建材在玻璃纖維領域有著深度合作的弘毅投資出資1億元，占10%的股權。而中國建材和遼源金剛各出資4.5億元，分別占45%的股權。

　　資料顯示，2007年時遼源金剛水泥集團總資產已達20多億元，是國內規模最大的民營水泥企業之一，其年產水泥熟料500多萬噸，是東北最大的水泥熟料生產基地，是國家重點支持的60家水泥企業之一。

　　據業內人士透露，中國建材在對中聯水泥和南方水泥進行整合的同時，就已經把北方版圖作為聯合重組的下一個目標區域。

　　宋志平告訴記者記者：“我們在繼續推進聯合重組中，根據區域的不同和市場環境的變化，在重組方式上也有創新。與南方水泥不同，北方水泥的創新點在于，我們采取了相對控股的做法，吸收了一些產業資本和金融資本，利用社會資本為我所用，來達到聯合重組的目的。”

　　“可以說，北方水泥的設立使中國建材基本完成了水泥業務的拼圖。這既是我們落實國家水泥結構調整產業政策的重要戰略步驟，也是落實國務院國資委突出主業、穩定推動聯合重組，實現企業做大做強的具體行動，這一舉措必將對加快和帶動我國東北和內蒙古地區水泥行業整合和結構調整起到重要作用。”宋志平說。[Page]

　　管理整合 實現規模效應

　　“中國建材有兩大特質，一是融合的文化，二是學習的精神。融合使我們做大，學習使我們做強。”

　　通過聯合重組的方式連續高速擴張，讓中國建材迅速成為中國水泥市場的領軍企業，但單純做大并不是中國建材的目標，聯合重組最終是要實現規模效應。如何達到這一目標？宋志平斬釘截鐵地說了四個字：管理整合。

　　“在今年初的央企工作會上，李榮融主任提出2009年國資委工作的著力點是要求央企調整優化上水平。如何落實，對于中國建材這個靠重組迅速成長的企業來講，我認為重點就是管理整合。聯合重組解決了資源配置的有效性問題，而管理整合要解決的是使資源發揮更大作用、產生更大效益的問題。”

　　按照國資委的要求，結合企業的聯合重組實際，中國建材把2009年定位為“管理整合年”，具體的目標是“調整優化上水平，管理整合出效益”。

　　事實上，自去年5月15日開始，中國建材就已經開始深入推進這項工作，通過在中聯水泥和南方水泥的實踐，逐步形成了具有中國建材特色的管理整合思路和做法。

　　除了國資委的要求，資本市場也對中國建材抱有很大期望，而這也促使中國建材不斷推進聯合重組之后的管理整合，使得協同效應發揮得更加明顯。

　　中國建材董事會秘書常張利告訴記者記者：“宋總對資本市場有兩句評價很經典：‘一是妙不可言，一是苦不堪言’。一方面，資本市場的支持使企業以低成本獲得發展所需資金，促進企業的快速發展，這是‘妙不可言’。另一方面，中國建材是一個對投資者高度負責的公司，以對投資者的良好業績回報為已任，就迫使企業管理層不斷給自己‘加碼’，不斷給自己加壓，所以也就‘苦不堪言’。”

　　如何能夠在快速整合的同時建立起強大的管控平臺，中國建材將旗下企業明確劃分為三個管理層級。最高層級公司總部是投資中心，主要進行投資決策；第二個層級是利潤中心，如南方水泥、中國聯合水泥等業務平臺。再下面一個層級是成本中心，也就是各個水泥廠。各層級職責明確，管理線條清晰。

　　為實施統一規范的管理，中國建材將“五化＋KPI”作為管理整合的基本模式。“五化”，是指一體化、模式化、制度化、流程化和數字化，是以績效為目標的集中、統一的管理模式。“KPI”一整套完善的關鍵指標控制體系。

　　在實施“五化+KPI”模式中，中國建材建立了“對外對標、對內優化”的管理基本方法。“對外對標”，就是選擇海內外一流的相關企業進行主要技術經濟指標的對比和管理方面的學習，中國建材選擇了法國的拉法基和國內的海螺水泥來對標。“對內優化”，就是在集團的眾多企業中優中選優，優選出一些優秀企業，讓他們把優化了的管理模式迅速在集團內推廣。“就像袁隆平選稻種一樣，從大量的稻子中選一個好的稻種，我們優選的則是集團內部的優秀企業。”宋志平做了一個形象的比喻。

　　“檢驗‘五化’成功不成功，檢驗聯合重組成功不成功，檢驗你的工作效率高不高、業績好不好，靠什么？靠數據，拿數據說話。”崔星太告訴記者記者，中聯水泥接手徐州萬噸線之后，通過統一采購，整合營銷，已經使得這條生產線成為全球7條萬噸線里經濟技術指標最好的一條生產線。

　　而管理整合之后，中國建材重組的水泥企業紛紛走出虧損邊緣，很多民營企業曾經的管理者更能體會出聯合重組前后的不同。

　　原浙江水泥總經理，現任南方水泥副總裁李樹海告訴記者記者：“浙江省的水泥行業原來是‘狼多無虎，魚多無龍’。”重組前，由于產業集中度低，再加上惡性競爭，企業盈利狀況很差，浙江的大部分民營水泥企業靠銀行貸款周轉度日。

　　重組融入中國建材之后，浙江水泥得到了中國建材給予的資金和政策支持，原來停建、緩建的項目全面復工，并且僅用15個月的時間就完成了2條5000噸熟料，3條100萬噸水泥粉磨站，以及5條余熱發電線的建設，這在原來的浙江民營企業來說是不可想象的。

　　“以前是求著銀行來貸款，利息高，而且帶有附加條件，現在是銀行非常愿意給我們貸款。”李樹海對于加入中國建材之后的種種變化深有感觸，而對于他個人來說，從原來一個民營企業的打工者，轉變為一個以市場化方式進入國有企業的職業經理人，這種身份上的轉變讓他覺得事業平臺更大了，更能得到一種被同行業尊重的感覺，“你在一個很大的平臺做事業，得到的認可比得到的薪酬更重要。”

　　今年3月30日，國資委下發了《關于加強中央企業班組長建設的指導意見》，4月13日，中國建材的第一期班組長培訓班開課。第一課是宋志平上的，其實30年前他就是一名工廠的班組長。宋志平希望借助于班組長建設使他的管理整合做得更加扎實，他說：“中國建材有兩大特質，一是融合的文化，二是學習的精神。融合使我們做大，學習使我們做強。”

　　宋志平

　　投資者看重戰略

　　記者：你覺得中國建材能夠聯合這么多家水泥企業，能夠得到資本市場這么大的支持，依靠的是什么？

　　宋志平：投資者不光希望看到你的報表，更關鍵的是，他們看重的是你的戰略，你的決斷力，你的未來。在IPO路演時，我向投資者承諾：中國建材是一個穩健經營的故事，是一個業績優良的故事，是一個行業整合的故事，是一個快速成長的故事。聽其言還要觀其行，中國建材上市三年來，向投資者交出了三張漂亮的答卷，每年的業績都超出所有分析師的預測，有投資者這樣評價：“中國建材不僅說到做到，而且做得比說得更好。”

　　香港一家報紙曾經用了“十分兇猛”這樣的詞匯來形容中國建材的投資，為什么中國建材能夠迅速的成長？我認為看清楚目標和方向是最重要的，而目標和方向就是企業的戰略選擇。

　　記者：中國建材為什么要用聯合重組的成長方式？

　　宋志平：中國建材做水泥實際是這么一個過程——我們想做成中國水泥的老大，但是怎么做呢？從行業現狀來看，中國的水泥產能規模已經足夠大，幾近于飽和，但是大而不強，生產過度分散，在激烈的競爭中缺少有市場領導力的大型企業。必須通過聯合重組的方式增加集中度，提高資源的配置效率，提升企業的競爭力，這就決定了我們不能再選擇傳統企業那樣靠新建生產線增加產能擴大規模的成長方式。

　　從自身來看，當時，只有一兩個水泥工廠一兩百萬噸的產量，我們還要新建那么多的工廠嗎？要派出那么多的人嗎？有那么充裕的時間嗎？這些問題就決定了我們不能用常規的方式去做，所以就想出來要用兩個輪子來實施，即在資本市場支持下推動聯合重組。

　　記者：其他的競爭對手就沒有想到過用聯合重組的方式擴張嗎？

　　宋志平：企業文化不同，導致企業成長方式不同。中國建材在過往的發展中，形成了具有鮮明特色的融合的文化，得到所有重組企業的響應與認同。在這樣的文化背景下，形成了中國建材不同尋常的成長方式。你可能注意到了，我說中國建材是用聯合重組的成長方式，而不是兼并收購的成長方式。傳統的并購模式是，我先打敗你，把你收購了，你走人。中國建材則是以公平的市場價格為前提，創造一個平臺，給大家機會。

　　記者：水泥行業最初是民營企業和跨國公司在做整合，為什么他們的整合非常困難，而中國建材的整合非常順利？

　　宋志平：水泥工業是重資產行業，民營企業要實施跨區域、跨所有制的整合，力量還不夠。我們在技術創新、在國際化、在資本實力方面都得到了大家的廣泛認同，國資委成立以后央企本身實力有所增強，企業的并購能力和它的核心競爭力已經凸顯，而民營企業這一點的確會比較困難。

　　從外資來講，水泥的原料和市場都在國內，同時它也是一個高度依賴于資源和能源的產品。另外，我們的水泥技術和成套裝備已經相對成熟。從資本上來看，現在國內并不缺乏資本，也就是說外資進入中國，進行重組并購已經失去了優勢和邏輯基礎。再加上這幾年外資企業在中國有水土不服的問題，所以他們遇到了很大的困難。

　　記者：中國建材如何選擇聯合重組的區域？

　　宋志平：我們選擇區域必須具備以下四個條件：第一，這個區域沒有行業領袖；第二，這個區域新型干法水泥應該有一定發育，因為中國建材以聯合重組為主，而不是新建為主；第三，我們選擇的區域一定是成熟的而且過度競爭的地區，而不是快速成長的地區，快速成長的區域整合成本太高。過度競爭的地區整合之后能有巨大的潛在經濟效益；第四，就是風險可控可承受。