中國上市公司協會會長、中國企業改革與發展研究會會長宋志平

2022年，對中國企業和企業家來說無疑是充滿挑戰的一年。新冠疫情和國際形勢的變化，消費收縮、供給沖擊、預期減弱所帶來的三重壓力，以及中國經濟正從高速增長進入高質量發展階段，無不傳遞出這一信號：企業家們需要更刻苦、更智慧、更堅強。

“無論何時，企業家除了前行，無路可走。”

躬身做企業和研究企業超過40個年頭的宋志平總是如此堅信著。他將自己稱為“布道式”的企業家，曾一肩挑兩家央企董事長重任，并把它們雙雙帶入世界500強。如今，作為中國上市公司協會會長、中國企業改革與發展研究會會長，宋志平近年來走訪了百余家企業，在不斷觀察和反復檢驗中，升華了“三精管理”這一綜合性方法論，希望能有助于提升中國企業的管理水平。

簡單來講，“三精管理”就是三精、十二化、四十八法。在宋志平看來，組織、管理、經營是企業中最重要的三件事，組織要精健、管理要精細、經營要精益，即為“三精”。組織精健要做到治理規范化、職能層級化、平臺專業化、機構精干化，管理精細要做到管理工法化、成本對標化、質量貫標化、財務穩健化，經營精益則要做到業務歸核化、創新有效化、市場細分化、價值最優化，即為“十二化”。而針對如何實現每一化，又提供了四種方法，共計四十八法。

《三精管理》一書2022年4月一經出版，就受到了企業家和公司高管們的關注，并迅速在一些大企業的一線班組長、車間主任、基層和中層管理者中普及開來，成為他們的學習手冊和工作指南。近期，本刊遠程視頻采訪了宋志平，以書中內容為出發點，進行了深度交流。以下為采訪摘編。

企業領導，最重要的是決策、選人和布道

問：作為企業的董事長，您一年中最重要的工作是什么？

宋志平：其實，我這么多年一直都在從事決策層面的工作：我有35年做企業領導人的經歷，最初在北新建材做過副廠長、廠長、上市公司董事長，后來又做了18年央企的董事長，中間還在國藥兼任過5年的董事長。

對我來講，最重要的工作有兩件：一是戰略決策，二是布道溝通。

決策是作為企業一把手最關鍵的事，要深諳戰略決策，告訴大家方向和目標。因為在這個問題上別人替代不了你，所以大家看到我過去的書里也是講戰略決策比較多。另外，我比較重視布道，要在企業的戰略思想、管理之道和文化等方面能給企業的干部們進行深入淺出、循循善誘的指導。大部分時候，我在企業里更像一位老師。

當然，在不同的企業、不同的階段，關注點會有所不同。北新建材是一個生產制造型企業，在那里，除了戰略決策之外，我也特別重視管理方法，當時學習了日本的精益管理方法，受益很大。中國建材是一家央企，集團層面本身并不進行生產經營活動，而是主要做資本運營，我在這里做董事長，重點關注資源整合等方面的戰略決策，也做一些管理工作。而在國藥集團，我是外部董事長，重點做決策方面的工作，把董事會開好。

此外，還有一件我特別重視的事，那就是企業文化建設，目的是要讓大家的思想一致，多年來我都是這么做的，這算是我的個人偏好。

問：現在擔任中國上市公司協會的會長，您的決策和工作內容發生了哪些變化？

宋志平：我做中國上市公司協會會長已經三年了，在協會，我把自己定位成兩個角色：一個是大服務生，另一個是老師、教練。

中國上市公司協會首先是個服務機構，是上市公司、證監會和國家監管部門的一個橋梁。我國現在有4800多家上市公司，協會作為橋梁和紐帶，首要工作就是服務好大家，了解上市公司們的訴求，把大家的所思所想報告給監管部門，同時向廣大上市公司普及監管部門的政策，做好大服務生的角色。

過去三年，我走訪過上百家上市公司，既看到了一些最佳實踐，也看到了一些問題的癥結。《三精管理》一書中，不僅有我所任職企業的案例，也列舉了不少上市公司的案例。我的另一個角色是老師、教練，過去三年間，我親自培訓過的上市公司的董監高就有上萬名。我個人的風格還是更偏向老師，循循善誘地給大家講一些道理，我覺得還是起了不少作用。

問：“以人為本”也是您非常重要的理念之一，除了在書中提到的尋找“癡迷者”之外，您在識人育人方面還有哪些心得體會？

宋志平：與人相關的事是根本，在企業里，說到底就是選人和選業務最重要。而且先人后事，因為即便業務再好，沒人去執行，也無濟于事。作為一個企業家，如果能先找對人，這個企業就會做得非常好。

實際上，我在選人上主要關注兩點：

第一，選人格厚重的人。德才兼備、以德為先。明朝思想家呂新吾也說過，深沉厚重是第一等資質，磊落豪雄是第二等資質，聰明才辯是第三等資質。這里講的分別是人的德行、勇氣和能力。三者其實都重要，但是最重要的還是人格厚重。

第二，尋找“癡迷者”，就是要有專業精神，干一行愛一行，踏踏實實地做事。

除此之外，我選領導人，還希望找到具備一定格局和能力的人。格局是指要站得高，有大格局；能力則是指抗壓力、復原力等特殊能力，以應對一些特殊情況。

其實，選企業的領導人是非常難的。我在中國建材和國藥做董事長時的一項重要工作，就是物色各個平臺上子公司的一把手，握手談話之間我都要思考這個問題。我在這些公司里選擇的一把手，總的來說都符合剛才提及的標準。多年來，中國建材和國藥旗下每一個平臺的穩健發展，與選人用人是分不開的。

問：開會是企業統一思想、解決問題的核心場景。您在書中強調了“深度交流”的重要性，那么深度交流的標準是什么？

宋志平：過去我們開會較多，大家會厭煩會議，覺得沒什么效率。但其實你看西方和日本的大公司，非常重視這種深度的會談和交流。我說自己的管理方法是布道式管理，就是和大家進行深入的交流。企業中最重要的就是人與人之間的交流，交流能化解許多隔閡、消除誤解、統一方向、促進團結。

如何做到深度交流，有以下幾點需要注意：首先，領導者要學會傾聽，不光是要花時間聽，而且要認真傾聽大家講的是什么，反復思考，然后再跟大家講自己的想法。其次，知無不言、言無不盡。任何事業都不是一個人就能成就的，做企業最重要的是集體的智慧。如果在一個企業里，大家都有話能說，才能真正地集思廣益。

打造學習型組織最重要的也是深度交流，不是讓大家都去讀書或追求高學歷，而是組織深度的互動和交流，這才是重中之重。

問：疫情當下，在遠程會議中想要實現深度交流，有哪些需要注意的地方？

宋志平：坦率來講，大家面對面的交流更有代入感、情景感，效果更好。但是出于形勢所限，大家現在需要遠程交流的情況越來越多。其實，這里有一個習慣的問題，首先大家要熟悉數字工具的各方面功能，越熟悉就會覺得障礙越少，另外就是要做好準備，聚焦到一些核心問題上，提高交流的質量，也能達到很好的效果。

一套全面系統的中國式企業工法——三精管理

問：您寫作《三精管理》的靈感來源是什么？

宋志平：上個世紀的100年，實際上是一個管理時代，從最初泰勒的科學管理，到后來的人本管理、組織再造，等等。一路走來，既有德魯克、明茨伯格等許多管理學者創造了不少管理理論，也有杰克·韋爾奇、松下幸之助、稻盛和夫等企業家創造了不少管理方法。

我推出“三精管理”主要源于三個部分：

第一，源于我個人的實踐。我做了40年企業，有35年做大型企業領導人的經驗，一直從事管理工作，基于我自己的實踐做了一些歸納和總結。

第二，源于我對企業的觀察。我在中國上市公司協會做了三年多的會長，調研過上百家上市公司，跟這些上市公司的主要領導都進行過深度交談，也做了不少研究。

第三，源于我系統學習到的管理理論和經驗。1990年，我開始讀MBA，后來我又在華中科技大學讀了管理工程博士，也參加過日本產業教育和日本海外技術者研修協會的培訓課程，等等。對于管理的系統學習，也是我的一大愛好。

這三者構成了“三精管理”的實踐和理論基礎。《三精管理》這本書真的很精練、很通俗。但是，書里的內容并不簡單，只是用了比較直白、通俗的話給大家講了一些管理的道理。

問：“三精管理”的第一精是組織精健化，其中有大量關于機制的內容，并且非常推崇“共享機制”。在當今時代，您認為“共享機制”的優勢是什么？

宋志平：其實，我一直對機制情有獨鐘，是個“機制主義者”。機制就是企業的效益和員工利益之間的關系。過去我們講激勵機制，就是給員工一些利益，調動員工的積極性。

近年來，隨著新發展理念、共同富裕等基本理念逐漸深入人心，我覺得機制也應當升華成一個共享的機制。這意味著，我們做企業，分配要更加公平。過去只強調股東利益最大化，但現在要重視利益相關者，突出企業讓社會更美好這樣的根本目的，回歸企業的本質。

中國是社會主義國家，我們的經濟是社會主義市場經濟，因此既要強調效率，也要強調公平，把效率和公平很好地結合起來。其實在初次分配、再次分配和三次分配過程中，初次分配是最根本的分配。要想形成以中產階級為主體的“橄欖型”分配結構，就要通過初次分配構建中產階層，要讓金融資本和人力資本共同參與分配。

“共享機制”看起來是個新東西，其實不然。清朝的晉商用的就是共享機制，年底分配時，金融資本，即東家分50%；人力資本分50%，其中賬房先生和掌柜，相當于今天的管理骨干分25%，員工伙計們分25%。我想，晉商的崛起與他們的機制密不可分。企業里有很多機制做得比較好的例子，比如民營企業華為的“財散人聚”，地方國企萬華化學的科技分紅和員工持股，央企海康威視也做得不錯，通過員工持股和限制性股票，促進企業和員工的共同發展。

實際上，激勵機制解決的是多勞多得的問題，而共享機制解決的是公平問題。這種機制不是說要回到過去的大鍋飯、平均主義，或者殺富濟貧，而是主張在企業層面讓所有者、經營者和員工來共同分享企業的利益。對企業來說，這不僅要求所有者要開明，也要注意分配的科學性。

問：根據您的觀察，中國企業的成長路徑是怎樣的？中國式管理思維和哲學有哪些特點？

宋志平：這本書叫《三精管理》，“三精十二化四十八節”講了我對管理的一些歸納和概括，也有我這么多年學習管理的反思。

最早中國企業學習的是日本和德國的“技術+管理”。大約40年前，我做廠長時就去日本學習過他們的管理工法。最近20年，美國企業“創新+資本”型的成長路徑對我國企業的影響很大。

中國能源、資源有限，而良好的產業配套能力和豐富的人力資源造就了制造大國的優勢，打造制造強國是未來的一個長期發展戰略。在這種情況下，中國企業不能只簡單地走“創新+資本”的道路，還得把產品做好，重視“技術+管理”。今年，中央講到加快建設世界一流企業時提出了四個要求：產品卓越、品牌卓著、創新領先、治理現代。前兩者是說要把產品做好，后兩者則是關注創新和資本。

因此，對中國的企業來說，要贏得競爭優勢，我們既要學習美國企業的“創新+資本”，還要學習日本、德國企業的“技術+管理”，形成一種綜合的競爭優勢。中國人是懂辯證法的，我們能把西方人認為完全相反的東西融合起來，而不是非黑即白。

這其中，管理非常重要。做企業，如果管理做不好，不管有再好的技術和商業模式，都會失敗。在2022年這個時間節點，給大家講“三精管理”，我也是有所指的。面對當下疫情波動、新經濟轉型的眾多挑戰，有一點不能忘記，就是我們管理的基本功。“臨淵羨魚，不如退而結網”，我們做企業也必須先學會結網，才能去打魚。如果大家能夠扎扎實實地學習組織精健化、管理精細化、經營精益化，練好企業管理的基本功，甚至不用等到市場向好，也是可以大顯身手的。

問：對國企、民企、中小微企業或高科技企業來說，在學習“三精管理”這套方法，鍛煉管理基本功時，有哪些應該注意的地方？

宋志平：其實，這本書主要還是教了大家做企業的思考方式和方法。大家讀這本書，不管是大企業，還是中小企業，都能從中找到一些適合自己的方式和方法。

值得注意的是，管理是一個實踐過程。盡管我想把《三精管理》寫得盡可能系統和全面，但我本身也會有局限性，而且實踐也在不斷向前發展，大家千萬注意不要教條。

我所提出的“三精十二化四十八法”這套方法，實際是建立了一個開放、動態的平臺。企業有組織、管理、經營這三個重要平臺，但具體每個平臺應當如何精進，不一定按書中的方法做，而是應該結合自身實際情況、不同時間點的主要問題，找出自己的重點和方法，從而實現精細化管理的目的，我也很希望大家在實踐過程中不停地完善它，做出各自有特色的“三精管理”。

學習實踐兩手抓 

修煉內功迎未來

問：學了管理理論和方法之后，企業家如何做到知行合一？

宋志平：德魯克曾講過，管理本身是一種實踐，應該知行合一，而且“行”應該排在“知”之前，我非常贊成他的觀點。實際上，管理教育、商學教育是一種實踐教育，也是一種繼續教育，有它的特殊性。所以，多年來，我比較主張商學院要學習醫學院，醫學院的老師上午講課，下午常要臨床，做到了知行合一。

在企業里，管理理論和實踐，也應該知行合一，而且具有非常鮮明的實踐性。我是理工科出身，最早學習的是高分子化學，如果沒有讀MBA、管理工程博士，我很難從一個專業的技術人員跳躍成為一家大型企業的經營者。我的學習其實就是學以致用，不論是讀MBA，還是學習日本企業的管理工法，我在企業里都開展了具體的實踐。

另外，還需注意“急學先用”。遇到問題時，我會先去學習，學習是學別人的實踐，而實踐是自己去做、去體會、去總結，最終殊途同歸，都是要形成自己獨特的思想和方法。

問：您最近在學習什么？

宋志平：最近一段時間，我研究得比較多的還是管理，希望在這樣一個困難和轉型的大背景下，在管理方面能夠深挖一些，給大家提供一些技術層面的支撐。

我最近讀了兩本書：《管理百年》和《管理學》。第一本講了上個世紀工業革命以來，管理的歷史沿革，以及產生的人物、觀點和思想，我讀過很多遍，溫故而知新。第二本是清華大學副校長楊斌組織翻譯、哈佛教授所寫的一本比較新穎、貼近企業實踐的《管理學》教科書。現在管理所面臨的一些問題，這兩本書剛好從橫向和縱向系統性地還原了近百年來管理的發展。

另外，受到李光耀的《新加坡的硬道理》一書的啟發，我也在研究做企業的硬道理，做企業有沒有一些基本的原理。

問：您如何培養自己持續學習的能力？

宋志平：其實，學習可能也有天生的因素，比如我愛好讀書，小時候喜歡讀文學書、歷史書、傳記，后來從事管理工作，就研讀一些管理書。大家都說管理書枯燥，其實讀進去了也挺有意思。我在寫《三精管理》這本書的時候，特別注意盡量用直白的語言、生動的故事，來提高大家的閱讀興趣，這本書里包含了不少企業的故事和案例。

我的學習方法比較特殊，白天主要是工作，我用來學習的時間主要分布在早晚。晚上會讀2個小時的書，保持閱讀的習慣非常重要。早晨我一般5點左右醒來，會進行一些深度思考和寫作。

我覺得人的潛意識其實也在思考很多東西，白天忙碌、晚上讀書時不覺得，但是在早晨深度思考時，火花可能就冒了出來，一些過去被忽視的問題也會浮現出來。我自己關于管理的很多觀點和認識，都是來自這些深度思考的時刻。我喜歡鉆牛角尖，對一個問題鍥而不舍地去思考它，一直到覺得自己有了答案為止。

問：面對當前復雜困難的局面，企業家如何建立信心？

宋志平：今年的壓力是非常之大的，這個情況不用講，大家都很明白。在困難的情況下，大家的信心也會受到一定影響，并產生一些悲觀、失望的情緒。但是，再悲觀、失望也沒用，我們還是要堅強一點，堅定前行。

因為做企業家，除了前行之外，其實沒路可走。第一，我們要有信心，信心比黃金更重要。如果回過頭來看，其實走到今天，我們就是在不停地解決所遇到的困難。因此，還是要堅信這一點，只要努力，就沒有過不去的火焰山。

第二，光有信心也不行，我們還要研究解決問題的本領和方法。在大的環境下，如何創造一個小環境，如何提升自己的專長和基本功，我們要把關注點和精力放在構建企業自己的小環境與尋找方法上。

第三，建議大家要特別關注國家的一些政策變化。在中國，政策對市場的指導作用巨大，任何企業都要積極地研究國家的一些政策，進而力爭抓住一些機會。

2022年的疫情對我們制造業沖擊很大，關鍵是對我們多年來在全球供應鏈中的牢固地位提出了挑戰，因而疫后復工復產，一項重要的任務就是恢復和鞏固我們在全球供應鏈中的地位。

從更長遠來看，制造業是中國經濟的頂梁柱和壓艙石。要做好戰略性競爭準備，中國企業必須長期進行瘦身健體和提質增效的歷練，要以卓越的產品質量與日本、德國、韓國等國家的企業競爭，還要以低制造成本同越南、印度等國家的企業競爭。

要想成為制造強國，要想在未來競爭中取勝，還需要我們埋頭工作，苦練內功。這也是我寫《三精管理》這本書的深層次動機。