子曰：“三十而立，四十而不惑，五十而知天命。”意思就是說，孔子三十歲時，能立身處世；四十歲時，可以免于迷惑；五十歲時，已經能夠領悟天命了。孔子是這樣，那么一個五十歲的企業又會是怎么樣呢？是否也能清楚把握自己的命運？作為水泥行業最早的上市公司，尖峰集團剛剛走過五十年的發展歷程。特別是2007年與南方水泥的合作，再次使其成為行業關注的焦點，尖峰的未來會有什么樣的改變？2008年初，中國水泥網訪問了浙江尖峰集團董事長蔣曉萌，聽他講述尖峰的發展思路。

　　柳暗花明又一村

　　對尖峰來說，2007年除了與南方水泥的合作之外，還有一個不為外界關注的消息——原公司董事長杜自弘卸任，蔣曉萌正式接任。

　　杜自弘時代的尖峰，憑借著“快半步哲學”，創造了一個又一個的奇跡：通過跨所有制橫向聯合，企業規模迅速擴大。1987年，組建“尖峰水泥集團”。隨后，進行股份制改造。1993年，尖峰成功上市。

　　然而，資金充裕后的尖峰也開始了產業多元化的發展模式，進入十幾個投資領域，如陶瓷、通訊、旅游、貿易、電子等等。雖然在水泥主業上也有較大投入，但相比蓬勃發展的浙江民營水泥企業來說，速度太慢。到2006年，尖峰已陷入了上市以來的低谷：外部，省內的礦山資源已經瓜分殆盡，市場過度競爭，價格持續低迷；內部，雖有響亮的品牌，但是沒有強有力的產能支撐。省內擴張沒有空間，走出去又缺乏資金，再加上老國企的包袱，如果沒有醫藥業務的支撐，上市公司的業績就會缺乏亮點。

　　就在這時，中國建材集團進入了尖峰的視野。蔣曉萌說，之前他們也和許多企業談過合作，但之所以最后選擇中建材，原因有三：首先是雙方都是國企，文化、歷史背景有許多相通之處，同時又都是上市公司，管理規范；其次是有相同的使命感，都希望能夠成為水泥產業的整合者，通過整合做大做強；再次是與中建材的管理層接觸后，也感受到了對方的誠意，想干也能夠實實在在地干事。

　　于是就有了接下來一連串的行動：

　　2007年8月，尖峰出資1.05億元（占3%）入股南方水泥有限公司。

[Page]

　　同時，尖峰水泥以實物資產出資1.4億元（占35%）與南方水泥以現金出資2.6億元（占65%）合資組建浙江南方尖峰水泥有限公司。

　　此外，尖峰水泥與南方尖峰共同出資組建一家水泥銷售公司——浙江金華尖峰水泥銷售有限公司。

　　現在來看合作的成果還為之尚早。然而，蔣曉萌已經看到了雙贏的局面。對中國建材來說，能夠利用尖峰的品牌、技術和人才優勢，加快浙江省內的水泥企業整合步伐。特別是南方水泥在金華地區的水泥投資項目（包括投資、生產、經營、管理）都以南方尖峰為核心，利用尖峰的品牌和人力資源進行整合，以取得金華市場的主導地位。目前，蘭溪三源、虎鷹、立馬、松濤已納入了南方水泥的版圖。對尖峰來說，把部分資產置換出來，降低了資產負債率，增加公司的現金流。而且，沒有了生存的壓力，還能夠加速走出浙江，到其他地方投資。比如拖延很久的湖北大冶尖峰項目現在進展迅速，即將在上半年投產。蔣曉萌用了有趣的比方來形容這個合作，就是女孩子找對象——太早，還沒弄清楚對方情況；太遲，就容易掉價。對尖峰來說，是找準了時機才嫁人。

　　合作創新強主業

　　新年伊始的蔣曉萌雖然還是忙碌不已，但是神情卻很輕松，因為他說：“尖峰現在是找準了方向輕松上陣。”他為尖峰確定的戰略就是——合作創新強主業，規范科學求發展。

所謂合作，是指水泥產業的發展思路。過去尖峰的發展模式是“百分之百靠自己”，雖然穩扎穩打，風險很小，但是速度太慢，遠跟不上行業的高速發展態勢。而現在尖峰歡迎各種方式的合作，只要能把尖峰品牌推得更遠。既可以用獨資或控股的方式建設生產線，也可以利用尖峰的品牌和人才優勢，與其他企業合作建設生產線，還可以利用尖峰幾十年的經驗，積極整合水泥資源。

　　現在的南方尖峰還是采用“尖峰”的品牌進行銷售，而在合作時，尖峰并沒有把品牌轉讓過去，只是提供給南方尖峰有償使用。隨著中國建材整合步伐的不斷深入，尖峰品牌的影響力也在增大。省內的水泥產能轉讓給南方之后，尖峰集團更專心地對外發展和擴張，除了湖北大冶的項目之外，還計劃在廣西投資布點，三年內，尖峰牌水泥產能將達到1000萬噸。

　　所謂創新，是指醫藥產業的發展思路。醫藥是高科技行業，只有創新才能獲得更大的回報。尖峰藥業通過十多年的發展，已經取得了豐厚的成果，獲得多項專利，建立了博士后流動站。但并不是說就此可以高枕無憂，必須不斷創新，才能保持行業內的領先地位。

　　所謂主業，就是水泥和醫藥，未來尖峰還將剝離其他產業，從“絕對多元化”轉向“相對多元化”，突出水泥醫藥兩大產業。水泥行業是門檻低、投入大、收益穩、風險小，明顯受經濟周期波動的影響，而醫藥行業是門檻高、投入大、風險高、回報高，不受經濟周期影響。所以，這兩大產業正好可以互補，分散風險。

　　在蔣曉萌看來，一個企業的發展，要么成為產業的整合者，要么成為技術的領導者，除此之外，別無出路。水泥是資源性的行業，搶占資源，進行產業鏈的整合對企業的生存至關重要。對上游，要搶占礦山資源。對下游，就是延伸進入混凝土領域，通過控制終端用戶，來保障產業利潤的最大化。而醫藥產業的目標，就是努力成為行業技術的引領者。

[Page]

　　規范科學求發展

　　企業要發展得更健康，必須建立起規范的行為規章制度和嚴謹、科學、前瞻的投資體系。沒有一個嚴謹的決策體系，就會造成投資失誤，給企業造成巨大的損失。同時，對決策者，也要建立起行之有效、責任明確的考核體系，讓錢不斷增值而不是貶值。這是蔣曉萌對公司內部的要求。他說：“當初尖峰到富陽投資建生產線的時候，大家都還擔心，距離這么遠，今后怎么管啊。沒想到現在還都到了湖北。有了規范的制度，管理才能落到實處。”

　　的確，企業的發展離不開創新和擴張，然而，如何有效控制投資風險，是所有企業都必須面對的問題。尖峰的思路是三分之一的收益，用于維持原有產業的生存，三分之一的收益，用于原有產業的擴大發展，剩下的三分之一就用于高風險的創新投資，為企業尋找新的利潤增長點。概括的說，就是大部分收益都是用于原有產業的同心式投入，小部分則用于博弈式投入。比如新能源的開發，汽車尾氣的凈化處理等高新技術產業。　 

后記：

　　在采訪蔣曉萌的時候，我不禁想起了關于鷹的一個故事：

　　據說鷹有70年的壽命，但在40歲時已經老化，此時的鷹只有兩種選擇：要么等死，要么經過一個十分痛苦的更新過程——150天漫長的蛻變。它必須很努力地飛到山頂，在懸崖上筑巢，并停留在那里。鷹首先用它的喙擊打巖石，直到其完全脫落，然后靜靜地等待新的喙長出來。然后用新長出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鮮血一滴滴灑落。當新的趾甲長出來后，鷹便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。5個月以后，新的羽毛長出來了，鷹就重新開始飛翔，昂首度過剩下的歲月！

　　2007的尖峰集團也正如鷹一樣，經歷了痛苦的更新——立窯關閉、與南方水泥合作、產業重組…… 正如蔣曉萌所說：“尖峰有50年的發展歷史，既有過許多病痛，也獲得了許多經驗教訓，是甩掉包袱起飛，還是背著包袱加大油門來飛？對我們這樣一個國有企業來說，只能選擇后者！”的確，在經歷了艱難調整后的尖峰正在重新起飛，雖然還會碰到各種各樣的困難，但在未來的旅途上，必定風光無限！

（中國水泥網 轉載請注明出處）