近年來，行業調整、節能、環保、市場準入、差別電價、生產許可證等政策，將加速落后水泥產能的淘汰，意識到競爭加劇的危機，三獅在2006年開始啟動信息化工程，并在2007榮獲年度“中國企業信息化500強”最佳企業資源規劃(ERP)應用獎，目前的三獅正憑借其堅定的信息化建設戰略以及所取得的可量化的明顯成效，正朝著構建“鼠標”之上的數字水泥世界穩步邁進。 　　

　　“墨西哥的CEMEX公司有著非常成熟的管控體系和IT架構，已經做到了用GPS定位他們在全球的水泥攪拌車的位置，三獅現在還做不到這一點，但我們正在朝此邁步。”在風景秀麗的杭州，浙江三獅集團有限公司主管集團財務與信息化建設的總經理助理駱曉華充滿信心地昭示了三獅將世界水泥行業巨頭為標桿的信息化建設雄心。

　　三獅集團有限公司是經浙江省政府批準設立的國有獨資公司，集團現有總資產近40億元，主導產品為水泥及其衍生產品，“三獅牌”水泥為國內知名品牌。年產高標號水泥約2000萬噸。除廣泛用于國家重點工程外，作為國際建材局確的12個水泥出口基地，三獅的產品還批量出口東南亞國家和南太平洋地區。最近，世界第一大橋-杭州灣跨海大橋工程水泥招標中，三獅水泥一舉中標，成為其首選產品。

　　近年來，行業調整、節能、環保、市場準入、差別電價、生產許可證等政策，將加速落后水泥產能的淘汰，意識到競爭加劇的危機，三獅在2006年開始啟動信息化工程，并在2007榮獲年度“中國企業信息化500強”最佳企業資源規劃(ERP)應用獎，目前的三獅正憑借其堅定的信息化建設戰略以及所取得的可量化的明顯成效，正朝著構建“鼠標”之上的數字水泥世界穩步邁進。

　　突圍“浙江現象”

　　“信息化也是生產力，它已經成為三獅內在價值最重要的組成部分。”駱曉華強調了信息化對三獅集團管控與價值創造的戰略地位，而三獅的數字化歷程更像是一場突圍 “浙江現象”的戰役。

　　浙江的水泥業在發達的民營經濟沖擊下發展得非常快，整體年產量達到1.5億噸，而全國年總量大概是12億噸。但由于技術含量不高，水泥業的進入門檻不高，企業也紛紛介入，水泥市場競爭加劇。特別是新型干法水泥生產線的推廣、產能不斷增加，而供需市場千變萬化，不可避免地誘發了水泥價格戰。“浙江是全國水泥單省產量最大的地方，同時也是全國水泥價格最低的地方。”“這就是所謂的‘浙江現象’” 駱曉華解釋道。

　　隨著煤、電漲價以及運輸成本增加，行業銷售成本增速一直保持在高位，利潤總額出現大幅下降，傳統的管理模式之下，企業管理水平與生產力的發展的不相適應日益彰顯。水泥行業的集團企業，大多都是從單一工廠通過并購聯合和建設新廠逐步成長起來的。從單廠到多廠的過程使集團化管控迫在眉睫，如何通過建立信息化管理平臺來解決“集而不團”的問題已成為水泥集團企業發展的瓶頸。三獅從上世紀九十年代末期到現在的十年時間里，產能從100萬噸飆升到2000萬噸，分、子公司發展到30多家。核心問題主要是傳統管理方式難以駕馭和實施大集團管理戰略：集團各下屬單位布局分散、管理幅度大;第二，水泥業作為高能耗行業，必須對節能減排有更多的考慮，以期保持競爭優勢。此外，企業上市、并購也給管理帶來了很多新的要求，“因此，三獅迫切需要更高程度的信息化為集團提供必須的管理和技術支撐，以加強集團集中管理、統一管控。”駱曉華表示。基于上述分析，三獅認為，要達成既定目標必須滿足以下三個方面的管理需求：

　　(1) 資源協調、成本否決，需要集中管控
　　(2) 統一計劃、連續生產，需要集成制造
　　(3) 產業鏈條、區域屬性，需要協同商務

　　“不成功，就下崗”

　　其實，早在2002年三獅集團的信息化建設就被正式提出，那時在整個水泥業里開展信息化建設的企業并不多，在參觀了一些其他行業的信息化標桿企業后，2004年三獅決定從北京一家公司推出的銷售系統入手啟航它的信息化之旅。“但它并不是集成系統而是一個單點系統。”駱曉華坦言。

　　根據2004年的使用單點銷售系統的情況，三獅開始全面構思整個集團信息化建設。由于當時三獅還沒有設立信息中心，信息化的工作只是由集團辦公室下設一個子單位負責，無論是信息化的認識、操作還是前瞻性的判斷上，都缺乏專業人才。在這種情況下，三獅做了一個“專業動作”——聘請了一家擅長信息化建設的管理咨詢機構與企業共同推進信息化進程。

　　2006年，在三獅、中國水泥協會和咨詢公司的共同努力下，三獅集團十年信息化建設整體框架出爐，“整個框架分三步走，從基本實現到逐步提升，最后我們希望能夠建設成為一個卓越的管理系統。”駱曉華介紹道。

　　項目開始實施后的首要工作是“選型”。2006年8月，三獅的招投標工作全面啟動，吸引了國內外的多家知名廠商。經過了8個月時間的調研，三獅最后選定了用友NC集團管理軟件，以期全面提升企業競爭力。

　　從2007年5月項目正式啟動到現在，集團已有下屬13家核心單位財務、庫存、票據系統上線，2008年4月份NC5.02版在整個集團內升級完成，5月份桐廬三獅的生產、成本模塊上線，同時完成了中控系統(DCS)的所有數據跟ERP系統的接口。

　　目前三獅集團是國內第一家進行DCS和ERP銜接的水泥企業，預計在6月底集團BI可以上線，并于今年夏天在其他子公司進行整體供應鏈系統全面推廣。“國外的大型水泥集團，如法國拉法基(LafargeS.A.)集團等均在生產過程中全程采用了先進的生產控制系統，如集散控制系統(DCS)、計算機控制系統(SCADA)、制造執行系統(MES)等。”駱曉華始終將國際一流企業作為三獅努力的目標。

　　信息化建設的過程在任何企業都不會是一帆風順的。在流程重塑中必然會涉及分子公司原有的利益，三獅最終通過信息化手段逐步削藩，最終結束了“軍閥割據”的混亂局面。“最初的階段大家都很排斥，但我們這個傳統企業也用了最‘土’的方法——不換腦子就換人。我們都簽了軍令狀，信息化建設不成功便下崗。”

　　事實證明這個“土”的方法其實很奏效。其中一個看似不經意的細節卻起到了關鍵的作用：三獅每年都招聘一些剛畢業的大學生，他們接受新事物能力強，這股新生力量也成為抵制信息化的“釘子戶”們的一針抗生素。

　　找到正確的方法之外，對于信息化這個“一把手”工程的成功，與來自集團領導的全力支持是密切相關的。三獅集團董事長、總經理姚季鑫“將信息化建設作為企業發展最重要的戰略之一，給予信息化建設資源優先權，全力保障信息化建設所需的人、財、物各類資源的供給;給予信息化建設決策優先權，為信息化建設掃清變革障礙”的觀念和做法是使得各類重大問題在集團內得以迅速解決的關鍵。

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　　信息化下的“大一統”

　　根據三獅集團的特點和發展趨勢，搭建統一的信息化平臺，實現涵蓋整個公司集團財務、供應鏈、人力資源、生產制造、設備管理等所有業務流程的管理，并在此基礎上衍生商業智能、決策支持功能，最終實現集團管理信息化是“數字三獅”的終極目標。

　　回顧整個實施過程，駱曉華頗有感觸地說： “集團管控的管理模式對企業非常重要，我們要做的不是單一模式，而更看重的是一個可復制、可推廣的平臺，類似一本操作手冊，建立一個集成一體化的信息平臺，并以此為基礎，構建整個信息管理系統。”

　　實際上，對企業而言資金流和物流都是往一個固定的方向單向運作，而信息流則將用雙方在整個運作過程中串連起來，無論是企業內部，企業和社會之間，經濟組織和非經濟組織之間，通過這個系統都可以有效溝通。

　　“集中管控、協同集成是一個總原則，要建立統一的基礎數據、統一帳套、統一會計科目體系;并建立統一的管理政策和業務流程，通過對管理制度業務流程的固化，實現順利采集各類信息，消除信息不對稱，為打通財務與業務的傳統壁壘提供了可能，因而為管理層作出及時準確的決策提供真正有價值的數據支持。”

　　為實現這個目標，在這個復雜而艱難的征途中，企業用戶實施管理軟件的主要目的是切實提升企業的管理水平，但這種提升的程度在某種程度上是難以量化描述的。因此，在實施過程中，會容易忘記預期目標，在各種利益均衡和困難面前降低原有的目標，或在局部成功以后增加新的目標，實施管理軟件將得不到其預期的效果。對于企業用戶來說，堅持大的原則，維持原有目標不受侵蝕是其實施成功的重要因素之一。

　　此外，實施顧問的角色也很關鍵，作為企業的合作伙伴，他們的角色是將管理軟件與企業實際業務相結合。通過他們的培訓，促使先進的管理思想在企業上下達成共識;將軟件功能為企業未來的需求留有余地;積極地進行企業流程的重組和優化，將更多精力由IT項目轉向管理項目。

　　據駱曉華介紹，三獅集團的信息化項目實施后的多項效益指標都有明顯改善，如依靠信息系統運作的票據中心每年節省的財務費用一項就近千萬，其他采購成本、生產成本與管理成本也均有所下降。(詳見表1)

　　表1. 三獅信息化項目實施后部分效益指標對比如下：

　　此外，從集團管理的層面看，三獅的信息化效果顯著。主要表現在以下幾個方面。首先，通過建立一套賬，執行統一的會計政策，核算與管理控制制度等方式來實現集中監控，基于統一平臺構建了集團完善的財務報告體系和內控制度。極大改善了過去集團層面缺少統一的、完善的財務報告體系和內控制度的狀況。其次，基于統一成本平臺，有效進行實際成本、標準成本管理，強化成本分析改變了過去無法有效進行成本歸集，管理難度大的問題。第三，過去，集團各下屬公司、工廠各自制定生產計劃，無法形成從集團到公司、工廠、車間的垂直計劃體系;實施信息化之后，經過集團日排產管理形成的生產訂單作為車間生產任務進行執行，實現了在流程上完整控制整個計劃、生產、檢驗、入庫的各個環節，并達到了控制生產、實時生產和質量監督的作用。第四，以往由于集團下屬公司各自制定計劃、分散管理，無法實現集團整體的生產計劃調度管理，只是通過紙制報表靜態調度;實施信息化之后，集團對各個廠的每日當班運轉情況、分時匯報情況、生產異常情況等進行查詢，并可以通過圖表的形式進行展現，為每日的生產調度提供依據;實時查詢各個廠的生產日報，及時了解各個廠的生產情況，并實現了對總調-分調管理模式的逐級控制。第五，原來大宗原燃料采購與計量管理系統獨立運行，造成信息孤島，不能有效管理大宗原燃料;實現ERP系統與計量系統集成后，對企業的物流的發生值進行計量管理，通過計量器具實時數據與ERP系統接口開發直接掛接，系統提供磅房計量管理。第六，過去，各部門信息不共享，造成重復勞動，財務業務分離;而現在采用的NC的財務管理系統與采購管理系統、銷售管理系統、庫存管理系統、預算管理系統、報表系統是無縫集成的，所有數據通過動態會計平臺對財務管理系統實時傳遞。

　　三獅的信息化之旅印證了“鼠標+水泥”的威力。“未來三獅要借助ERP系統這一有力工具，落實先進的管理思想，并通過培訓等方式為三獅集團培養更多的信息化管理人員、ERP維護人員等專業人才，為后續信息化建設的進一步展開奠定基礎。以信息化推動管理的變革，讓管理思維科學化、規范化的落地生根，是三獅集團信息化的中期目標，而在“十一五”末期躋身世界水泥十強，則是三獅的更高追求。”駱曉華對信息化的未來充滿期待。

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