水泥是一項偉大的事業，承載了民眾對美好生活的向往，也奠定了社會經濟發展的基石。過去的幾十年，國內水泥工業發展經歷了從立窯工藝到新型干法工藝的轉變，我國水泥工業也逐步在世界范圍內實現了從落后到引領的轉變，水泥也成為我國基礎工業領域最具世界競爭力的行業。

古語有云，時勢造英雄，在水泥行業高速發展的浪潮下，業內涌現出了一批杰出的開拓者；當然，英雄亦造時勢，順應時代發展而生的水泥人也用自己的滿腔熱血和對行業、企業發展的無比熱愛，改變了我國水泥行業發展進程，加速了水泥行業的轉型發展。

近期，中國水泥網將以第三方視角，回顧那些為我國水泥行業發展做出過突出貢獻的行業風云人物，今天帶來的是安徽海螺集團有限責任公司原黨委書記、董事長 郭文叁。

在水泥百年征程的歷史進程中，伴隨著改革開放的步伐，出現了這樣一位人物：他率領企業開創低投資建設新型干法生產線先河，建設我國第一條5000t/d新型干法國產化示范線、第一條10000t/d新型干法線、第一條12000t/d新型干法線，組建我國首個低溫余熱發電項目...在創造中國水泥工業史上一個個里程碑式革命的同時，還打造了中國強勢水泥企業—海螺水泥，他便是被人稱為“一代水泥大王”的實干家郭文叁。

1978年，郭文叁從上海同濟大學建筑材料系畢業，在兩年后加入海螺的前身—寧國水泥廠。1993年，郭文叁上任寧國水泥廠廠長，自1997年起，先后擔任安徽海螺集團有限責任公司董事長、總經理、黨委書記，安徽海螺水泥股份有限公司董事長等職；于2015年11月卸任。在他帶領下創造的“世界水泥看中國，中國水泥看海螺”享譽大江南北。

1、成立海螺集團，邁出跨地區、跨行業發展第一步

1993年，發生了兩件事，徹底改變了寧國水泥廠的“一生”。

1993年6月，郭文叁被安徽省人民政府任命為寧國水泥廠廠長。1993年11月，黨的十四屆三中全會確定了建立社會主義市場經濟的框架，使企業的生產經營發生了重大變化。

社會主義市場經濟框架的確立與郭文叁上任成為了寧國水泥廠發展中的重要轉折點。

寧國水泥廠發展初期，曾出現盲目投資的傾向。郭文叁上任后，立即著手清理無效投資，最大限度地減少了投資損失，扭轉了盲目投資的傾向。郭文叁不僅管住了企業的錢，還大膽問“外面”要錢。“十四大”后，市場經濟體制逐步確立完善，提出企業不僅要從經營中獲取資金，還要從資本市場取得資金。

彼時的郭文叁便意識到，越早吃透政策，企業便越早獲益。于是，剛上任，他便找到安徽省政府，研究利用外資的可能性。研究合資模式、選擇合作對象、資產評估……郭文叁一邊抓生產，一邊“摸著石頭過河”，經過1年多的籌備與各方商談，1995年1月，中外合資的安徽海螺水泥正式成立，外資以2500萬美元現金入股，用于技術改造。

在1994年郭文叁第一次提出要“居安思危，多種經營，走出山溝”的戰略后，雖引得議論紛至沓來，但最終統一了思想認識，進而落戶蕪湖，開始了一業為主，多種經營，跨地區、跨行業的發展戰略。

隨著企業兼并和跨行業經營的進展，寧國水泥廠的管理體制明顯不適應發展的新形勢。1996年8月，安徽省政府正式宣布批準成立安徽海螺集團有限責任公司，同時宣布授予國有資產經營權。其后，任命郭文叁為公司董事長兼總經理。海螺集團的成立，可視為海螺人新的里程碑、新的起點。

2、創低投資先例，引領行業技術

海螺水泥之所以被業內高度認可，除了其長期領跑的銷量與利潤外，主要有兩點：一是海螺的成功，加快了新型干法水泥工業的發展，讓國內水泥的每噸投資從千元級別下降到了300元左右，使得水泥行業投資合理、回報合理；二是全行業共享了海螺的技術進步。

1995年4月，寧國水泥廠利用自己累積的資金和外資開工建設日產2000噸熟料新型干法生產線。該項目總投資3.4億元，工期僅18個月，投產后很快達到設計產量，創新當時國內外同等規模水泥廠建設中投資最低、工期最短、建設質量最好的新紀錄。

項目建成后，在國內水泥界引發轟動式效應，郭文叁和海螺瞬間成為各方拉攏取經的對象，出于地方國企的身份，他們也傾囊相授，來者不拒。 寧國水泥廠日產2000噸熟料新型干法生產線的成功建設，解決了我國水泥預分解窯新型干法生產技術發展中遇到的投資過高問題，是技術管理上的重大突破。

之后的發展中，海螺始終保持著領跑水平。日產5000噸生產線、日產萬噸生產線、第一個千萬噸級熟料生產基地、世界上技術最先進、單產規模最大的日產12000噸生產線......接連誕生。

此外，郭文叁特別喜歡強調企業的社會責任感。他不僅說到還做到，并影響到整個水泥行業。在探索水泥工藝技術期間，郭文叁持續在環保節能上下功夫，他們研發出了第一套水泥純低溫余熱發電機組、第一套利用水泥窯處理城市生活垃圾的系統……后來，海螺干脆做起了城市生活垃圾焚燒項目和廠區藍天綠水計劃，建成了兩條世界最強的垃圾處理系統。

可以說，在郭文叁帶領下的海螺集團加快了我國新型干法水泥的發展，并引領我國水泥工業技術達到世界一流水平。

3、開中國水泥行業境外上市先河 向現代企業跨越

1997年9月，為完善現代企業管理制度，實現管理與國際接軌，羽翼初豐的海螺集團發起成立安徽海螺水泥股份有限公司，并于1997年10月在香港成功上市，開創了中國水泥企業境外上市的先河，開啟了歷史性航程。如今，海螺水泥總市值一度超過3000億，穩占水泥業頭把交椅。

2002年，海螺水泥成功發行A股，成為中國建材行業首家A+H股水泥上市公司，實現企業與國際、國內資本市場的成功對接，并在隨后的發展過程中，進行了一系列資本運作，配售7220萬股H股，公開增發2億股A股，募集資金120多億元，為全國范圍內的大規模布局提供了有力保障。

向現代企業跨越，不僅僅體現在上市方面，海螺改革集團產權制度，同樣是不得不提的大事。2002年開始，在中共安徽省委、省政府的領導下，有關廳、局的指導下，海螺改制工作有序、穩妥進行。2003年底順利完成，海螺集團從國有獨資轉變為國有控股。

4、首創“T 型”戰略 海螺發展戰略的基石

在海螺水泥的發展中，”T型“戰略是不得不提的一個重要因素，這也是國家有關部門和以郭文叁為首的海螺領導層集體智慧的結晶。

所謂“T型”戰略，是通過長江水路和東部海岸線共同組成水運航道，將海螺的熟料基地與華東水泥需求最旺盛的沿江、沿海市場相連接的發展戰略。此后，海螺在兩廣市場亦復制這種戰略，形成了華南市場的“小T型”布局。郭文叁表示，水泥行業是個典型的“物競天擇適者生存”的行業，公司東部、南部均是結合了區域市場特征采取了“T型”戰略、“大型熟料基地”戰略。

早在上世紀90年代末，郭文叁便提出“T型戰略”，以蕪湖為中心點，在沿長江和沿海地區，有礦山資源的地方建半成品熟料基地，無資源但有市場的地方，建立粉磨站，通過長江將市場和資源有效聯系，大幅降低成本。

水泥這樣投資大的行業，并購重組是最有效的擴張方式。“T型戰略”初期，郭文叁希望通過并購做大，但他們畢竟只是一家地方性國企。所以，海螺不僅并購不順，還吃過被“并”的虧。重組不成，海螺便通過大規模投建、小規模并購的方式，不斷擴充版圖。

自建的工廠無疑更利于把控，郭文叁得以將管理全面復制到每個廠區。海螺的品控管理在業內是出了名的嚴格，其磨機每兩小時取一次樣測試，隨時掌握品質情況，每家工廠均是如此。這樣的高度品牌化和統一化，在全球水泥產業中獨一號，其一如既往的高品質，奠定了“世界水泥看中國，中國水泥看海螺”的根基。

5、走出中國，打造世界的海螺

2011年，海螺揚帆出海，拉開國際化發展的大幕。

印尼，是海螺水泥走出國門的第一站，奠定了整個國際化戰略堅實的步伐。此后，郭文叁帶隊的班子反反復復地對石灰石礦山、航道、煤礦等進行實地考察，走訪水泥銷售點一并與印尼高層接觸，詳細了解石灰石資源、原燃材料、廠址、碼頭、道路交通、水泥市場等情況，將國家層面的“走出去”戰略轉化落地在企業戰略中。

2013年9月，共建“一帶一路”倡議提出，郭文叁表示，在“一帶一路”等一系列國家政策指引下，中國水泥業將迎來一次新的重大海外發展機遇。

從拉開國際化發展的大幕，到“十二五”末，海螺集團順利完成東南亞市場布局。“十二五”期間，海螺海外足跡遍及印尼、緬甸、柬埔寨、老撾、俄羅斯等國，落實發展項目12個，海外員工1200多人，完成海外投資42.5億元，實現了從單一產品出口，到承建國際工程，再到海外投資建廠的大步跨越，成為安徽省屬大型企業和中國建材工業“走出去”的先行者。

中國水泥業素有“雙雄”的說法：一位是中國建材集團宋志平，另一位是海螺集團郭文叁。“雙雄”之中，宋志平以“柔”著稱，而郭文叁特點則是“硬”。

從寧國水泥廠到海螺集團、再到A+H的“海螺水泥”，從安徽一隅到“中國水泥看海螺”、再到縱深海外，從長三角“T型戰略”的海螺模式到開拓華南甚至全國市場……在郭文叁的強勢帶領下，海螺不僅引領了中國乃至世界新型干法水泥發展潮流，更奠定了在中國乃至世界水泥行業的龍頭地位。郭文叁也由此被業內譽為當代最偉大的水泥企業家之一。