屯河三年前還在做水泥，如今一躍成為番茄巨頭，頗有點橫空出世的味道。屯河的背后是德隆國際戰略投資有限公司。

　　德隆為屯河設計的發展模式有些特別。它不是看準一個產業、一類產品，從頭做起，由小做大，闖市場，打品牌，而是利用資本市場，通過并購、托管、委托加工等形式，對一個產業進行整合。不做則已，一做就整合成產業龍頭。

　　屯河因此受益。它不再與附近的水泥企業打價格戰，成功轉型。

　　新疆的番茄產業因此受益。過去擁有資源優勢卻不賺錢，而今賺大錢。

　　德隆的整合模式讓人刮目相看。

　　整合：從加工到銷售

　　屯河是新疆第二大水泥企業，1996年掛牌上市。同年，德隆受讓部分集體股，以第四大股東進入屯河。1998年，德隆控股屯河股份的母公司，成為屯河的大股東。1999年，屯河與同樣經營水泥的新疆天山股份進行重組，把水泥業務全部轉讓，轉向經營番茄。

　　屯河按照德隆的戰略規劃開始整合。先是整合加工環節。在一年多的時間里，以低成本收購了新疆原有十幾家番茄醬廠，生產能力迅速達到亞洲第一。隨后整合市場。屯河收購了具有20多年經營資歷的美國番茄醬銷售商新瑞公司和意大利甘多弗公司，并與世界知名食品品牌———亨氏建立合作關系，成功打入國際市場。在國內，屯河于2001年以合資組建方式控股北京匯源集團，贏得匯源成熟的銷售網絡。

　　這番動作下來，屯河的番茄醬產量已占到國內市場的85%，全球市場的10%，預計今年出口創匯將突破4000萬美元。

　　資本的力量

　　種番茄，新疆有優勢：日照長、晝夜溫差大、病蟲害少，果實質量好，特別適合做醬。新疆土地廣袤，勞動力資源豐富，成本遠低于美、澳等番茄生產大國。

　　德隆早就看準這個資源優勢，但并未急于去做這個市場。一切，從控股屯河開始。

　　屯河扮演的究竟是個什么角色？德隆的董事長唐萬里坦言，控股屯河就是看中其上市公司的融資功能。

　　據介紹，番茄醬生產基地建成現在的規模，先后投入數億元。以德隆原有的資金實力，絕對達不到。這些錢大多數是配股資金，也就是從資本市場來。2000年，屯河進行了103比例的配股，每股配股價12.5元，獲資金2.4億元。這些資金支持了屯河重組、兼并、收購。

　　買殼上市，是德隆整合戰略中最關鍵的一步。正是通過資本市場，德隆獲得了產業整合的資金，并以資本運作為杠桿，層層并購，迅速取得了產業整合的控制權和操作權。

　　特別值得一提的是資本在整合加工環節所發揮的作用。

　　新疆原有幾十家番茄醬廠。1991年，新疆自治區政府曾想過將各個小廠合并，組成一家大企業。行政推動重組遇到了極大的阻礙，東家說了西家不算，就連重組后企業的一把手誰來當都爭執不下。只好作罷。德隆整合用的是經濟手段，資本是工具，產權是紐帶。資本的流動性、產權的市場化，成全了德隆的整合戰略。兼并、收購、控股、參股，不僅阻力小，很多小廠還千方百計往上靠，順利地轉化成屯河的車間。

　　用資本來說話，而不是借助行政干預；以產權來運作，而不是簡單捆綁，這恐怕正是德隆不大量投資、不直接建廠，卻達到產業整合的訣竅。

　　整合的優勢

　　整合的優勢很快顯現。

　　先說種子。新疆的番茄種子多年不變，不少已經退化。果實一擠都是水，出醬少，成本高。德隆投入上千萬元，引進優質的番茄種子，補貼差價后提供給新疆10萬農戶，原料有了保證。這一步，整合前的小企業沒有一家能做得到。

　　再說質量。食品要進入歐美市場，質量不能有一點馬虎。德隆出資百萬美元，從全球最大的番茄加工企業——美國亨氏挖來七位技術專家，產品順利通過美國FDA認證和歐洲認證。

　　再談生產。在德隆之前，新疆的幾十家番茄醬廠規模小、資金不足、產量低，多年來始終超不過10萬噸。守著好資源，沒有一家企業賺到錢。屯河對這些小企業兼并重組之后，資金、技術、設備、人員，各種要素重新組合，生產規模迅速提升，兩年多的時間，產量提高到20多萬噸。

　　市場也是這樣。德隆也自己搞銷售，但德隆更瞄準成功的銷售商，進行并購，直接獲取成熟的銷售網絡。有產量，又有暢通的銷售渠道，在國際市場上說話就有分量。過去新疆的番茄醬也出口，但基本處于拾遺補缺的位置，國際上減產了就來這里收購，豐收了就沒人要。現在，屯河已能左右全球番茄醬的價格。

　　五指攥成拳。德隆的介入使番茄這一新疆的資源優勢成功地轉化為市場優勢、經濟優勢。

　　傳統的企業是買進原料、生產產品、賣掉產品獲取利潤。德隆沒有這個過程，直接對成熟企業進行重組。唐萬里的說法是：“我們介入制造業時，中國經濟已從賣方市場轉為買方市場。如果按傳統的模式做，很可能是辛辛苦苦長大，再和別人打價格戰。我們尋找了另外一條路，瞄準一個行業，利用資本市場整合資源，盤活存量資產。”

　　目前，對德隆的這種發展模式人們雖然還有爭議，但如何用市場手段整合資源，德隆無疑提供了一種新思路。