經過剝離、重組，原內蒙古西卓子山水泥廠被整體改制為內蒙古西卓子山草原水泥集團總公司，拿出優良資產，再聯合其他法人，共同發起組建為西卓子山草原水泥股份有限公司，老國企揭開了建立現代企業制度的新篇章。

這樣的開篇，由于是對多年集成的具有封閉和保守特征的“水泥文化”的突破，一方面，它不是企業形式上的簡單轉換，而是從體制、制度到理念、意識的全面革新，其意義和作用十分顯現；另一方面，它又蘊涵了幾多艱辛、幾多細膩，其中的艱難不同一般。

改革之初，有的職工認為自己是“時代的不幸者”，不安、不滿伴隨著爭吵和罵娘，公司領導層就直接深入到職工群眾中去，傾聽他們的心聲和罵聲。職工罵娘沒關系，總經理俞忠源只有一個條件：罵完了要提出建議，如果你是總經理企業會怎么改？

經過艱難的工作，老國企揭開的新篇章全面糾正了過去的老套套和舊辦法，讓人耳目一新。就業，打破了過去的統一分配，實行以崗定人，競爭上崗，雙向選擇。酬勞，實行“干什么活，拿什么錢”的分配體制，替代了“報酬計人頭，工資按等級”的分配辦法，實行崗位技能效益工資，職工收入的多少與產品淡旺季的市場狀況緊密相連。管理，65項規章各有明晰，違規違紀就只拿生活費下崗學習，學習合格了想上崗還要重新進入就業程序，再嚴重的就解除勞動合同。如今“西水人”明顯地加快了生活節奏，早來晚走全是自愿，工效大為提高。

1999年，是新公司譜就新篇章的一年，是改革大步到位的一年，也是企業大發展的一年。改革的新篇章既結束了舊體制、沖擊了舊觀念，又為企業的長遠發展提供了體制上和精神上的堅定支持，為謀好集團公司的通篇大作做好了必要的準備。

在創新內部機制和理順管理關系的同時，內蒙古西卓子山草原水泥股份有限公司也在構架著企業的整體發展框架，并步步推進，具體落實。

公司對內有三個大動作：全面的技術改造，啟動余熱發電聯供工程和日產2000噸新型干法熟料生產線項目。為保證草原牌水泥的品牌優勢，鞏固高標號水泥市場，同時與國際標準接軌，公司在資金十分緊張的情況下，依然決定投資400萬元左右用于水泥磨前預破碎和擴建4組水泥磨等大規模的技術改造。改造后，提高了熟料和水泥產量，可以大大緩解公司旺季水泥供貨緊張的狀況，搶抓旺季促銷、貨款回籠的市場機遇，既降低了成本，又提高了質量。

電費占到了草原水泥成本的40％，成為關系企業生存和發展的大問題。股份公司多方籌集資金下決心啟動余熱發電聯供工程。“西水人”發揚艱苦創業的老傳統，連續幾個月不休一個節假日，直至系統調試成功。近億元的投資收到的功效是巨大而長遠的，今年投入運營的第一臺機組即可為企業節約電費600萬元，3臺機組全部運行后年節約電費在2000萬元以上，大大降低水泥成本并提高市場競爭力，同時將徹底取消供水、供熱鍋爐，節省能源消耗，方便和服務居民生活。

股份公司日產2000噸新型干法熟料生產線項目已被列入國家重點“雙高一優”導向性計劃和優先實施項目，這也成為內蒙古建材行業的一號工程。如今，項目籌建領導小組和工程指揮部已經成立并著手工作。項目建成后，股份公司的水泥熟料生產每年增加77萬多噸，在顯著提高企業的技術含量和規模效益的同時，也將大大提高草原牌水泥的市場競爭力和市場占有率，增強企業抵御市場風險的能力。

結合國家的水泥產業政策，股份公司充分利用資源優勢和規模優勢，對外大力實施以大帶小、上大改小的擴張戰略。水泥熟料供應的增加，既最大限度地掙得了旺季公司的利潤份額，又使得淡季有能力輸出熟料，在保證了公司正常生產的同時還減少了庫存。到了旺季，分散在各地的粉磨站即可利用淡季儲存的熟料，開足馬力粉磨水泥，與公司一起搶占市場，草原牌水泥由此遍地開花。

實施大集團戰略布局，經過一年多的運行，有效地發揮了名牌效應對自治區水泥行業發展的帶動作用，一批停產、半停產的中小水泥企業改造成粉磨站后重新啟動生產，5000多名下崗職工復崗上班，盤活不良資產6億多元。僅1998年草原水泥集團公司由此增產草原牌水泥33萬噸，增創稅金1300多萬元，為烏海市和自治區經濟作出了積極貢獻。

轉制上市、改造擴建、組建大集團三大目標環環緊扣，互為促進，構成了今天的“西水人”的新追求。開好篇、謀好局、抓落實，成為集團總公司和股份有限公司轉機建制后的新使命。