中國建材集團董事長宋志平

　　“并購”已經成為當今中國水泥界最閃亮的詞語，中國建材首當其沖！

　　中國建材成功拿下海螺集團的徐州萬噸線后，一發不可收失，接連拿下光宇水泥、尖峰水泥、虎山水泥、立馬水泥、錦龍水泥、江西水泥、韶峰水泥、安吉水泥等一大批企業（詳見中國水泥網Ccement.com企業專題）。

　　對于中國建材如此大的并購動作，行業是褒貶不一。在這里筆者先來講述一下世界鋼鐵大王米塔爾成功的故事。

　　1980年開始創業的米塔爾幾十年來不斷購進鋼鐵企業，并把它們的資源進行優化組合，逐漸將一家規模不大的企業發展成為全球鋼鐵霸主。

　　讓我們來剖析一下米塔爾成功的秘訣。

　　首先，強有力的資本運作為企業大舉并購提供了資金上的保證。

　　其次，選擇在鋼鐵行業最不景氣的時機進入。

　　鋼鐵行業過度的競爭導致了其煤炭、鐵礦石供應的上游企業商及汽車制造商等下游企業掠走了鋼鐵行業的正常利潤，導致行業產量過剩，很多企業瀕臨破產的邊緣。在這種情況下米塔爾選擇了大舉并購。在當時很多人嘲笑他，可他卻笑到了最后。

　　再次，實現各企業之間的協作。

　　協作市場保證利潤。各企業之間的市場有效進行協作，不再是惡性競爭。企業之間的產品進行協作，根據市場的需求來進行產品的生產。聯合采購，降低成本。

　　最后，整合同部資源達到最佳效果。

　　米塔爾集團內部還集中了世界上最好的資源和技術。 比如說，羅馬尼亞人在鼓風爐技術方面全球領先，波蘭人在生產焦炭方面首屈一指。米塔爾還專門請來了比爾•斯科廷——麥肯錫公司的前任顧問，來確保公司在內部整合資源方面達到了最佳效果。

　　通過比較，我們發現中國建材與印度的塔塔集團有著異曲同工之處。

　　首先，中國建材集團的掌門人宋志平是一個資本運作高手。中國建材在香港的成功上市為整個中國建材在中國水泥行業界的大舉并購提供了資金支持。

　　其次，中國建材選擇了中國水泥行業相對比較低迷的時期進入。目前絕大部分的并購是發生在浙江省。浙江省的水泥企業在經過2003-2005年的近似瘋狂的大上水泥生產線后，其產能已遠超過了市場的需求量，盡管浙江省的立窯關閉也達到了100%，但是也沒有能夠阻止浙江水泥行業的全面虧損。在這個時候，浙江的水泥民營企業想退出水泥行業，中國建材進行大舉并購，雙方一拍即合，于是上演浙江水泥并購大戰，同時利用央企及國資背景并購大型國有水泥企業，最終成立了南方水泥公司。中國建材占有了浙江市場的絕對控制權。

　　其次，中國建材學習國外成功并購經驗，大舉并購以股份為抵押成為利潤的保障。中國建材的大舉并購卻沒有相應的人才團隊進入到被并購的企業進行內部的整合及提升，這是中國建材目前最大的一塊軟肋，但是中國建材卻有一高招，就是以股份抵押成為并購企業的利潤的保障。對于收購的企業，中國建材不是100%收購，還留有20%左右的股份給被并購的企業。被并購的企業老板蛻變為中國建材下屬企業的職業經理人，對于職業經理人中國建材有考核的指標，如果超額完成指標有獎勵，如果考核完成不了，就按未完成的差額折算成股份從被并購的企業中的20%左右的股份中扣除。對于被并購的企業來說既有壓力也有動力，在中國建材對下屬企業的轉型期間有保障。有精力來進行更大的擴張。

　　如何實現被并購企業的協作及內部資源整合，是擺在中國建材面前最大的一個問題。處理好這個問題，中國建材將會厚積薄發。這個問題的關鍵所在是人才。大量的人才從何而來，是空降，還是內部培養？相信中國建材的掌門人宋志平已胸有成竹。